قاعدة الابتكار 70-20-10-10 لا تعمل إلا مع وجود حوكمة تدعمها9 دقيقة قراءة

ثلاثة وثمانون بالمائة من كبار المسؤولين التنفيذيين يصنفون الابتكار كأولوية من بين أهم ثلاث أولويات. ومع ذلك فإن 3% فقط من الشركات مؤهلة لتكون جاهزة للابتكار.

تعرف معظم المنظمات المعادلة:

• 70% من الموارد تذهب إلى تحسينات الأعمال الأساسية
• 20% للفرص المجاورة
• 10% إلى الرهانات التحويلية

في الممارسة العملية، تخطئ كل شركة تقريباً في ذلك. تحليل واحد وجدت شركات تخصص 49-28-23 في عام 2018 وحوالي 48-26-26-26 بحلول عام 2020.

الفجوة بين الوصفة الطبية والممارسة هي مشكلة الحوكمة. المنظمات تفهم القاعدة. هم فقط يفتقرون إلى النظام لحمايتها.

الشركات التي تحقق باستمرار الهدف 70-20-10-10 لديهم شيء مشترك. لقد بنوا هيكلية حول القاعدة، وليس فقط النية.

ما تنص عليه القاعدة في الواقع

إن ثلاثة آفاق ليست مجموعات اعتباطية. إنها مسارات عمل متميزة ذات آفاق زمنية وملامح مخاطر ومقاييس نجاح مختلفة.

أفق 1 يحافظ على استمرارية العمل. تتضاعف التحسينات التدريجية ويتضاعف التميز التشغيلي، ولكن بدون الانضباط، ينجذب H1 بطبيعة الحال إلى 80% أو 90% من المحفظة.

يوسع الأفق 2 من نطاق الأعمال إلى مساحات مجاورة: شركة برمجيات تقوم ببناء خدمات استشارية، وشركة تصنيع تطلق منصة رقمية. مخاطر متوسطة، ومردود متوسط، ومنطق تجاري واضح.

ينشئ Horizon 3 طبقة جديدة تماماً: نماذج الأعمال الجديدة, أسواق جديدة تمامًا، وقدرات غير موجودة بعد. هذه نادراً ما تنجح، ولكن عندما تنجح، فهي مهمة.

مفارقة العودة التي تجعل من الصعب متابعة هذا الأمر

إليك الجزء غير المريح. نسبة العائد المعكوس إلى تخصيص الموارد.

وعادةً ما تحقق الأعمال الأساسية عوائد سنوية تبلغ حوالي 101 تيرابايت و5 تيرابايت سنوياً، بينما تحقق الابتكارات المجاورة حوالي 201 تيرابايت و5 تيرابايت. أما الرهانات التحويلية التي تنجح فغالباً ما تعود بعائدات تبلغ 701 تيرابايت أو أكثر، وأحياناً أعلى من ذلك بكثير.

وهذا يخلق حافزًا ضارًا. إذا كانت العوائد الكبيرة موجودة في H3، فلماذا التخصيص إلى 70% الذي يحقق مكاسب متواضعة؟

الإجابة هي مرونة المحفظة. لا يمكن لأي شركة توقع ما رهان Horizon 3 الذي سيعمل.

تنهار المحفظة التي تميل نحو التحسينات الأساسية عندما تفشل الرهانات، ومعظمها يفشل. كما أن المحفظة التي تنحصر في التحسينات الأساسية محكوم عليها بالفشل رياضيًا مع تحول الأسواق وابتكار المنافسين.

يمنح هيكل 70-20-10-70 H3 وقتًا لنضج H3 قبل أن يصبح النواة متقادمًا. وقد أثبتت شركة IBM ذلك من خلال تغذية خط الأنابيب؛ ودحضت جنرال إلكتريك ذلك من خلال تجويع تنفيذ النواة.

توازن القاعدة بين البقاء والنمو. من الصعب تبرير ذلك في جدول بيانات، لكنه الشيء الوحيد الذي ينجح.

أين تخطئ المنظمات في الواقع

الفجوة المستمرة بين وصفة طبية 70-20-10-10 والممارسة الفعلية 49-28-23-23 تخبرنا بشيء ما.

لا تفشل القاعدة لأن الشركات لا تفهمها. إنها تفشل لأن النظام الافتراضي لا الحماية ذلك.

تظهر ثلاثة أنماط من الفشل بشكل متكرر:

1. سوء التسمية: تقوم المؤسسات بشكل روتيني بتصنيف أعمال خفض التكاليف أو تحديث الميزات على أنها أعمال تحويلية لتحقيق أهداف الابتكار. تُقرأ المحفظة بشكل متوازن على الورق بينما لا تزال الموارد تركز على الأساسيات.
2. لا توجد ميزانية مسيجة: تتنافس موارد H2 و H3 في نفس مجموعة الموارد الأساسية. عندما تضعف الإيرادات، يتم خفض ميزانياتها أولاً وتنهار المحفظة إلى 95/5 أو أسوأ من ذلك.
3. المراجعات السنوية بدلاً من إعادة التوازن ربع السنوية: تفتقد المراجعات السنوية الانجراف الفصلي. بعد مرور ثلاث سنوات، تصبح 70-20-10 بهدوء 70-20-10 بهدوء 80-16-4 ويبدأ H3 في الشعور بأنه ترف.

من دون حوكمة مدروسة، ينجرف تخصيص الموارد نحو النواة. لدى النواة المراجعات الفصلية, ومقاييس مجلس الإدارة وضغط الإيرادات من جانبها.

يتم تجويع عمل الأفق 2 و3 لأنه لا توجد آلية لحمايته. فالمشاريع الأساسية لها رعاة تنفيذيون، وهذه الرؤية تضاعف من الانجراف.

وهم 95/5 حقيقي:

تدعي الشركة أولوية الابتكار بينما تذهب 95% من الموارد إلى العمل الإضافي. الرياضيات واضحة ولكن الحكم لا يتبعها.

ما أصابت فيه شركة IBM

نجت شركة IBM من عدة انهيارات السوق, من آلات الجدولة إلى الحواسيب المركزية إلى السحابة والذكاء الاصطناعي. كان كل انتقال عن طريق التصميم وليس الحظ.

وقد استمر هذا النمط في كل مرحلة انتقالية: قامت شركة IBM ببناء قدرات جديدة قبل أن تتراجع القدرات القديمة. وكان نهجها هو الانضباط في خطوط الأنابيب، وليس ثقافة "قمر القمر".

جريج ساتيل‘إن رؤيته الثاقبة تصل إلى الصميم:

“الأمر المؤكد الوحيد المؤكد بشأن الابتكار هو أنك تحتاج إلى تغذية خط أنابيبك باستمرار بأفكار جديدة وإلا ستبدأ حتماً في التراجع.”

لم تصدق شركة IBM ذلك فقط. بل منظم المنظمة لضمان حدوث ذلك.

يتعلق التخصيص 70-20-10 بالبقاء على قيد الحياة. فالجوهري يحافظ على استمراريته، والمجاور يوسع نطاقه، والتحويلي يحافظ على النماذج الجديدة لفترة كافية لتنضج.

وقد حافظت شركة IBM على نفسها من خلال ضمان عدم هيمنة أفق واحد بشكل افتراضي. وهذا الانضباط، الذي تم تطبيقه باستمرار، هو ما أبقى على خط الأنابيب على قيد الحياة.

كيفية تطبيق القاعدة مع الانضباط

ابدأ بـ التدقيق. اعرف توزيعك الفعلي قبل أن تعيد تصميم أي شيء.

راجع مشاريعك النشطة. صنف كل واحد منها حسب ثلاثة معايير

1. الأفق الزمني للتأثير
2. مستوى المخاطرة
3. ما هي القدرة الجديدة التي تخلقها

ثم قم بقياس التخصيص الفعلي للموارد. إذا كنت تطالب بـ 70-20-10 ولكن مراجعة الحسابات تظهر 49-28-23، فإن هذه الفجوة هي نقطة البداية.

استخدم هذه الأسئلة العملية لمراجعة تخصيص المحفظة:

• كم من مشاريعك النشطة هي مشاريع تحويلية حقًا مقابل العمل التدريجي المعاد تسميته؟
• ما هي النسبة المئوية لأفضل المواهب الفنية لديك المخصصة لأعمال H3؟
• عندما تفوت مشاريع Horizon 2 أو 3 مراحل الإنجاز، هل يتم إنهاؤها أو تمديدها بشكل دائم؟
• هل تقوم بإعادة التوازن كل ثلاثة أشهر أم تقوم بمراجعة المحفظة مرة كل عام؟
• هل يتم تقييم مشاريع أفق 2 و 3 على أساس معايير نجاح متميزة، أم يتم تقييمها وفقًا لمقاييس العمل الأساسية؟

بعد ذلك، قم بتسييج الموارد من خلال إنشاء مسارات عمل منفصلة بميزانيات وحوكمة ومقاييس نجاح متميزة. لا تدع H2 و H3 يتنافسان في نفس المجموعة الأساسية.

مقاييس H1 هي الكفاءة والإيرادات؛ ومقاييس H2 هي دخول السوق أو اكتساب العملاء أو توسيع الهامش. مقاييس H3 هي التعلم ونضج القدرات، وليس الإيرادات بعد.

تتكيف النسبة حسب السياق. شركات السلع الاستهلاكية وغالبًا ما تقوم شركات التكنولوجيا بتخصيص 80-18-2؛ وغالبًا ما تخصص شركات التكنولوجيا 45-40-15.

تميل قطاعات الصناعات الثقيلة والقطاعات المنظمة إلى 80%+ إلى الأساسية. ما يهم هو أن أي تخصيص يعكس واعية الاختيار، وليس الانجراف الافتراضي.

لماذا تخرق القاعدة دون وجود طبقة حوكمة

A محفظة تُترك دون رقابة ينزلق نحو المركز. ينطبق تشبيه Vanguard: ستتحول محفظة استثمارية بنسبة 60-40 إذا تُركت دون مراقبة على مدى ثلاثة عقود إلى 80-20 أو أسوأ من ذلك.

يداهم الناس المخصصات المحفوفة بالمخاطر عندما يحتاجون إلى المال. إن انجرافات المحفظة, وينطبق المنطق نفسه على محافظ الابتكار.

تتطلب الحوكمة ثلاثة عناصر هيكلية

1. المراجعات الفصلية للأدلة حيث يتم قياس المحفظة مقابل أهداف التخصيص الفعلية
2. معايير القتل الملتزم به مسبقاً لكل مشروع، يتم تقييمه بناءً على الجدول الزمني وليس على الحدس
3. لوحات معلومات المحفظة المرئية أن التخصيص السطحي على جميع المستويات التنظيمية

المراجعات السنوية ليست كافية. وبحلول الوقت الذي تجري فيه المراجعة التالية، يكون الافتراضي الثقافي قد تغير ويصبح شعار “سنصل إلى أهدافنا في العام المقبل” دائماً.

فقط 12% من المنظمات الإبلاغ عن ارتباط استراتيجية الابتكار لديهم ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية الأعمال. والفجوة هيكلية: فالمؤسسات تفهم القاعدة ولكنها تفتقر إلى الحوكمة اللازمة لتطبيقها.

عندما يتم تخصيص الموارد دون معايير مرئية، يفوز أعلى منفذ وأقرب موعد نهائي. التسجيل المستند إلى البيانات والأدلة الشفافة تقلل من هذا التحيز.

المنظمات التي تطبق نظامًا منظمًا حوكمة المحفظة ويشهد التسجيل المدعوم بالذكاء الاصطناعي معدلات نجاح أعلى في جميع الآفاق الثلاثة.

تحافظ طبقة الحوكمة على القاعدة. تخطيها، وتنجرف المحفظة.

قم بتغذية خط الأنابيب قبل أن يجف

إن رؤية ساتيل تعيد صياغة المحادثة بأكملها. تتعلق القاعدة بصيانة خطوط الأنابيب.

نجت شركة IBM لأنها تغذي الآفاق الثلاثة باستمرار. تعثرت جنرال إلكتريك لأنها لم تفعل ذلك.

تشترك الشركات التي تطبق القاعدة باستمرار في نفس النمط:

• آي بي إم: بناء قدرات جديدة قبل أن تتراجع القدرات القديمة، عبر كل مرحلة انتقالية في السوق
• جوجل: تفعيل نموذج الآفاق الثلاثة على المستوى التنظيمي
• 3M: H3 المضمنة على المستوى الفردي مع 15% وقت للمشاريع الجانبية

يعود الفرق بين الشركات التي تطبق القاعدة وتلك التي لا تطبقها إلى الهيكل. فالهيكل يتراكم بمرور الوقت.

هل تعرف التوزيع الفعلي لمحفظتك في الوقت الحالي؟ إذا لم تتمكن من الإجابة على الفور، فأنت تخمن، والتخمين هو ما يخلق وهم 95/5.

تعمل القاعدة لأنها تفرض خيارًا مستمرًا. ففي كل ربع سنة، كل قرار إما أن يعزز التوازن ثلاثي الأبعاد أو يميله.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني المجاني محفظة المشاريع: من الفرص إلى القيمة لمعرفة كيفية إنشاء توازن مدروس في المحفظة عبر آفاق الابتكار الثلاثة.

طلب عرض توضيحي لترى كيف تمنحك Accept Mission رؤية واضحة للمحفظة والحوكمة المنظمة وتقييم الذكاء الاصطناعي للحفاظ على آفاق الابتكار الثلاثة على المسار الصحيح.