كيفية اتخاذ قرارات متعددة الوظائف بدون سياسة10 دقيقة قراءة

تم تحديد موعد اجتماع القرار متعدد الوظائف الخاص بك في الساعة 2 بعد الظهر، وبحلول الساعة 3:15 مساءً، ستكون قد أمضيت 75 دقيقة في مناقشة نفس الفكرة دون التوصل إلى حل.

ثلاثة أمور تمهد الطريق للفشل

• تصل الإدارات المختلفة ببيانات مختلفة
• تعارض الأولويات، مع عدم وجود ترجيح مشترك
• لم يحدد أحد معايير التقييم مسبقاً

النتيجة: يصبح الاجتماع عبارة عن مفاوضات بين الإدارات وليس قراراً منظماً.

يتكون الإصلاح من جزأين: ما قبل المحاذاة قبل الاجتماع و موحدة حزمة الأدلة التي تعطي كل صاحب مصلحة نفس القاعدة الواقعية.

هذه التحركات تحول المناقشة السياسية إلى تقييم منظم. ويحدث القرار في الغرفة، ولكن العمل التمهيدي يحدث قبل أن تمتلئ الغرفة.

لماذا تتعطل القرارات متعددة الوظائف

معظم القرارات متعددة الوظائف لا تفشل بسبب الأفكار السيئة. فهي تفشل بسبب الظروف المحيطة بالقرار.

هناك ثلاثة أنماط تظهر في كل عملية مختلة تقريبًا. كل واحد منها يسلّم زمام الأمور للسياسة قبل أن تدخل الأدلة إلى الغرفة.

1. عدم تناظر المعلومات

يتحكم كل قسم في بياناته الخاصة به:

• تقدم المالية نمذجة التكاليف التي تدعم موقفها
• يُظهر المنتج التحقق من صحة السوق الذي يدعمهم
• تسلط العمليات الضوء على قيود الموارد التي تدعمها

لا أحد يكذب، ولكن لا أحد يعمل من نفس مجموعة الحقائق.

تُظهر البيانات أن هذا الأمر منتشر على نطاق واسع:

• أبلغ 84% من المسوقين عن ارتفاع معدل سحب التعاون من العمل متعدد الوظائف
• المؤسسات التي تعاني من عائق كبير في التعاون تكون 37% أقل احتمالاً لتحقيق أهدافها المتعلقة بالإيرادات

عندما يتم توزيع المعلومات بشكل غير متساوٍ، يملأ الناس الفجوة بالسياسة. عدم تناظر المعلومات يعزز عدم اليقين, مما يؤدي في النهاية إلى قرارات غير دقيقة.

يكمن الحل في ضمان عدالة المعلومات وفهمها بشكل منصف ومفهوم قبل الاجتماع، وليس تقديم المزيد من البيانات خلاله.

2. حقوق اتخاذ القرار غير واضحة

ثلاثة أسئلة نادراً ما يتم الإجابة عنها مسبقاً

1. من الذي يقرر بشكل مستقل؟
2. من الذي يجب استشارته؟
3. متى يتطلب الإجماع؟

75% من الفرق متعددة الوظائف مختلة وظيفياًو حقوق اتخاذ القرار غير واضحة باستمرار من بين الأسباب الجذرية. عندما تكون المنظمة لا الإجابة على هذه الأسئلة مقدمًا، تملأ السياسة الفراغ.

يتصارع الناس على النفوذ، ويحل التسلسل الهرمي محل العملية، وينحرف النقاش.

3. مشكلة HiPPO

HiPPO تعني “رأي الشخص الأعلى أجراً”. عندما معايير القرار غير محددة مسبقًا، يفوز الصوت الأعلى صوتًا بشكل افتراضي.

يصبح الاجتماع عبارة عن مفاوضات اجتماعية:

• من لديه مصداقية في الغرفة؟
• أي قسم أكبر؟
• من حضر رئيس من الأسبوع الماضي؟

هذه الديناميكيات دليل التجاوز. يتم رفض فكرة جيدة من مساهم صغير لأن نائب الرئيس لم يذكرها.

تحصل فكرة متواضعة على الضوء الأخضر لأن المدير الأعلى سناً أيدها قبل أن يطلع أي شخص على البيانات.

ماذا تعني المحاذاة المسبقة في الواقع

المواءمة المسبقة تعني إبراز الاعتراضات وحل ثغرات المعلومات قبل يبدأ الاجتماع.

هذا هو العمل الذي يحدث في المحادثات 1:1، وليس إجماع المجموعة الجولة.

تحديد أصحاب المصلحة حسب الدور

لا يلعب الجميع نفس الدور في اتخاذ القرار. يؤدي الخلط بينهما إلى إبطاء كل شيء.

هذا الإطار (DACI، تم تطويره في Intuit) يُظهر معدل نجاح أعلى بنسبة 25% في تحقيق الأهداف والجداول الزمنية عند تطبيقها بشكل متسق.

الفكرة الرئيسية: إن وجود معتمد واحد يقضي على جمود الموافقة بالإجماع. يقدم المساهمون المدخلات؛ ويمتلك الموافق على المكالمة.

قم بإجراء جولة ما قبل المحاذاة 1:1

قبل الاجتماع، تحدث إلى كل مساهم على حدة، لا لتبيعه بل لتفهمه.

اطرح ثلاثة أسئلة:

1. ما الذي يجعلك مرتاحاً لدعم هذا الأمر؟
2. ما الذي ينقص المقترح الحالي؟
3. ما هي أكبر مخاوفك؟

تُظهر هذه المحادثات العوائق في وقت مبكر. قد تشير الشؤون المالية إلى افتراض تكلفة خاطئ. قد تحدد الشؤون القانونية فجوة في الامتثال. وقد ترى العمليات قيداً في الموارد لم يذكره أحد.

عندما تجد هذه الاعتراضات قبل الاجتماع، لديك الوقت لإصلاحها. عندما تجدهم في الاجتماع، لديك مواجهة لمدة 90 دقيقة.

حل مشكلات الحجب مسبقاً

إذا كانت المالية قلقة بشأن نمذجة التكاليف، فقم بتحديث الأرقام قبل الاجتماع. إذا كان القانونيون قلقون بشأن الامتثال، فاحصل على إجابة مقروءة مسبقاً.

إذا لم تتمكن العمليات من توفير الموارد في الجدول الزمني المقترح، فابحث عن جدول زمني مختلف الآن.

ادخل الاجتماع بدون لم يتم حلها حاصرات. يبدو هذا بسيطاً، ولكن معظم المؤسسات لا تفعل ذلك.

ما يجب فعله عند فشل المحاذاة المسبقة

تحل المحاذاة المسبقة معظم العوائق. وليس جميعها.

في بعض الأحيان يكون هناك خلاف حقيقي بين الشؤون المالية والمنتج لا يمكن للمحادثات 1:1 تسويته. في بعض الأحيان يحتاج علم الامتثال إلى مدخلات قانونية لا يمكن أن تحدث قبل الاجتماع.

عندما تدخل بمانع لم يتم حله، لديك ثلاثة خيارات:

1. التصعيد قبل الاجتماع. إذا كان المعرقل أعلى من سلطة الشؤون المالية أو المنتج، فإن مكالمة تصعيدية مدتها 15 دقيقة مع القيادة تتفوق على مواجهة لمدة 90 دقيقة في الغرفة.
2. حدد وقت الخلاف. امنح المسألة فترة زمنية محددة في الاجتماع: 10 دقائق. إذا لم يتم حلها في النهاية، يقوم المعتمد بإجراء المكالمة وتتحرك المجموعة إلى الأمام.
3. تأجيل القرار بشكل صريح. إذا كان المانع يحتاج إلى مزيد من المعلومات لحل المشكلة، فذكر ما هو مفقود، ومن يملكه، ومتى تجتمع المجموعة مرة أخرى.

التأجيل المسمى هو خطوة عملية. أما الاجتماع المتردد فهو فراغ سياسي.

ما لا يمكنك فعله هو الدخول بدون خطة للقضية المفتوحة. السكوت على مانع معروف يعطي السيطرة لمن يرفعها أولاً.

بناء حزمة الأدلة

حزمة الأدلة عبارة عن مجموعة موحدة من المدخلات التي يتم توزيعها قبل كل اجتماع قرار.

الغرض منه واحد: إعطاء كل مراجع نفس القاعدة الواقعية بحيث يكون النقاش حول القرار وليس البيانات.

ما يدخل في حزمة الأدلة

1. بيان المشكلة والملاءمة الاستراتيجية: سبب أهمية هذه الفكرة والهدف التنظيمي الذي تخدمه
2. بيانات بطاقة الأداء: كيفية تسجيل الفكرة عبر معايير محددة (الجدوى والتأثير والمواءمة الاستراتيجية وقيمة العميل)
3. جودة الأدلة: ما هو التحقق الموجود (ملاحظات العملاء، والبيانات التجريبية، وأبحاث السوق، والتحليل التنافسي)
4. ملخص المخاطر: أهم 2-3 مخاطر وعمليات التخفيف المقترحة
5. الاحتياجات من الموارد: عدد الموظفين والميزانية وتقدير الجدول الزمني
6. التوصية: ما هو القرار المطلوب (تمويل / قتل / إيقاف / إيقاف / تطوير إضافي)

أطر عمل تحويل الأدلة إلى قرارات دعم تقييم أكثر تنظيماً للمعايير المتعلقة بالتوصيات مقارنةً بالنهج المخصصة.

كما أنها تتحرك بشكل أسرع. عندما تكون المعايير شفافة مسبقاً، لا يقضي الناس وقت الاجتماع في اكتشافها.

الحزمة عبارة عن موجز توصيات مركزة مع الأدلة الداعمة. إنه يجيب على سؤال واحد: “بالنظر إلى جميع الأدلة، ما الذي نقرره، ولماذا؟”

قاعدة ما قبل القراءة

وزع الحزمة قبل 48-72 ساعة من الاجتماع. لا قراءة أولى في القاعة.

يأتي الجميع مستعدين لاتخاذ القرار وليس للاستيعاب.

تشهد المنظمات التي تفرض هذا الانضباط مكاسب قابلة للقياس. ينخفض الوقت المستغرق في الاجتماعات، ويخرج كل مراجع بنفس الصورة.

إدارة الاجتماع نفسه

يقوم الاجتماع المسبق بمعظم العمل قبل بدء الاجتماع. للاجتماع وظيفة واحدة: التوصل إلى قرار واضح بكفاءة.

ابدأ بالاتفاق على المعايير وليس على الفكرة

الأول خمسة الدقائق أكثر أهمية من الـ55 دقيقة التالية.

يجب أن يفتتح المعتمد بتأكيد ثلاثة أمور:

1. معايير التقييم وعتبات القرار
2. ما الذي يشكل نعم قوية، أو ربما، أو لا
3. ما إذا كان هناك من يحتاج إلى تعديل المعايير قبل مناقشة الفكرة

هذا يزيل تغيير الأهداف. إذا اعترض شخص ما على المعايير، فإن هذا النقاش يظهر الآن، وليس مدفونًا في مناقشة الجدوى.

إذا كانت المعايير واضحة مسبقاً، فقد ربحت بالفعل نصف المعركة.

مناقشة منظمة وليست مفتوحة

استدر حول الغرفة. كل مساهم يثير قلقاً أو تأييداً واحداً فقط، وليس خمسة.

هذا يمنع هيمنة الصوت من الهيمنة ويضمن حصول الجميع على وقت على الهواء. يتحدث الموافق في النهاية لتجنب الإرساء.

إذا قال المدير “أعتقد أنه يجب علينا تمويل هذا” في البداية، فإن نصف الغرفة يتخلف عن الموافقة والنصف الآخر يدافع عن ذلك.

احفظ وجهة نظر الموافق حتى يساهم الجميع.

تسجيل القرار والأساس المنطقي

ينتهي الاجتماع بـ سجل القرارات:: ما الذي تقرر، ومن الذي قرر وعلى أي أساس.

الأساس المنطقي مهم بقدر أهمية النتيجة. يمنع سجل القرار إعادة طرح الفكرة نفسها بعد ثلاثة أشهر عندما تتغير الرياح السياسية.

كما أنه يخلق ذاكرة تنظيمية. يمكن للأشخاص الجدد الذين ينضمون إلى الفريق أن يفهموا سبب اتخاذ القرارات، وليس فقط ما تقرر.

أطر عمل صنع القرار المشترك تقصير دورات اتخاذ القرار من أسابيع إلى أيام. تتضاعف القرارات الأسرع بمرور الوقت.

الأخطاء الشائعة التي تسمح للسياسة بالعودة إلى الداخل

تعمل العملية عندما يتم اتباعها باستمرار. تتسلل السياسة مرة أخرى من خلال انحرافات صغيرة تبدو غير مؤذية في ذلك الوقت.

خمسة أخطاء يجب الانتباه لها

1. تدوير من يمتلك حزمة الأدلة. عندما تتغير الملكية في كل دورة، ينقطع الاتساق ويتوقف المراجعون عن الثقة في التنسيق.
2. تخطي القراءة المسبقة. إذا رأى المراجعون الدليل للمرة الأولى في الاجتماع، فقد أعدت تقديم عدم تناسق المعلومات. وزع الحزمة قبل 48-72 ساعة بدون استثناء.
3. السماح للموافق بالتحدث أولاً. عندما يبدأ الصوت الأعلى صوتاً بموقف، ترتكز الغرفة عليه. تتطلب المناقشة المنظمة أن يكون الموافق هو الأخير.
4. السماح لقسم واحد بالتحكم في معايير التقييم. إذا حددت المالية المعايير دون مدخلات من المنتج والعمليات، يتم قياس كل فكرة مقابل أولويات قسم واحد.
5. عدم تسجيل الأساس المنطقي. يتم إعادة النظر في القرارات التي لا يوجد لها مبررات موثقة عند انضمام أصحاب مصلحة جدد أو تغير الأولويات.

إن النمط الكامن وراء كل خطأ هو نفسه: خطوة غير موثقة تخلق فجوة تملأها السياسة.

لا يكمن الحل في وضع قواعد أكثر صرامة. إنه جعل العملية مرئية بما فيه الكفاية بحيث تكون الانحرافات واضح قبل أن تتكلس وتتحول إلى عادات.

بعد ثلاث أو أربع دورات قرار، قم بإجراء تدقيق قصير. اسأل عن الخطوات التي تم تخطيها، ومن استوعب العمل الإضافي، وأين انحرف التنسيق.

الهدف ليس عملية مثالية في اليوم الأول. إنها عملية تحدد الثغرات الخاصة بها وتصبح أكثر إحكامًا في كل دورة.

متى تستخدم المنصة مقابل جدول البيانات

يعمل قالب المستند المشترك بشكل جيد للفرق الصغيرة، ولكن إذا كنت تقوم بتقييم عشر أفكار أو أكثر في كل دورة، فإن جدول البيانات يصبح عنق الزجاجة.

على هذا النطاق، تظهر ثلاث فجوات:

1. لا يوجد اتساق دون وجود شخص يتتبع الحقول يدويًا
2. لا توجد رؤية حول كيفية تسجيل التمويل مقابل المنتج قبل الاجتماع
3. لا يوجد تجميع تلقائي لحزمة الأدلة

هذا هو المكان الذي تكتسب فيه المنصة وزنها. يقوم التقييم بمساعدة الذكاء الاصطناعي بتجميع مدخلات المراجعين بحيث تعكس حزمة الأدلة بيانات المجموعة، وليس تحليل شخص واحد.

هذا يحل ديناميكية “جدول بياناتي مقابل جدول بياناتك” التي تولد السياسة. يرى الجميع نفس بيانات جدول البيانات.

لا توجد نمذجة خفية يتم الكشف عنها كمفاجأة في الاجتماع. فالمسألة الحقيقية دائماً هي العملية: الأداة تتبع الانضباط.

اجعل العملية قابلة للتكرار

تعد جولة ما قبل المحاذاة لمرة واحدة حلاً بديلاً. معيار بروتوكول ما قبل المحاذاة نظام.

ثلاثة أشياء لتقنينها

1. من يملك حزمة الأدلة
2. عندما يخرج
3. ما هو الحد الأدنى من الحقول

المراجعة بعد ثلاث إلى أربع دورات:

• أين تسللت السياسة مرة أخرى؟
• ما هو الحقل المفقود؟
• ما هي المحادثة التي يجب أن تحدث في وقت مبكر؟

يجب أن يكون مديرو الابتكار قادرين على الدخول إلى أي اجتماع للمراجعة ويجدون نفس التنسيق ومنطق المعايير و تدفق القرار.

إن الهيكلية والشفافية هما ما تبدو عليه القرارات متعددة الوظائف القابلة للتكرار في الممارسة العملية. وهذا ما يجعل هذا المقياس.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني على أطر عمل صنع القرار الجماعيأو احجز عرضًا توضيحيًا لمعرفة كيفية تعامل Accept Mission مع التوجيه الآلي، وسير عمل التصعيد، ومسارات التدقيق.