حزمة الأدلة: 8 مجالات يجب التحضير لها قبل مراجعة الفكرة17 دقيقة قراءة

يجتمع مجلس المراجعة في الساعة العاشرة، ولديه خمسة بنود على جدول الأعمال. وإليكم ما تلقّاه فعليًّا:

• دراسة جدوى مكونة من أربعين شريحة تتضمن نموذجًا تجريبيًّا مُصممًّا ومنحنىًّ للإيرادات على مدى خمس سنوات
• فقرتان تم لصقهما في رسالة بريد إلكتروني
• جدول بيانات كانت علامة التبويب الوحيدة فيه تحمل العنوان “final v3”
• مجموعة أوراق من أحد الرعاة لم يرغب أحد في الغرفة في تحديها
• حزمة واحدة أجابت على الأسئلة البديهية قبل أن يطرحها أحد

بحلول الساعة الحادية عشرة، تم تمويل مشروع واحد وتوفي أربعة أشخاص.

لم يقم أحد في تلك الغرفة بمقارنة الأفكار. بل قارنوا مدى استعدادهم، ثم أطلقوا على النتيجة اسم «قرار».

مراجعون ذوو خبرة، ومعايير حقيقية، ونوايا صادقة. وما وصل إليهم كان يفتقر إلى نفس العناصر الثمانية، وهو ما يُعدّ قالب مشكلة، وإصلاحها غير مكلف.

عادةً ما تُفقد المراجعة قبل أن يجلس أحد

وقد كُتبت تلك المقترحات بهدف الإقناع وليس للتقييم، ولم يذكر أي منها المبلغ الثقة التي تستحقها هذه الأرقام.

الحالة العامة لـ عملية اتخاذ القرار على مستوى المؤسسة هذا الأمر ليس مشجعاً، وتستحق هذه الأرقام أن نتأملها مليًّا:

• فقط 20% من المشاركين في الاستطلاع يقولون إن منظمتهم تتميز في اتخاذ القرارات
• يقول 61% إن معظم الوقت الذي يقضونه في اتخاذ القرارات يُستغل بشكل غير فعال، ويقول 57% من المشاركين في الاستطلاع من المستوى التنفيذي (C-level) الشيء نفسه
• يقول 37% فقط إن قراراتهم تتميز بالجودة العالية والسرعة في آن واحد
• تخسر الشركة النموذجية المدرجة في قائمة «فورتشن 500» ما يقارب 530,000 يوم من وقت المديرين سنويًا بسبب سوء عمليات اتخاذ القرار، وحوالي $250 مليون في الأجور

لذا فإن النتيجة تكون محددة إلى حد كبير قبل أن يجلس أي شخص. أما «المدخلات» فهي الجزء الذي يمكنك فعلاً تعديله.

في الواقع العملي، تُكثف جلسات مراجعة الابتكار كل ذلك في ساعة واحدة، مع وجود معايير حقيقية وسلطة حقيقية في الغرفة. وما ينقصنا هو مدخلات مماثلة.

تملأ الحدس الفراغ الذي لم تُقدَّم فيه أدلة. وغالبًا ما يكون المشاركون غير المستعدين جيدًا هم أولئك الذين لم يتلقوا أي معلومات تستحق الاستعداد بناءً عليها.

تتمثل أوضاع الفشل في الغالب في مشاكل تتعلق بالمدخلات

تحتفظ «ستيج-غيت إنترناشونال»، وهي المنظمة التي أسسها روبرت كوبر، بنظامها الخاص قائمة أنماط فشل اجتماعات البوابة:

• حضور متفاوت، مع غياب بعض الشخصيات البارزة
• لا يوجد وضوح بشأن من يقوم بأي دور
• ضعف الدعم المعلوماتي لاتخاذ القرارات
• لا توجد خطة عمل أو مسار يؤدي إلى اتخاذ قرار
• معايير اتخاذ القرار غير الفعالة
• المشاركون الذين يأتون دون استعداد كافٍ
• انعدام النزاهة، أي أن الناس لا يفعلون ما اتفقوا على فعله

اقرأ تلك القائمة مرة أخرى: الحضور، ووضوح الأدوار، والنزاهة هي مشكلات تتعلق بالحوكمة. أما معظم ما تبقى فيعود إلى المدخلات.

يُقصد بـ«ضعف دعم اتخاذ القرار» وصف ما تم تداوله، أو ما لم يتم تداوله.

هنا تكمن المشكلة التي ترتكبها الكثير من برامج الابتكار: فهي تواصل التركيز على زيادة الحجم، وتسعى وراء المزيد التقديمات التي تدخل في مسار التحويل.

يكمن التحدي في المرحلة التي يتم فيها تقييم المشاركات، حيث تتفوق جودة القرار على كمية الأفكار. فزيادة عدد الأفكار من خلال عملية مراجعة لا تستطيع التمييز بين جودة الفكرة وشكلها لا يؤدي إلا إلى جعل الأمر أشبه برمي العملة.

مجموعة المدخلات القياسية هي أداة مؤثرة موثقة

وقد تم اختبار ذلك ميدانيًّا وأسفر عن نتائج قابلة للقياس.

فرضت شركة كبيرة تعمل في مجال الموارد الطبيعية متطلبات التحضير الصارمة بشأن اجتماعاتها:

• قوالب للتحضير للاجتماعات
• بروتوكولات موحدة لما قبل القراءة
• المواعيد النهائية

تشير شركة «باين» إلى أن هذا التغيير أدى إلى تحسين فعالية اتخاذ القرارات، وساهم في الحفاظ على أداء الشركة في صدارة القطاع.

التحضير كان ذلك أحد التغييرات الأربعة التي أُجريت هناك. أما التغييرات الأخرى فهي تحديد الأهداف بشكل أوضح، وإعادة تصميم جداول الأعمال، واتباع إجراءات أكثر صرامة في إدارة الاجتماعات.

تقدم «أمازون» النسخة الأكثر شهرة من هذه الفكرة. فموظفوها لا يستخدمون برنامج «باور بوينت»، بل يكتبون مذكرات سردية من ست صفحات.

تبدأ الاجتماعات بفترة دراسة صامتة يقرأ فيها الجميع معًا قبل أن يتكلم أي شخص.

البحث عن الحقيقة مقابل التسويق

كان حجة بيزوس تدور حول الإدراك. فالشرائح التقديمية تتيح إخفاء حجة ضعيفة وراء نقاط موجزة، في حين أن السرد يجبر الادعاءات على أن تكون مترابطة أو أن تفشل بشكل واضح.

إن تنسيق العلاقات العامة/الأسئلة الشائعة ويزيد من دقة ذلك من خلال بنية حقل ثابتة:

• العنوان والعنوان الفرعي
• فقرة ملخصية
• الفقرة التي تتناول المشكلة
• فقرة الحل
• اقتباسات وقسم «البدء»
• قائمة أسئلة وأجوبة خارجية، ثم قائمة أسئلة وأجوبة داخلية تغطي الشؤون المالية، والتسويق، والدعم، والعمليات، والموارد البشرية، وغيرها

يقوم المراجعون بالقراءة وتدوين الملاحظات بصمت لمدة تتراوح بين 15 و20 دقيقة قبل بدء المناقشة. ويتمثل الهدف من تصميم هذا النشاط في الكلمات الثلاث التالية التي تلخصه بأدق صورة: السعي وراء الحقيقة مقابل الترويج.

هذا هو الفرق الذي تهدف الحزمة إلى تأكيده. فالعرض التقديمي يسلط الضوء على الجوانب الإيجابية ويخفي الافتراض الأساسي في الشريحة 34.

تم تصميم الحزمة بحيث يتم تقييمها، وتوضح في الصفحة الأولى ما الذي دحض الفكرة. الهيكل هو ما يتيح العمل الإبداعي.

المجالات الثمانية التي تتضمنها حزمة الأدلة

يتم ملء الحقول الثمانية نفسها في كل طلب، ويحدد نموذج التصنيف الوارد أدناه عدد المتقدمين عند كل مرحلة.

تؤدي الحقول الثابتة وظيفتين في آن واحد. فهي تجعل التقديمات المماثلة, ، كما أنها تبرز الأجزاء المُحذوفة.

لا توجد استثناءات للمقدمين من كبار الموظفين، ولا للأفكار التي تُعتبر “بشكل واضح” جيدة. فالمستوى هو الذي يحدد العدد، وليس المقدم أبدًا.

من بين الوظيفتين،, الرؤية وهذا الأمر أكثر أهمية، لأن الخلية الفارغة تمثل سؤالاً لم يضطر المجلس أبداً إلى التفكير في طرحه. فكل حقل يساهم في اتخاذ قرار حقيقي.

الحقول الأربعة الأولى هي التي تحدد النتيجة

الحقل 1 هو الحقل الذي يتجاهله معظم مقدمي الطلبات بشكل كامل. حزمة لا حدد اسم القرار مما يترك أعضاء مجلس الإدارة في حيرة من أمرهم، لا يعرفون ما إذا كان يتم إطلاعهم على الأمر أم يُطلب منهم ذلك.

اذكر الأمر، واذكر من يطرح السؤال، ووضح ما الذي سيحدث إذا التزم مجلس الإدارة الصمت. الحقول من 2 إلى 4 تفشل كلٌّ على حدة:

• يتم ملء الحقل 2 من داخل الشركة بدلاً من الشخص الذي يعاني من المشكلة
• يتم كتابة الحقل 3 بلغة لا يستطيع تحليلها سوى مؤلفه
• يظهر الحقل 4 كرقم واحد دون أي عملية حسابية ظاهرة

اختبار مفيد للحقل 2: حدد المشكلة بالكلمات التي يستخدمها الشخص المعني. وإذا لم تستطع ذلك، فأنت تصف تفضيلاً داخليًّا.

الفقرة الأولى تتناول القيود المفروضة على الحقل 3، وأي أمر يحتاج إلى عرض توضيحي يعني أنه ليس جاهزًا لاتخاذ قرار بشأنه. أما الحقل 4 فهو المكان الذي تجري فيه «اللعبة».

اسأل عن العائد المتوقع والافتراضات الثلاثة التي يستند إليها، لأن الحسابات غير الموضحة لا يمكن الطعن فيها.

المجالان الخامس والسابع هما الأسرع في تغيير السلوك

غالبًا ما تفتقر المشاركات إلى هذين العنصرين، وهما الأكثر تأثيرًا في تغيير السلوك. ويعمل كلاهما من خلال جعل مقدم المشاركة يواجه شيئًا ما أولاً:

معايير القتل هي أقرب ما يكون إلى اختبار الصدق في عملية المراجعة.

الفرق التي تواجه صعوبة أكبر في الملعب رقم 7 هي عادةً الأكثر حاجة إليه، أما اللوحة التي لا تقتل أي شيء أبدًا فهي مجرد قائمة انتظار. ويؤدي سجل الأدلة إلى تغيير طريقة كتابة التقارير.

صمم الحزمة انطلاقًا من معايير التقييم الخاصة بك

تُعد الحزمة أحد معايير التقييم التي يستخدمها مسؤولو الفرز لديكم بالفعل.

نظام «ستيج-غيت» ستة معايير قياسية هي المعايير الأساسية المشتركة:

• الملاءمة الاستراتيجية
• المنتج والميزة التنافسية
• جاذبية السوق
• الجدوى التقنية
• التآزر مع الكفاءات الأساسية
• المكافأة المالية مقابل المخاطرة

إذا كانت نتائج مجلس إدارتك تتعلق بستة أمور، فيجب أن تتيح الحزمة تقييم جميع هذه الأمور الستة دون الحاجة إلى إرسال بريد إلكتروني للمتابعة.

أي عنصر في القالب لا يستوفي أحد المعايير هو الديكور. لذا، اكتب معاييرك أولاً، ثم قم بربط كل حقل بالحقل الذي يخدمه.

أي حقل يتيم يُعتبر مرشحاً للحذف، وأي معيار يفتقر إلى حقل داعم يُشكل مبرراً متكرراً.

قاعدة هيكلية أخرى، مستمدة من نموذج RAPID الخاص بشركة «باين»: تحتوي الحزمة على مؤلف واحد محدد.

يتمتع ذلك المُوصي بالقدرة على تجميعها بأمانة. فحزم وثائق اللجان تميل إلى إخفاء الخلافات التي يحتاج مجلس الإدارة إلى رؤيتها أكثر من غيرها.

قيم الدليل الذي يستند إليه كل ادعاء

في عام 1951، أفاد تقرير تقديري للمخابرات الوطنية بأن شن هجوم على يوغوسلافيا ينبغي اعتباره “احتمالاً جدياً”.”

سأل شيرمان كينت، الذي شغل لاحقًا منصب رئيس مجلس التقديرات الوطنية، زملاءه عن المعنى الذي يفهمونه من تلك العبارة.

تراوحت إجاباتهم بين من المرجح أن يتراوح السعر بين 20% و80%. لم يدرك أي منهم أنهما كانا على خلاف.

كان الحل الذي توصل إليه كينت هو استخدام مفردات مُحسَّبة بدقة، بحيث تحمل كل عبارة قيمة أساسية وهامشًا:

• شبه مؤكد، حوالي 93%
• من المحتمل، حوالي 75%
• الاحتمالات متساوية تقريبًا، حوالي 50%
• على الأرجح لا، حوالي 30%
• بكل تأكيد لا، حوالي 5%
• ممكن، مستعمل فقط عندما يتعذر تحديد احتمالات بشكل مسؤول

هذه هي مراجعة فكرتك. الجميع يوافقون على عبارة “اهتمام قوي من السوق”، بينما يحتفظ كل منهم في سره بأرقام تختلف بأربعة أضعاف.

ثم انتهى الاجتماع بالتوصل إلى اتفاق يقضي بأن لا أحد بل هي أسهم بالفعل.

وقد طورت اللجنة الحكومية الدولية المعنية بتغير المناخ (IPCC) هذه الفكرة أكثر، وتقوم حالياً بتنفيذها مقياسان متوازيان. ويُصنف المرء الاحتمالات، بدءًا من «غير محتمل على الإطلاق» وصولاً إلى «شبه مؤكد».

أما المقاييس الأخرى فتتعلق بالثقة، وهي مستمدة من جودة الأدلة ودرجة التوافق.

تُعتبر الأدلة أكثر قوة عندما تتفق معها عدة مصادر مستقلة وعالية الجودة. فالاحتمال وجودة الأدلة مسألتان مختلفتان.

مقياس الأدلة ذو المستويات الأربعة

إن نموذج 70% المدعوم بمسح استقصائي ونموذج 70% المدعوم بتجربة تجريبية ليسا نفس الكائن.

إليك مقياس من أربعة مستويات يمكنك لصقه في القالب الخاص بك غدًا:

هناك قاعدة واحدة تضمن فعالية هذا المقياس: يتم تحديد تصنيف المطالبة من قبل الأضعف الأدلة الداعمة لذلك. ستة ادعاءات من الفئة E1 وواحد البرنامج التجريبي E3 لا يزال E1.

حتى المطالبة التي لا تستند إلى أي دليل تُدرج في القائمة، مع ترك خانة التقييم فارغة حتى تظهر الفجوة. يقوم مقدم المطالبة بتحديد التقييمات، و أي ناقد يمكن أن يتحدىهم.

الجدل حول ما إذا كان شيء ما يندرج تحت الفئة E2 أم E3 أفضل من الجدل حول ما إذا كانت الفكرة “تبدو صحيحة”.”

ما يمكن للبرامج فعله وما لا يمكنها فعله في هذا السياق

يُضفي هذا المقياس الطابع الرسمي على ما تمارسه ممارسات الكشف بالفعل. تصف تيريزا توريس كتاب ديفيد بلاند تعيين الافتراضات باعتبار قوة الدليل مقابل الأهمية.

وهنا تكمن أهمية البرمجيات:

• إثراء المعلومة المقدمة بسياق السوق
• تجميع الأفكار شبه المتكررة
• تحديد الحقول الإلزامية التي لا تزال فارغة
• إظهار مطالبة من الفئة E1 تتضمن قرارًا لم يُعلن عنه بعد ويتطلب أدلة من الفئة E4

أي شيء يقع في فئة «النقاط الحرجة ذات الأدلة الضعيفة» يتم اختباره أولاً، والأدوات الجيدة تجعل هذه الفئة واضحة للعيان.

ما لا تستطيع فعله هو اختلاق أدلة لم يجمعها أحد. فالأدوات تعمل على تعزيز الوضوح الذي تمتلكه بالفعل، بينما يظل جمع البيانات من مسؤوليتك.

الفرق التي لا تستطيع التمييز بين الأدلة الضعيفة والأدلة القوية تعتبر عبارة “أجرينا استطلاعًا” بمثابة حسم لمسألة لا يمكن حسمها إلا من خلال نموذج أولي. ولا توجد أداة قادرة على معالجة ذلك.

مواءمة الحزمة مع القرار

المحور الذي ينبغي أن يحدد وزن الحزمة هو قابلية العكس، أما الميزانية فهي ترتبط فقط بشكل عام. بيزوس رسالة إلى المساهمين لعام 2015 يقسم القرارات إلى قسمين:

• النوع الأول: أبواب أحادية الاتجاه غير قابلة للرجوع، والتي تستدعي دراسة متأنية
• أبواب من النوع 2، ذات اتجاهين وقابلة للفتح في كلا الاتجاهين، والتي ينبغي للأفراد ذوي التقدير العالي أو المجموعات الصغيرة أن يمروا منها بسرعة

قد يكون الإعلان الرخيص بمثابة باب أحادي الاتجاه، في حين أن الحلقة التجريبية المكلفة القابلة للإلغاء قد تكون بمثابة باب ثنائي الاتجاه. وقد حدد العتبة عند حوالي 70% من المعلومات التي تريدها.

تُشير «محاسبة الابتكار» إلى نقطة يجب توخي الحذر بشأنها. يحذر توما وغونس من أن المشاريع التي لا تزال في مراحلها المبكرة جدًّا هي متقلب للغاية لتحقيق درجة على مقياس النضج.

ثلاثة مستويات، يحددها صاحب العملية

تحدد الطبقة حجم الحزمة التي يجب أن تنقلها العملية:

على كل من يصف هذا الملاكم بالوزن الثقيل أن ينظر إلى المكان الذي وصل إليه كوبر نفسه.

يدعو مبتكر نموذج «ستيج-غيت» الآن إلى “بوابات رفيعة ذات أسنان” ونظام «تريبل إيه»: تكيفي ومرن، ورشيق، وسريع.

بوابات لا تتطلب سوى القليل و«عدم رفض أي شيء» ما هي إلا اجتماعات تحمل اسمًا أجمل. أما المستوى 3 فينبغي أن يكون نادر, ، لذا يتقبلها الناس عندما تظهر.

يتم تحديد المستوى من قِبل مالك العملية عند وصول الطلب. وسيجادل كل مقدم طلب موجود بأن فكرته عبارة عن باب ذي اتجاهين.

الجزء الذي يقرأه المرء مسبقًا هو الجزء الذي يتخطاه الناس

إن توزيع الحزمة على الحاضرين على أمل أن يقرأها الجميع يؤدي إلى وجود قاعة لا يقرأها فيها أحد تقريبًا. والحل الذي تقدمه «أمازون» هو إدراج القراءة ضمن جدول أعمال الاجتماع.

يُستخدم التقديم المبكر لأغراض التصنيف وترتيب جدول الأعمال. وبالنسبة لأي موضوع يُطرح في الاجتماع، فإن القراءة المشتركة توفر وقتًا للنقاش بدلاً من الشرح:

• يتم تقديم الملف قبل 72 ساعة من موعد التصنيف، وإلا يتم حذفه من جدول أعمال ذلك الأسبوع
• لا تصل العناصر من المستوى 1 إلى الغرفة أبدًا، حيث يتم قراءتها واتخاذ القرار بشأنها بشكل غير متزامن
• بالنسبة للمستويين 2 و3، تتم القراءة داخل الفصل، في جو من الصمت، قبل بدء المناقشة
• المُوصي لا يقدم عرضًا، بل يجيب على الأسئلة
• يُصنف كل بند تحت فئة «الإبلاغ» أو «المناقشة» أو «اتخاذ القرار»
• يتم تسجيل القرار والأسباب المنطقية ومعايير القتل قبل مغادرة أي شخص

تشير شركة «باين» إلى جهاز أصغر حجمًا يحمل نفس القدر من الأهمية: وضع علامة على كل بند من بنود جدول الأعمال الإبلاغ، أو المناقشة، أو اتخاذ القرار. في الواقع، يتم تخطي هذه العلامة أولاً.

ثم هناك مسألة الحضور، والتي العديد من المجالس التعامل مع الأمر من خلال دعوة الجميع. في إحدى شركات السلع الاستهلاكية،, 40% من المشاركين لم تضف أي قيمة.

وقد أدى التخلص منها إلى اتخاذ قرارات أسرع وأفضل، ويشير البحث نفسه إلى أن جودة النقاش هي العامل الأهم في توقع نجاح الرهانات الكبيرة.

أضف تقييمًا مسبقًا (Pre-Mortem) للمستوى 3

بالنسبة للمستوى 3، أضف «تقييمًا مسبقًا» مجدولاً بدلاً من ورشة عمل اختيارية. اختياري يعني أن ذلك لن يحدث.

كتاب غاري كلاين طريقة تُنفَّذ في أربع خطوات:

1. أخبر الفريق أن المشروع قد فشل فشلاً ذريعاً بالفعل
2. اطلب من كل شخص أن يدوّن على انفراد كل الأسباب التي تخطر بباله
3. استمر في التناوب، سببًا تلو الآخر، حتى يتم تسجيلها جميعًا
4. وبعد ذلك، يراجع المالك القائمة ويعزز الخطة

وقد أظهرت الدراسة التي استشهد بها كلاين أن «الرؤية الاستباقية بأثر رجعي» تعزز قدرة الناس على تحديد أسباب النتائج المستقبلية بنسبة الثلث تقريبًا.

في المثال الذي ساقه كلاين نفسه، كشفت إحدى عمليات «التقييم المسبق» أن أحد الفرق لم يتوفر له الوقت الكافي لإعداد دراسة الجدوى الخاصة به.

هذا بالضبط النوع من الأمور التي لا يذكرها أحد طواعية في تحديث حالته. إن طريقة عرض كلاين للأمر ذات طابع نفسي أكثر منها تحليلي.

لن يعبر الناس عن تحفظاتهم أثناء مرحلة التخطيط ما لم يتيح لهم الشكل المتبع ذلك، لذا يجب تضمين ذلك في الجدول الزمني.

تسجيل القرار قبل مغادرة أي شخص

مهما كان القرار الذي سيتخذ،, مجموعة النتائج يجب أن تتضمن خيارات حقيقية.

نظام «ستيج-غيت» أربعة وهي «المضي قدماً» و«الإلغاء» و«التأجيل» و«إعادة الاستخدام»، ويشتمل كل قرار «المضي قدماً» على خطة عمل وموعد البوابة التالية. ثم اختتم العملية على غرار ما تفعله «أمازون»: «الاختلاف في الرأي والالتزام».

يُعد التعبير عن الرأي المخالف بشكل مسجل أمرًا صحيًّا، لكن النقاش ينتهي عندما تم تسجيل القرار. إن الاتفاق الذي يتلاشى في الممر هو أسوأ النتائج.

أين يكمن الخطأ في هذا الأمر

الفشل الأول هو أن الحزمة تتحول إلى مسابقة جمال.

إذا أعطيت الناس نموذجًا وعدد كلمات محددًا، فإن الكاتب الأكثر براعة سيبدأ في الحصول على أكثر من نصيبه. وهذا تحيز مختلف عن ذلك الذي كنت تنوي إزالته.

عمود التصنيف «E» هو العنصر الموازن. حيث يقوم المراجعون بتقييم الأدلة نفسها، ثم يعلنون التصنيف بصوت عالٍ قبل مناقشة الادعاء.

حتى لو كانت نسخة E1 مكتوبة بأسلوب جميل، فإنها تظل E1.

مسرح دراسة الجدوى

أما الفشل الثاني فهو أكثر تدميراً، ومعظم المؤسسات تعاني منه بالفعل.

A استطلاع للرأي أجراه معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT) سلون حول الرؤساء التنفيذيين وقد تبين أن متوسط معدلات العائد الأدنى الحقيقي بلغ 12.2% بشكل عام و11.6% بالنسبة للشركات الصناعية.

السبب المذكور هو الجزء المثير للاهتمام. فقد يحدد المديرون معدلات عائد أعلى من العوائد المطلوبة لتصحيح التوقعات المتفائلة التي وضعها الجهات الراعية.

اعتبر ذلك اعترافًا:

• تدرك المنظمة بالفعل أن دراسات الجدوى الخاصة بها مبالغ فيها
• إنه يقوم بالتصحيح في المرحلة اللاحقة بدلاً من تصحيح المدخلات
• يُثقل هذا التصحيح كاهل كل مقدم إقرارات أمين، بينما لا يؤثر إلا قليلاً على أولئك الذين زوروا أرقامهم

التفاؤل هو تأثير قابل للقياس على مستوى الفئة.

بنت فلايفبيرغ تحليل البنك الدولي ويقدر متوسط تجاوز التكلفة بـ 44.7% للسكك الحديدية، و33.8% للجسور والأنفاق، و20.4% للطرق.

توقعات الطلب أسوأ. فقد جاء عدد ركاب السكك الحديدية أقل من التوقعات بمتوسط 51.4%، حيث انخفض عدد الركاب بمقدار 84% بأكثر من 20%.

إن الاستجابة الناضجة موجودة بالفعل في الممارسات الحكومية.

تنشر وزارة النقل البريطانية مقترحات ترفع المعنويات تتسم بالتحيز للتفاؤل تم إنشاؤها استنادًا إلى بيانات الفئات المرجعية، وتتطلب من المروجين تطبيقها.

انشروا ما يبعث على التفاؤل بدلاً من إخفائه

في مرحلة دراسة الجدوى الكاملة، تبلغ الزيادات 20% للطرق، و30% للسكك الحديدية، و28% للوصلات الثابتة. أما المراحل السابقة فتتضمن أرقامًا أكبر بكثير.

تحديد معامل رفع للمنزل لكل فئة، وتطبيقه علانية, ، وننشر هذا الرقم. وبذلك لن يضطر أحد إلى تضخيم توقعاته ليحافظ على قدرته التنافسية.

عندما يصبح القالب هو المشكلة

الفشل الثالث هو أن الأمر برمته يتحول إلى مجرد وثائق. ماكينزي يحذر أن مخططات العمليات المعقدة نادراً ما يقرأها أحد سوى مؤلفيها.

القالب الذي توسع تدريجيًا من ثمانية حقول إلى اثني عشر هو السبب في أن الأفكار الجيدة تموت على يد الإدارة.

قم بتجربة نموذجك من خلال ثلاث عمليات تقديم، ثم احذف كل حقل لم يؤثر في اتخاذ القرار. قم بذلك سنويًّا وستظل الحزمة أداة فعالة.

قم بتوحيد المدخلات قبل أن تلقي باللوم على الاجتماع

أهم أداة متاحة لتقييم فكرتك هي ثمانية حقول ثابتة وتقييم للأدلة بشأن كل ادعاء جوهري.

إذا كنت ستقوم بتغيير ثلاثة أمور هذا الربع، فليكن هذه الأمور:

• سجل الأدلة، مع تصنيف من E1 إلى E4 لكل ادعاء له وزن
• معايير الإنهاء التي يضعها مقدم الطلب قبل التمويل، ولا يتم إعادة التفاوض بشأنها بعد ذلك
• موعد نهائي للقراءة المسبقة تلتزم به حتى لو لم يلتزم به الراعي الرئيسي

هذه العوامل الثلاثة تغير مسار النقاش بحد ذاتها، لذا يمكن تأجيل تطبيق نماذج التقييم الجديدة. راقب ما إذا كان الادعاء يحمل وزناً أكبر مما تستطيع الأدلة أن تتحمله.

هذه هي لجنة المراجعة وهي تؤدي مهمتها الفعلية، ولا يكلفك ذلك سوى تعديل واحد على القالب بدلاً من برنامج تغيير كامل.

تشير الأرقام الصادرة عن Accept Mission نفسها إلى أن انخفاض هدر الموارد يقترب من 30%. ويعزى معظم هذا الانخفاض إلى إنهاء المهام الضعيفة في وقت أبكر.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني على تقييم الأفكار والحوكمةأو احجز عرضًا توضيحيًا لمعرفة كيفية قيام Accept Mission بتنظيم بطاقات الأداء وتقييم الأدلة وقرارات البوابة.