الأنماط الخاطئة في الحوكمة: 7 طرق تقضي بها الشركات على الابتكار دون قصد10 دقيقة قراءة

لم يسبق أن احتل الابتكار مكانة أعلى في جدول أعمال المديرين التنفيذيين. في عام 2024،, 83% من كبار المسؤولين التنفيذيين وقد صنفوها ضمن أولوياتهم الثلاث الأولى، وهو رقم قياسي.

ومع ذلك، لا يزال عدد الشركات التي تُعتبر “جاهزة للابتكار” يقتصر على 3% فقط، وهو ما يمثل انخفاضًا حادًّا مقارنة بـ 20% قبل عامين فقط، وتكمن هذه الفجوة عادةً في مجال الحوكمة.

معظم البرامج لا تفشل بسبب عدم وجود عملية. بل تفشل لأن العملية تسير بهدوء ضد الأفكار التي كان من المفترض أن تحميها.

ربما تكون قد رأيت بعض هذه الأنماط عن قرب:

• هناك عدد كبير جدًّا من البوابات، ولا يُقتل أي شيء أبدًا
• لا يوجد مسؤول واضح عن اتخاذ القرار في كل مرحلة
• عملية مكثفة تُطبق على كل فكرة، بغض النظر عن حجمها
• صمت بعد أن يقدم شخص ما فكرةً ما

هذه المقالة عبارة عن قائمة مرجعية تشخيصية، وليست بيانًا. سبعة أنماط سلبية، كل منها شائع، وكل منها الناجم عن أفعاله, ، ويمكن معالجة كل منها دون إضافة أي لجنة جديدة.

اقرأها كوسيلة لتقييم مسار التحويل الخاص بك هذا الأسبوع. إذا بدا لك اثنان أو ثلاثة منها مألوفين بشكل مقلق، فهذا هو المقصود.

لماذا تأتي الحوكمة بنتائج عكسية حتى عندما تكون النوايا حسنة؟

تبدأ الحوكمة في الغالب بنوايا حسنة. فهناك من يسعى إلى حماية الموارد الشحيحة، والحفاظ على الجودة العالية، ومنع امتلاء المحفظة بالمشاريع المفضلة.

تتجلى المشكلة في الطريقة التي تفشل بها:

• تُؤجل الأفكار بدلاً من البت فيها
• تتكرر التعليقات دون أن تُحل أي مشكلة على الإطلاق
• المفاهيم الجيدة تُهمل حتى يستسلم من طرحها

لا يبدو أي من هذا مثيرًا من الداخل. فنادرًا ما تُرفض الأفكار رفضًا قاطعًا؛ بل تفقد زخمها مع كل مراجعة حتى لا يكلف أحد نفسه عناء الدفاع عنها.

تطلق شركة BCG اسمًا على الشركات التي تعاني من هذه الحالة: “المنظمات الزومبية,،” أي القيام بأعمال تبدو وكأنها ابتكار دون وجود استراتيجية واضحة وراءها.

البيانات تدعم التشخيص. 52% من المديرين التنفيذيين ويشيرون إلى أن التحدي الأكبر الذي يواجهونه هو وجود استراتيجية غير واضحة أو مفرطة في عموميتها، وهذا الفراغ هو ما يتيح لهذه الأنماط السبعة أن تتنامى.

1. بوابات بلا أسنان

من المفترض أن تكون البوابة قرار «المضي قدماً» أو «الإلغاء». في العديد من المؤسسات، يتخذ ذلك شكل عرض تقديمي مصحوب بشريحة عرض.

من السهل ملاحظة هذه الظاهرة: المشاريع تمضي قدمًا، والميزانيات تُجدَّد، لكن لا شيء أبدًا قُتل فعلاً. كل شيء “لا يزال واعداً”، لذا يتحول القمع إلى حظيرة احتجاز.

تتحدث الوثائق الخاصة بنموذج “ستيج-غيت” بصراحة تامة حول هذا الأمر. فبدون ما تسميه «بوابات ذات أسنان»، تتحول العملية إلى مجرد مسرحية: تُجرى المراجعات، لكن لا حقيقي كيف تُتخذ القرارات المتعلقة بالموارد.

تُعتبر البوابة «ذات أسنان» عندما تتحقق الشروط الثلاثة التالية:

• المعايير واضحة (التوافق الاستراتيجي، والجدوى، والمخاطر المالية، والميزة التنافسية)
• صاحب السلطة القرار هو الذي يتحكم فعليًّا في الموارد التي يتم تخصيصها
• القتل هو نتيجة حقيقية ومتوقعة، وليس جراء فقدان الشجاعة

المفاضلة هنا غير مريحة، وتستحق الذكر. فالتنفيذ المنضبط لنظام «ستيدج-غيت» يرتبط بـ معدلات نجاح أعلى بـ 2.5 مرة مقارنةً بالطلاب ذوي الأداء الضعيف، حيث تراوحت النسب بين 63 و78% مقابل 24%.

لا يتجلى هذا الانضباط إلا عندما يقول أحدهم «لا» ويعني ما يقول، لذا راجع آخر أربعة اجتماعات تقييمية: إذا تمت الموافقة على كل مشروع، فهذا يعني أن لديك قائمة الانتظار, ، وليس بوابات.

2. عدم وجود مسؤول واضح عن اتخاذ القرار

اسأل من يقرر ما إذا كانت الفكرة ستنتقل من مرحلة المفهوم إلى مرحلة المشروع التجريبي الممول. فإذا حصلت على ثلاثة أسماء، أو لم تحصل على أي اسم، فهذا هو «النمط الخاطئ».

تميل الحوكمة التي تفتقر إلى حقوق اتخاذ القرار المحددة إلى الفشل بإحدى الطريقتين التاليتين:

• يتعثر الأمر، لأن الجميع يفترض أن شخصًا آخر سيتخذ القرار
• إنها تتوزع بشكل ضعيف، لأن لجنة مكونة من ثمانية أعضاء تتقاسم المسؤولية بشكل متشتت لدرجة أن لا أحد يتحملها

تشعر اللجان بالأمان. كما أنها تجعل من شبه المستحيل إرجاع أي قرار خاطئ إلى صانع القرار، وهذا بالضبط هو السبب في أن القرارات الضعيفة تستمر في البقاء فيها.

الحل لا يكمن في تشكيل لجنة أكبر. بل يكمن في تعيين مسؤول محدد في كل مرحلة، يتمتع بسلطة المضي قدماً في المشروع أو إلغائه، مع ما يترتب على ذلك من مساءلة.

هذا هو الفرق بين «حواجز الأمان» و«التحدي». فحواجز الأمان تزيل الغموض بشأن من يتخذ القرار؛ أما التحدي فهو يضيف فقط أشخاصًا يتعين تجاوزهم.

المقصود بالهيكل هنا هو وضوح الملكية، وليس المزيد من الموافقات. فوجود اسم واحد مسؤول عن كل مرحلة أفضل من وجود خمسة أسماء استشارية في كل مرة.

3. نهج الحوكمة «المقاس الواحد الذي يناسب الجميع»

إجراء تجربة $10,000 قسراً من خلال نفس الشيء تعد عملية الموافقة على رهان بقيمة $10 مليون إحدى الطرق الأكثر شيوعًا التي تؤدي إلى إبطاء تقدم البرامج الجيدة.

الفكرة البسيطة تموت غرقًا في الأوراق الإدارية قبل أن ترى النور أبدًا يخضع لاختبار عادل.

الحل يكمن في مواءمة الحوكمة مع مستوى المخاطر، وهو أمر راسخ في الممارسات الحالية. يجب مواءمة حجم العملية مع حجم القرار ومخاطره:

ليس المقصود هنا التخلي عن الدقة في الرهانات الكبيرة. فالقرارات التي تنطوي على مخاطر عالية ونفقات ضخمة تحتاج فعلاً إلى الاستفادة الكاملة من آليات الحوكمة، والأدلة، والجهات الراعية، بما في ذلك المعايير الصارمة.

الهدف هو التوقف عن تقييم التجارب الصغيرة القابلة للعكس باستخدام إجراءات مصممة للتجارب غير القابلة للعكس.

عندما يتطلب اختبار منخفض المخاطر ست موافقات، يتوقف الناس عن اقتراح إجراء الاختبارات. فإما أنهم يلتفون حول النظام، أو يتوقفون عن المحاولة.

الحوكمة المتدرجة يحافظ على السرعة حيث تكون السرعة غير مكلفة، ويحافظ على الدقة حيث تكون الأخطاء مكلفة. وهذا التوازن هو جوهر العمل برمته.

4. معايير لا يمكن لأحد رؤيتها

إليكم العامل الخفي الذي يقضي على الثقة. فقد تكون القرارات سليمة، ومع ذلك تفقد هيئة الإدارة مصداقيتها، لمجرد أن لا أحد ترى المعايير المطبقة.

والتباين مع المعايير المنشورة واضح للغاية:

الاتساق لا يقل أهمية عن الشفافية. فالمعايير التي تتلاشى لصالح من يمتلك الراعي الأكثر نفوذاً تقوض الثقة بوتيرة أسرع حتى من عدم وجود معايير على الإطلاق.

الشفافية هي أرخص وسيلة متاحة لتحسين الحوكمة. نشر بطاقة الأداء, ، وطبقها بنفس الطريقة في كل مرة، وستتلاشى معظم الشكاوى المتعلقة بالقرارات “غير العادلة” من تلقاء نفسها.

5. الحوكمة كنقطة تفتيش تُجرى مرة واحدة

تتعامل العديد من البرامج مع الحوكمة على أنها بوابة واحدة تمر عبرها الفكرة مرة واحدة فقط. تمت الموافقة يعني تمت الموافقة عليه، ويستمر المشروع في التقدم لفترة طويلة بعد أن أصبحت الافتراضات التي بُني عليها عفا عليها الزمن.

وهنا يظهر مدى تقادم النموذج الخطي الذي يعتمد على “تحديد الخانة مرة واحدة”. فهو مناسب للمشاريع التدريجية، لكن النقاد الأكاديميين يشككون في أن بوابة تقييم صارمة تتم في مرحلة واحدة تناسب الأعمال الثورية.

المفاضلة هنا هي بين التحكم والقدرة على التكيف:

الحل الحديث هو إيقاع هجين: قرارات «ستيج-غيت» متراكبة على وتيرة السبرينت في منهجية أجايل.

تصبح الحوكمة نقطة تفتيش متكررة بدلاً من أن تكون مجرد إجراء يتم مرة واحدة. وتظل قرارات الإلغاء متاحة في كل دورة، وليس فقط في بدايتها.

تكون الحوكمة في أفضل حالاتها عندما نبض قلب متكرر. إذا لم تطرح العملية سوى سؤال “هل يجب المضي قدمًا؟” مرة واحدة، فإنها تتوقف عن التحكم في لحظة الجواب هو نعم.

6. الصمت بعد التقديم: «الثقب الأسود» للتعليقات

يقدم أحد الموظفين فكرة، ثم لا شيء. لا اعتراف، ولا وضع، ولا تفسير, ، مجرد صمت يمتد إلى أن يقرروا أن الأمر برمته كان مجرد تمثيل.

هذا هو «تأثير الثقب الأسود»، وهو إحدى الطرق الأكثر موثوقية لإحباط المشاركة بهدوء. فالصمت يُفهم على أنه استخفاف، ويُعلِّم كل من يشاهد ما يجري ألا يكلف نفسه عناء المشاركة.

هناك معياران يوضحان البديل:

• يجمع برنامج الاقتراحات الذي تطبقه «تويوتا» منذ فترة طويلة بين المكافآت المتدرجة والتغذية الراجعة السريعة، مما يحافظ على مصداقيته في مواقع العمل
• تستبدل مبادرة “تحدي الابتكار في كل مكان” (Innovate Everywhere Challenge) التي أطلقتها شركة سيسكو عملية المراجعة البطيئة التي تجريها اللجان بالتقدير والتمويل والإرشاد التنفيذي

الخسارة أكبر من واحد فكرة ضائعة. فمعظم الموظفين لا يقدمون أفكارهم مباشرةً أبدًا، لكن الكثيرين منهم يعلقون على الأفكار ويحسنونها عندما يُدعون إلى ذلك، لذا فإن الصمت يؤدي إلى إهدارها أيضًا.

الحل بسيط وفعال: تحديثات آلية للحالة في كل مرحلة, ، بما في ذلك الرفض، لأن الرد الواضح بـ“لا، وهذا هو السبب” يبقي الباب مفتوحًا أمام الفكرة التالية.

7. المقاييس التي تكافئ النشاط، لا النتائج

تقيس معظم لوحات معلومات الابتكار خطأ نهاية مسار التحويل. حيث يتم حساب عدد الأفكار المقدمة، والمشاريع الجارية، وبراءات الاختراع المسجلة، وكل ذلك نشاط في المراحل الأولية يسهل حسابه.

المشكلة هي أن هذا النشاط ليس التأثير. عدد كبير جدًا من الشركات الافتقار إلى مقاييس فعالة, ، وتعتزم شركة 65% زيادة عدد المشاريع الجارية على الرغم من أن مخرجات الابتكار الفعلية ظلت ثابتة.

التحول الذي توصي به شركة ماكينزي هو الانتقال من قياس الأنشطة إلى تتبع معدلات التحويل:

وكما تقول شركة «ماكينزي»، فإن الكثير من المشاريع التدرجية ينتهي بها الأمر إلى استنزاف الموارد “لأسباب لا علاقة لها بالأداء.”

هذا أحد المجالات التي تثبت فيها الذكاء الاصطناعي فعاليته بهدوء. وباعتباره طبقة تقييم، يمكنه تقييم الأفكار وفقًا لمعايير النتائج وإبراز أنماط المحفظة الاستثمارية التي تخفيها جداول البيانات.

إنه لا يتخذ قرار «المضي قدماً» أو «الإلغاء». بل يقدّم الحجج المؤيدة لأحد الخيارين أصعب لتجاهله.

أصلح الإيقاع، لا تكتفِ بتعديل القواعد

إذا أعدنا قراءة الأنماط السبعة، فسنجد أن خيطًا واحدًا يربط بينها جميعًا. فكل فشل يُعزى إلى نقص في الملكية أو الظهور, أبداً نقص في العملية.

هذه الإصلاحات ليست مبهرة:

• حدد مالكًا واحدًا مسؤولاً في كل مرحلة
• انشر المعايير، ثم قم بتطبيقها بنفس الطريقة في كل مرة
• أكمل حلقة التغذية الراجعة، حتى لو كان الجواب «لا»

المنظمات التي تنجح في هذا الأمر لا تضيف المزيد من نقاط التفتيش. بل إنها توضيح مسألة الملكية وجعل القرارات شفافة, ، فليقوم «ستركتشر» بمهامه الحقيقية الخفيفة.

ما يراه عملاء Accept Mission 40% زيادة في المشاركة و25% زيادة في إنتاج الأفكار من خلال نظام التقييم القائم على البيانات والقرارات المشتركة. هذه هي الحوكمة التي تعتمد على القياس، لا على التخمين.

ابدأ من حيث يكون الألم أشد. اختر النموذجين الأقرب إليك، وحدد مالكهما، وانشر المعايير، وأكمل العملية خلال هذا الربع.

لست بحاجة إلى جديد الإطار العام لهذا الربع. فأنت بحاجة إلى ما لديك لاتخاذ قرار فعلي، والأدوات المناسبة تجعل ذلك أسهل.

قم بتنزيل كتاب إلكتروني عن حوكمة الابتكارأو احجز عرضًا توضيحيًا لمعرفة كيفية تعامل Accept Mission مع توجيه الطلبات، وتصعيدها، وسجلات التدقيق الكاملة.