الحوكمة كخدمة: مراحل ومراحل تحدد مسار القرارات تسرع اتخاذ القرارات، لا تؤخرها9 دقيقة قراءة

«الحوكمة» هي الكلمة التي تحبها فرق الابتكار الكراهية. إنه يعد بالوضوح، ثم يتحول إلى جدول زمني لاجتماعات المراجعة لا يمكن لأحد إلغاؤها.

عندما تُدار كخدمة، تثبت الحوكمة أهميتها من خلال تحقيق ثلاثة أمور:

• قرارات أسرع، حتى لا تضطر المشاريع الجيدة إلى الانتظار لأسابيع للحصول على الموافقة.
• التخلص المبكر من المشاريع الضعيفة، بحيث تُحرر رأس المال بدلاً من استنزافه.
• سجل تدقيق واضح، بحيث لا يضطر أحد إلى إعادة بناء المنطق بعد مرور أسابيع.

هذا هو كاملة اختبار. إذا نجحت في تحقيق هذه العناصر الثلاثة، فستبدأ «مراحل التقييم» في تسريع عملية اتخاذ القرارات بدلاً من إبطائها.

الهدف من نظام الحوكمة سليم. فلا بد أن يقرر أحدهم أي المشاريع ستستمر، وأيها ستغير مسارها، وأيها ستستنزف الميزانية بهدوء لمدة ربعين آخرين.

الآلية هي التي تتعفن، وليس النية. حافظ على بساطتها وستظل الإجراءات سريعة؛ أما إذا تركتها تنحرف عن مسارها، فستتحول إلى بيروقراطية متصلبة.

لماذا تتحول الحوكمة الرشيقة إلى نظام بيروقراطي

الانجراف البيروقراطي يكاد يكون أبداً قرار؛ بل تتراكم الأمور. لا أحد يوافق على فكرة “دعونا نضيف لجنة مراجعة أخرى”، ومع ذلك، بعد مرور عام، يصبح المسار مليئًا بها.

هناك أربعة أنماط تتسبب في معظم الأضرار:

لا أحد منهم هو العملية عيب يمكنك إصلاحه بإضافة خطوة. فكل منها يمثل تصميمًا إداريًا توقف عن خدمة الفرق وبدأ في خدمة نفسها.

بوابة الدخول تبعث على الشعور بالإنتاجية، لذا فإنها تنمو؛ أما بوابة الخروج فتبعث على الشعور بالقسوة، لذا فإنها تذبل. وهذا الخلل هو مصدر معظم المشاكل.

ما الذي تعنيه «الحوكمة كخدمة» في الواقع؟

أعد صياغة الأمر برمته. فالفرق التي تعمل داخل مسار التحويل هي عملاء الحوكمة، وليست خاضعة لها.

يُقيَّم أي خدمة بناءً على ما تقدمه لمستخدميها. أما كل ما عدا ذلك فهو مجرد زخرفة.

الهدف التصميمي المفيد هنا هو الحكم الأدنى القابل للتطبيق: الحد الأدنى من الحوكمة المطلوب لإدارة المخاطر الحقيقية مع الحفاظ في الوقت نفسه على السرعة. ولهذا الهدف حد أقصى وحد أدنى:

المهمة هي العيش في الفاصل بينهما.

إن المكاسب التي تعود من اتباع النهج الصحيح ليست مجردة. فقد أدى النهج الذي سبقه، وهو «السياسة الدنيا القابلة للتطبيق»، إلى خفض وقت اتخاذ القرارات المعقدة إلى النصف، وكشف عن فرص تزيد بثلاث مرات عن تلك التي توصل إليها نظراؤه.

هنا تكمن في الواقع البنية والشفافية على طول مسيرة الابتكار. إنها الدقة المضمون أهم من الحجم.

يكمن جوهر الأمر في تحقيق ثلاثة أهداف محددة والالتزام بالبقاء ضمن النطاق المحدد.

تحديد حجم البوابة وفقًا للمخاطر

لا كل يستحق هذا المشروع نفس البوابة.

إن التعامل مع تعديل بسيط في العملية لا ينطوي على مخاطر كبيرة وكأنه إطلاق منصة يُعتمد عليها في تحقيق أرباح الربع هو السبب في أن اللجان الدائمة تغرق في أعمال لم يكن من المفترض أن تتحملها أبدًا.

تصنيف حسب المخاطر. توجيه الحجم بعيدًا عن اللجان التي تتطلب تكلفة أكبر لتشكيلها.

يحتفظ المسار عالي المخاطر بصرامته لأن الصرامة تتناسب مع طبيعة الأمور في هذا المسار. أما المساران الآخران فيوجدان لحماية تلك الصرامة من خلال إبعاد القرارات التافهة عن نطاق النظر.

هذه ليست فكرة جديدة. فقد قام كوبر في أعماله اللاحقة بتكييف النموذج مع حجم المشروع، حيث وضع مسارًا خفيفًا من مرحلتين وبوابتين للمشاريع الصغيرة ذات المخاطر المنخفضة.

من السهل اكتشاف نمط الفشل بمجرد البحث عنه. فقد أمضت إحدى الشركات ستة أشهر في الموافقة على نموذج أولي منخفض المخاطر لم يتعامل مع أي بيانات حساسة.

هذا ليس حذراً. إنه خطأ في التوجيه، وهو يعلم الفرق أن الحوكمة شيء يجب تجنبه بدلاً من استخدامه.

حدد صلاحيات اتخاذ القرار قبل إصلاح العملية

تبدأ معظم عمليات إصلاح الحوكمة من النقطة الخاطئة. فهي تعيد تصميم العملية في حين أن المشكلة الحقيقية تكمن في أن لا أحد يعرف من الذي له الحق في الموافقة.

يُعد هذا الإصلاح أضيق نطاقًا من إعادة التصميم، كما أنه أكثر ديمومة بكثير. أربع خطوات، بالترتيب:

• حدد القرارات الحاسمة التي تؤثر فعليًّا على تشكيل المحفظة، والتي يتراوح عددها عادةً بين 20 و30 قرارًا.
• تعيين شخص واحد مسؤول عن اتخاذ القرار لكل مرحلة، باستخدام نموذج على غرار «RAPID» بدلاً من نموذج RACI في القرارات التي تشمل عدة أقسام.
• يجب تزويد كل هيئة إدارية بميثاق من صفحة واحدة يحدد ما تتخذ من قرارات وموعد اتخاذها.
• يجب حل اللجان سنويًّا إذا لم تتمكن من إثبات القيمة التي أضافتها.

الموضوع المشترك بين هذه العناصر الأربعة هو «الملكية». فكل فكرة، وكل مرحلة، وكل بوابة لها واحد الاسم المذكور في القرار.

يتفوق نموذج RAPID على نموذج RACI لسبب محدد. فنموذج RACI يخلط الأمور بشأن من يتخذ القرار فعليًّا، بينما يحدد نموذج RAPID الشخص الوحيد الذي يتخذ القرار بشأن كل مرحلة.

هذا الميثاق المكون من صفحة واحدة يؤدي عملاً هادئاً لكنه جوهري. فهو يمنع توسع نطاق المهمة قبل أن يبدأ، لأن أي هيئة لا تستطيع تلخيص قرارها في صفحة واحدة لا تتخذ عادةً أي قرار.

وغروب الشمس السنوي له أهمية أكبر مما يبدو عليه.

ترتبط فعالية اتخاذ القرار — التي تعتمد على صلاحيات اتخاذ قرار واضحة — بأداء أفضل بشكل ملحوظ. إن إلغاء الهيئات التي تضعف هذه الوضوح ليس مجرد إجراء إداري؛ بل هو عامل مؤثر في الأداء.

ترسيخ الانضباط في الهجوم عند المداخل

ها هو التباين مرة أخرى، وهو التباين المكلف. فمعظم الأنظمة تتميز ببوابات دخول قوية وانضباط ضعيف عند الخروج.

هذا الخلل هو بالضبط ما يولد مشاريع الزومبي.

تتلخص «انضباط القتل» في أربع حركات:

• اجعل قرارات البوابة فورية وملزمة، ولا تُرجأ أبدًا ولا تُؤجل أبدًا.
• امنح كل مرحلة خيارات حقيقية: المضي قدمًا، أو تغيير المسار، أو التوقف.
• احتفظ بقائمة مرتبة حسب الأولوية للمشاريع الجاهزة للتمويل، بحيث يتم إعادة توظيف رأس المال فورًا في حالة إلغاء مشروع ما.
• امنح الصلاحيات لمدير واحد يكون له الحق في الموافقة والرفض على حد سواء.

البوابة التي لا يمكنها سوى التقدم أو التأجيل ليست بوابة. إنها البوابة الدوارة.

قائمة الانتظار المُرتبة هي ما يجعل عملية الإيقاف سهلة. فإلغاء مشروع ضعيف يؤدي إلى تحويل رأس المال إلى المشروع التالي بدلاً من ترك فجوة.

التمكين لا يقل أهمية عن ذلك. فالشجاعة المتفشية هي لا يوجد لا شجاعة على الإطلاق.

الأدلة الداعمة لوقف التجارب في مرحلة مبكرة واضحة لا لبس فيها. فقد ربطت الأبحاث الصيدلانية كفاءة البحث والتطوير بخفض التكاليف المرحلة المتأخرة الإخفاقات، وهو ما يعني التخلص من المرشحين الضعفاء قبل أن يصلوا إلى تلك المرحلة بوقت طويل.

النجاح الباهر هو ما يمول الفوز. وهذا هو المعنى العملي لمقولة «جودة القرار أهم من كمية الأفكار».

اجعل التتبع نتيجة ثانوية، لا مهمة روتينية

الناتج الثالث هو سجل التدقيق، وهو ما تخشاه الفرق أكثر من أي شيء آخر.

ينبع هذا القلق من عملية إعادة البناء: عندما يسأل أحدهم، بعد ستة أسابيع، عن سبب تقدم المشروع، ولا يتذكر أحد بالضبط.

يجب أن تكون قابلية التتبع موثوقة بحكم تصميمها، وأن يتم تسجيلها أثناء سير العمل. ويستوعب سجل القرارات أربعة عناصر:

• من الذي أجرى المكالمة؟
• ما الذي قرروا فعله
• عندما اتُخذ القرار
• ما هي الأدلة التي تدعم ذلك؟

وبهذا الشكل، فإن الألبوم هو منتج ثانوي جزء من عملية اتخاذ القرار، وليست مهمة منفصلة. وتُنتج البوابة سجلاتها الورقية الخاصة بها.

هذا هو المجال الوحيد الذي ينبغي أن يُذكر فيه الذكاء الاصطناعي في النقاش، ويجب أن يُذكر هنا دون مبالغة.

يمكن للذكاء الاصطناعي أن يدعم عملية التقييم ويبرز الأدلة ذات الصلة في مرحلة التقييم الأولي، بحيث يظل سجل القرار متسقًا عبر جميع المشاريع.

المسؤولية عن القرار تقع على عاتق الأشخاص المسؤولين عنه. فالأدوات تعزز الوضوح؛ لكنها لا تحل محله الانضباط.

وهذا الاتساق يولد مزيدًا من الفوائد. فالسجل الموثوق به يحوّل الهيكل والشفافية من تكلفة للامتثال إلى عائد.

حدد وتيرة تتناسب مع المحفظة الاستثمارية

تسير عملية الحوكمة وفقًا لإيقاع معين، وليس حسب الطلب. فالقرارات التي تنتظر أول فرصة متاحة هي قرارات متأخرة.

إن اتباع وتيرة عملية لإدارة المحفظة يفرق بين الأطر الزمنية ويحدد المسؤول عن كل منها:

• استراتيجية سنوية، تتولى القيادة مسؤوليتها، وتحدد التوجهات والحدود.
• تحديد الأولويات كل ثلاثة أشهر، تحت إشراف مسؤول المحفظة، مع إعادة توزيع الموارد بناءً على النتائج.
• مراجعة شهرية للمحفظة، يقوم بها صاحب البرنامج، بهدف اكتشاف أي انحراف في التوجهات في مرحلة مبكرة.

لكل طبقة مالك محدد، لأن الملكية المشتركة لـ«كادنس» غالبًا ما تعني عدم قيام أحد بتنظيمها.

ثم أضف الطبقة التي تتجاهلها معظم الأنظمة: «التقييم الرجعي». قم مرة واحدة في السنة بمراجعة ما إذا كانت آلية الحوكمة نفسها لا تزال تستحق ما تُنفق عليها، وقم بإلغاء الأجزاء التي لا تستحق ذلك.

إن الحوكمة التي لا تخضع نفسها للتدقيق أبدًا هي التي تصاب بالجمود، والتقييم الرجعي هو فقط فرامل موثوقة أثناء الانزلاق.

ابدأ بالقرار الأبطأ، وليس بالإطار العام

الحكم هو خدمة. احكم عليه من خلال القرارات التي يتخذها يسلم, ، وليس بأناقة الرسم التخطيطي الخاص بها.

ابدأ من المكان الذي يكون فيه التأخير أشد ما يكون:

• ابحث عن البوابة التي تنتظر فيها المشاريع الجيدة لفترة أطول، وعيّن لها مسؤولاً واحداً واضحاً.
• اتخذ كل قرار عند كل مرحلة بشكل فوري: التقدم، أو تغيير المسار، أو التوقف، لكن لا تؤجل القرار أبدًا.
• فليُدوَّن السجل تلقائيًّا فور صدور القرار، لا بعد أسابيع من ذلك.

لا تقم بتطبيق نموذج «البوابة» الجديد على جميع الفرق في آن واحد. فهذه هي الطريقة التي تتحول بها الأنظمة الرشيقة إلى بيروقراطية في المقام الأول.

عالج أبطأ عملية اتخاذ قرار أولاً، ثم قم بقياسها. فالشركات التي تنظم عملها حول فرق منتجات تتمتع بالسلطة والحرية تُطلق منتجاتها الرقمية بسرعة تفوق سرعة الشركات التقليدية القائمة بنحو 40%.

وكما قال كوبر،, كما تسير الأمور عند البوابات، هكذا تسير العملية. ابدأ بالبوابة التي تسبب الألم، ودع البقية تتبعها.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني على تقييم الأفكار والحوكمة, ، وتعرف على الكيفية التي يُسهم بها الهيكل المناسب في تحويل عمليات المراجعة على مراحل إلى قرارات أسرع وأكثر دقة وقابلية للدفاع عنها.

أو احجز عرضًا توضيحيًا لمعرفة كيف يتعامل نظام Accept Mission مع التوجيه التلقائي، وسير عمل التصعيد، وسجل التدقيق الذي يتيح تتبع كل قرار يتم اتخاذه عند كل مرحلة.