إيقاع الحوكمة: شهرياً أم فصلياً أم مستمراً؟8 دقيقة قراءة

ترث معظم برامج الابتكار نمط إدارتها من مصدر آخر. لا من المبادئ الأساسية. ولا من واقع وضعها الفعلي.

الإعدادات الافتراضية مألوفة:

• كل ثلاثة أشهر، لأن التقارير المالية تصدر كل ثلاثة أشهر
• شهريًّا، لأن مجلس الإدارة يجتمع شهريًّا
• أو أيًا كان ما يفعله زميل محترم

هم يختارونه عن طريق الصدفة, ، ومن ثم يصبحون عالقين في هذا الوضع.

إن وتيرة العمل التي تختارها هي التي تحدد ما إذا كانت الحوكمة ستسهم في دفع القرارات إلى الأمام أم أنها ستكتفي فقط بملء جداول المواعيد.

الإيقاع المناسب ليس ممارسة مثلى يمكنك تقليدها. إنه قرار تصميمي التي تحدد الموقع الفعلي لبرنامجك.

لماذا تُعد «كادنس» خيارًا تصميميًا وليس الإعداد الافتراضي

تجيب «وتيرة الحوكمة» على سؤال واحد: عندما كيف تُتخذ القرارات؟ هذا أمر منفصل عن حقوق اتخاذ القرار, ، والتي تجيب من يقرر.

وهذا التمييز له أهمية بالغة.

إن اتباع إيقاع معين دون تفكير يتجلى بطريقتين محددتين:

1. بطء اتخاذ القرارات: إذا كان برنامجك يتطلب اتخاذ قرارات تمويلية شهريًّا، لكنك تجري المراجعة كل ثلاثة أشهر، فهذا يعني أنك قد تراكمت لديك قائمة انتظار تمتد لثلاثة أشهر. فالأفكار تفقد حيويتها، وتفقد الفرق زخمها، وتضيع الفرص التنافسية.
2. جهد ضائع: تؤدي البرامج التي لا تزال في مراحلها الأولى، والتي تسعى إلى تطبيق الحوكمة المستمرة دون الاعتماد على بيانات دقيقة، إلى إحداث تشويش بدلاً من توضيح الأمور. فالعمليات غير مستقرة، ويصعب فهم مجريات الاجتماعات.

لا تدرك معظم المؤسسات أنها ارتكبت هذا الخطأ. فهي تقول: “اللجنة التوجيهية هي التي تتخذ القرار” (صلاحيات اتخاذ القرار)، ثم تحدد مواعيد للاجتماعات الفصلية (وتيرة الاجتماعات).

ولكن ماذا يحدث للأفكار في الشهر الأول؟ تظل قيد النظر في الشهر الثاني، ثم تُراجع أخيرًا في الشهر الثالث.

هذا هو التقنين متخفية تحت ستار الحوكمة.

إليك ما يثبت فعاليته فعليًّا: اسأل عن القرارات التي يتعين على برنامجك اتخاذها، ومدى السرعة المطلوبة لذلك. ثم صمم وتيرة عمل تتناسب مع ذلك.

ثلاثة نماذج من «كادنس» والغرض الفعلي منها

تمثل هذه النماذج الثلاثة أنماطًا مختلفة من الحوكمة. وهي ليست مناسبة بنفس الدرجة لجميع البرامج، كما أنها لا تستبعد بعضها بعضًا دائمًا.

لكن لكل واحد منهم وظيفة.

تستخدم البرامج الأكثر تطوراً هذه العناصر الثلاثة جميعها. المراجعات الشهرية تتولى إدارة الإيقاع التشغيلي، بينما تتولى عمليات المزامنة الفصلية مهمة المواءمة الاستراتيجية، وتقوم المراقبة المستمرة بمعالجة طبقة الإشارات بينهما.

وهي تعمل معًا على توفير التنظيم والشفافية في جميع جوانب محفظة الابتكار. تصبح القرارات واضحة، ويتم تتبع القيمة، ولا يغيب أي شيء بين دورات المراجعة.

لكن ليس كل برنامج جاهزًا لاستخدام تلك المكدس. كما أن فرض استخدامه يؤدي إلى عبء إضافي دون فائدة.

البعد المتعلق بالنضج: ما هو الإيقاع الأنسب لمرحلتك الحالية؟

وهنا يكتسب الإطار طابعًا عمليًّا. حيث يقع برنامجك في مكان ما على منحنى العائد, ، ويجب أن يتوافق إيقاعك مع هذا الوضع.

تتبع معظم المؤسسات هذا المسار التدريجي. ولا ينبغي إلا لعدد قليل منها أن يتخطى أي خطوة.

دعونا نوضح ما يحدث عندما تتخطى المستويات. إن برنامجًا من المستوى 1 يسعى إلى تطبيق الحوكمة المستمرة هو المقامرة.

بدون البنية التحتية للبيانات, ، في غياب مسؤولية واضحة، وغياب إجراءات مستقرة، تتحول “الحوكمة المستمرة” إلى فوضى دائمة. وما يبدأ باعتباره “مستمرًا” يصبح “إجراءً مؤقتًا مع تسمية أفضل”.”

لوحات المعلومات تُظهر مؤشرات الخطر التي لا يتخذ أحد أي إجراء بشأنها. ولا تتمتع مسارات التصعيد بأي سلطة تدعمها.

كما أن «الفخ العكسي» حقيقي أيضًا. فبرنامج من المستوى 3 لا يُراجع إلا كل ثلاثة أشهر يشبه فريق إطفاء يقوم بتفتيش المبنى مرة واحدة كل ثلاثة أشهر.

تتراكم القرارات التي ينبغي اتخاذها شهريًّا. فتتوقف الأفكار عن التقدم، وتبدأ الفرق في الالتفاف على الإجراءات.

الشهرية مقابل الفصلية: كيفية استخدام كليهما دون تكرار

يستحق نموذج الإيقاع المزدوج الشرح لأنه النموذج الذي تعمل بموجبه معظم البرامج الناضجة، وغالبًا ما يُساء فهمه على أنه ازدواجية.

الفرق الأساسي يكمن في ما يتم اتخاذه من قرارات.

• مجلس إدارة المشاريع الشهري: من الناحية التشغيلية مركزة. تراجع مسار التحويل الحالي، وتقرر أي الأفكار ستحصل على الشريحة التمويلية التالية، وتطبق معايير الاستبعاد. والسؤال الذي تجيب عليه: هل نحرز تقدماً؟
• المزامنة الفصلية: تركيز استراتيجي. يراجع توازن المحفظة، ويوائم تخصيص الموارد مع أولويات الشركة، ويقدم تقارير عن وتيرة التعلم. والسؤال الذي يجيب عليه هو: هل نحن نحقق التقدم المطلوب؟ صحيح المضي قدمًا؟

هذه أسئلة مختلفة. وهي تتطلب مشاركين مختلفين وتحضيرات مختلفة.

في المراجعة الشهرية، تقدم الفرق ملفات أدلة، وليس مجرد تحديثات عن سير العمل: هذه هي الفكرة، وهذا ما تعلمناه خلال الثلاثين يوماً الماضية، وهذا ما نطلبه في المرحلة التالية.

تُتخذ هنا قرارات الإلغاء، ويتم المضي قدماً في التمويل، وتتميز الجلسة بالضيق والانضباط.

فيما يتعلق بالمراجعة الفصلية، تضفي القيادة منظوراً استراتيجياً. وهنا يكمن المحفظة يخضع لاختبار مدى توافقه مع الاستراتيجية، ثم تُدمج الأولويات مرة أخرى في الإيقاع الشهري.

هذان الإيقاعان يتغذيان أحدهما على الآخر. فبدون كليهما، إما أن تتحرك بسرعة دون توافق استراتيجي، أو أن يكون لديك توافق استراتيجي مثالي و لا يتم شحن أي شيء.

ما الذي تعنيه كلمة “مستمر” فعليًّا (وما الذي لا تعنيه)

ربما تكون «الحوكمة المستمرة» المصطلح الأكثر إساءة فهمه في مجال إدارة الابتكار.

هذا لا يعني عقد اجتماعات مستمرة أو اتخاذ قرارات يومية. بل يعني أن القرارات تُتخذ في الوقت الذي ينبغي عليهم فيه, ، وليس دفعة واحدة في مراجعة مجدولة.

ما تتطلبه الحوكمة المستمرة في الواقع هو البنية التحتية:

• لوحات معلومات تفاعلية تعرض الحالة الحالية لمسار التحويل
• سير العمل الآلي محفزات تعمل على توجيه القرارات إلى المالك المناسب عند استيفاء المعايير
• مسارات التصعيد مع اتفاقيات مستوى الخدمة المحددة
• إمكانية الاطلاع وفقًا للأدوار، بحيث ترى الفرق ما يهمها دون التعرض لفرط المعلومات

الإدارة المستمرة عبر جداول البيانات والبريد الإلكتروني لا أستطيع العمل. فبدون منصة، يتحول مصطلح “المستمر” إلى “مديرين يغرقون في البيانات، غير قادرين على تمييز المعلومات المهمة”.”

إضافة البنية التحتية الرقمية, ، وتصبح الحوكمة المستمرة قابلة للتطبيق. تظهر العوائق على الفور، وتُحال القرارات إلى المسؤول المناسب.

وتعزز أنظمة التقييم وتوجيه المسارات المدعومة بالذكاء الاصطناعي هذا الأمر. فهي تعمل على تعزيز القيمة في عمليتي التقييم وتوجيه المسارات، وتدعم اتخاذ قرارات أفضل دون أن تحل محل الحكم البشري.

في المستوى الأول من النضج، تؤدي إضافة منصة إلى مزيد من الفوضى، لا إلى الوضوح. أما في المستوى الثالث، فإن المنصة المناسبة تجعل البرنامج الناضج يسير بسلاسة تامة.

إشارات تدل على أن وتيرة خطواتك تحتاج إلى التغيير

تدرك معظم الفرق متى تنقطع إيقاعها، لكنها تعزو ذلك إلى أسباب أخرى.

فيما يلي العلامات الفعلية التي تشير إلى أن إيقاعك لا يتناسب مع مستوى نضجك:

• أنت خط الأنابيب يحدث تراكم بين دورات المراجعة. تظل الأفكار معلقة لأكثر من 30 يومًا دون أي تغيير في حالتها، لأن لا أحد يملك الصلاحية للمضي بها قدمًا حتى المراجعة التالية.
• لا تسفر اجتماعات المراجعة التي تعقدونها عن أي قرارات قابلة للتنفيذ. فأنتم تناقشون الاتجاهات ثم ترفعون الجلسة دون إجراء أي تغيير في الموارد أو الأولويات أو الخطوات التالية.
• تعمل الفرق خارج إطار دورة الحوكمة. تُتخذ القرارات في المحادثات الجانبية أو عبر تطبيق «سلاك»، وتبدو العملية الرسمية غير ذات صلة.
• أنت لوحة القيادة تُظهر مؤشرات تحذيرية لم يتخذ أحد أي إجراء بشأنها بين فترات المراجعة. ينخفض أحد المؤشرات. يتأخر الجدول الزمني. ولا يحدث أي شيء حتى موعد المزامنة المقرر التالي.
• تبدو طريقة إدارتكم وكأنها مسرحية. جداول أعمال محكمة، وحضور جيد، ومناقشات مستفيضة، لكن النتائج الاستراتيجية لا تتغير وسرعة اتخاذ القرار لا تتحسن.

أي من هذه العلامات يستحق أن تؤخذه على محمل الجد. فوجود إشارات متعددة يعني أن إيقاعك غير متوافق مع المكان الذي تتواجد فيه فعليًّا.

من السهل أن نميل إلى إلقاء اللوم على الفريق أو العملية أو الأداة. لكن الدلائل تشير في الغالب إلى أسباب أخرى.

عدم التناغم في الإيقاع ليس مشكلة تتعلق بالأشخاص. إنها مشكلة تصميمية، ومشاكل التصميم لها حلول تصميمية.

ابدأ من وضعك الحالي، لا من مسار شخص آخر

الإيقاع المناسب هو الذي يتناسب مع مستوى نضجك الحالي، وليس ذلك الذي تعجب به في برنامج أكثر تقدماً.

تتبع معظم البرامج تسلسلًا يمكن التنبؤ به في عملية التجميع:

• ابدأ بإجراء مراجعات تشغيلية شهرية بالإضافة إلى مراجعات ربع سنوية للتوافق الاستراتيجي
• أضف نظام المراقبة المستمرة بمجرد أن يصبح هذا الأساس متينًا
• أضف نظام توجيه مدعوم بالذكاء الاصطناعي بمجرد بلوغ نظام المراقبة مرحلة النضج

تستند كل خطوة إلى الخطوة التي تسبقها. وعندما تتوافق صلاحيات اتخاذ القرار ووتيرة العمل مع مستوى النضج، تختفي العقبات وتبدأ الفرق في التحرك.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني على إدارة الابتكار وسير العمل المنظمأو احجز عرضًا توضيحيًا لمعرفة كيفية تعامل Accept Mission مع التوجيه الآلي، وسير عمل التصعيد، ومسارات التدقيق.