كيفية التعامل مع قرار إداري يتجاوز التوجيهات دون فقدان السيطرة على الموقف15 دقيقة قراءة

تم الانتهاء من احتساب النقاط وتم الاتفاق على المراكز الخمسة الأولى. ثم يقوم نائب الرئيس بتغيير الرقم 11 إلى أعلى القائمة.

السؤال الذي لا يستطيع أحد في الغرفة الإجابة عليه:

• ما الذي أدى فعليًّا إلى حدوث هذا التغيير
• من كان مخولًا بإصداره، وما إذا كان ذلك قد تم الاتفاق عليه مسبقًا
• ما هي الأدلة التي استند إليها ذلك؟
• سواء تم تدوين أي شيء من ذلك أم لا

وبنهاية الاجتماع، أصبح لدى «11» ميزانية. الفكرة التي احتلت المرتبة الثاني تم تأجيله إلى الربع التالي.

توقع حدوث تجاوزات في أي مكان يتم فيه تقييم الأفكار وتوجد فيه هرمية. ما تفقده المجموعة هو المبدأ الكامن وراء القرار، وليس الترتيب نفسه.

لا يوجد نموذج التقييم يقوم بإزالتها. ومسار الاستثناء، الذي يتم كتابته مسبقًا، هو ما يتيح لك تجاوز نتائج التقييم مع الاحتفاظ بالغرفة في الوقت نفسه.

ما الذي يُعتبر تجاوزًا

التجاوز هو قرار يُلغي أو يتجاوز النتيجة التي أسفرت عنها الإجراءات المتفق عليها، ويتخذه شخص يتمتع بالصلاحية اللازمة للقيام بذلك.

هذا التعريف يستبعد الكثير من الأمور. فهناك 3 حركات يُطلق عليها اسم «التجاوزات» رغم أنها في الحقيقة شيء آخر، مما يؤدي إلى حدوث ارتباك باهظ الثمن بسرعة.

هذا التمييز مهم من الناحية العملية. إذا أطلقت على «جولة فاصلة» مصطلح «تجاوز»، فسيسمع الحاضرون ذلك فشل المعيار التقييمي.

ثم تبدأ الفرق في تعديل معايير التقييم لمنع حدوث مشكلة لم تحدث أبدًا، مما يؤدي إلى إضافة معايير جديدة، وزيادة الوقت المستغرق في التقييم، وإجراء تعديلات لا شيء حقيقي.

الخطأ العكسي هو الذي يجب الانتباه إليه. تجاوز حقيقي يتم تسجيله على أنه إعادة تقييم, ، ثم تختفي الاستثناءات داخل العملية التي تجاوزتها.

عدها. كقاعدة عامة، يجب أن تتسع كمية «التجاوزات» الحقيقية التي تراكمت خلال عام واحد على 1 الصفحة.

لماذا يستمر غياب التفسير لفترة أطول من القرار نفسه

يمكن للمجموعة أن امتصاص قرار يتعارض مع مصلحتها. والجزء الذي يظل عالقاً في الذهن هو القرار الذي لا يمكنها إعادة صياغته.

كتاب كيم وماوبورغن العمل المتسم بالإنصاف يحدد 3 مبادئ:

1. المشاركة، بمعنى أن الناس يتمكنون من تقديم آرائهم ومناقشة حجج بعضهم البعض
2. توضيح، حتى يتفهم جميع المعنيين سبب اتخاذ القرار النهائي على هذا النحو
3. وضوح التوقعات، أي أن يوضح المديرون القواعد الجديدة بوضوح بمجرد اتخاذ القرار

التفسير هو جوهر هذه المشكلة. أما البحث في السبب، فيأتي في المرتبة الثانية، ضمن الأدبيات المتعلقة بالعدالة.

تحليل تلوي أُجري عام 2001 لـ عام تركز أبحاث العدالة التنظيمية على العدالة الإجرائية والثقة من بين الارتباطات المصححة الأكبر, ، حيث بلغ 0,61 في 24 دراسة شملت 4,522 شخصًا.

هذه النتائج مستمدة من دراسات معملية وميدانية أجريت على مدار 25 عامًا. ولا يمكنها إثبات أن تقديم مبرر منطقي يؤدي إلى بناء الثقة.

وقد لخص كيم وماوبورغن ذلك في جملة واحدة: “التفسير يتيح للموظفين أن يثقوا في نوايا المديرين حتى لو تم رفض أفكارهم الخاصة’.”

الثقة يظل على قيد الحياة الرفض، شريطة أن يصاحبه التبرير. فالغرفة تتخلى عن النتيجة وتقبل التبرير.

ما تتعلمه الغرفة من الصمت

التكلفة لا تُحدد في ذلك الاجتماع. الانسحاب هو هادئ, ، لذا تظهر الإشارة في وقت لاحق.

أربعة وصفات لما يبدو عليه الصمت في الواقع:

1. في دراسة استكشافية حول صمت الموظفين, ، 85% من بين الموظفين الأربعين الذين تمت مقابلتهم شعروا بعدم القدرة على طرح مسألة مهمة مع أحد المشرفين
2. ومن بين هؤلاء، ذكر 74% أن زملاءهم الذين كان يعلم كما أن الآخرين الذين كانوا يواجهون نفس المشكلة شعروا بالحرج من طرحها
3. ديتيرت وإدموندسون، في نقاشهما حول أبحاثهم حول صوت الموظفين: “عدم وجود أخبار ليس خبراً ساراً، من وجهة نظر الإدارة العليا”
4. تقرير مؤشر مديري المشتريات (PMI) بشأن المشاريع الشخصية, ، وبشأن الأشخاص الذين يعترضون: فإنهم “إما سيتوقفون عن التعبير عن آرائهم أو سيتوقفون عن حضور الاجتماعات تمامًا”

ينتشر الشعور بعدم الراحة جانبيًّا, ، ولهذا السبب فإن الاستنتاج الثاني له تأثير أقوى من الأول. فالشخص الهادئ يمثل حالة مزاجية، أما الغرفة الهادئة فهي القاعدة.

لم تتناول أي من تلك الأبحاث مسألة «التجاوزات». ما تصفه هو غرفة تعلمت ألا تزعج — وهذا الدرس لا يحتاج إلى تكراره إلا مرة واحدة.

توقع أن تظهر التكلفة في أرقام التقديم للحملة القادمة, ، وليس في الاجتماع الذي جرت فيه عملية تجاوز القرار.

التجاوزات الصحيحة فعلاً

تحظى القائمة المرتبة بمصداقية حقيقة. إنه ناتج عن الخيارات التي اتخذها شخص ما بشأن الأوزان.

يتحدث «معهد التصنيع» التابع لجامعة كامبريدج بصراحة تامة عن أساليب تحديد الأوزان والتصنيفات في دليله الخاص بالتصميم: فالأوزان والتصنيفات هي ذاتي وتعسفي, ، لذا فإن الإجابة الكمية كذلك أيضًا.

لذا، فإن تسجيل النقاط لا يزال أمراً يستحق العناء، لأنه يكشف المعايير للعلن. إنه ببساطة لا يحسم أي شيء بمفرده.

قد يبدو التجاوز الجيد والتجاوز السيئ متطابقة من خارج الغرفة. وما يفصل بينهما هو الأدلة والسجلات.

أربعة أسباب وجيهة

إذن، فإن الترتيب لم يسفر عن حقيقة. والسؤال هو: أي الانحرافات عنه البقاء على قيد الحياة التدقيق:

• المعلومات التي لم تكن متوفرة لدى الفريق عندما سجل الهدف
• تغيير في الاستراتيجية سبقه هذا المعيار التقييمي
• قيد لا يمكن التعبير عنه بأي درجة، مثل عائق تنظيمي أو تعاقدي
• حجة على غرار «محفظة الاستثمار»، حيث يتبين أن الرهانات الخمسة الأولى هي جميعها نفس الرهان

تقدم مجلة «MIT Sloan Management Review» تشبيهًا للحالة الأولى: ما لم يكن هناك حقيقة قد تؤدي إلى فشل الصفقة عندما يظهر ذلك، يجب تأجيل النداء الأخير حتى يتم تقييم جميع السمات الرئيسية.

ويشير المقال نفسه إلى أن دقة الحكم البديهي تتحسن عندما يكون التقييم الشامل متأخر حتى انتهاء عملية منظمة.

التجاوز المشروع يحترم تلك القواعد. فهو يأتي بعد عملية التسجيل، حاملاً في طياته ما لم تستطع عملية التسجيل رؤيته.

لنأخذ مثالاً افتراضياً: يعلم المدير المالي بتغيير في المورد لم يتم الإعلان عنه بعد، مما يجعل الفكرة التي تحتل المرتبة الثانية غير قابلة للتنفيذ.

لا يزال القرار ساريًا، ولا يمكن الكشف عن الأسباب وراءه في الوقت الحالي. وهناك إجابة إجرائية لهذا المزيج، سيتم تناولها لاحقًا.

التجاوزات التي لا تصمد

تشترك الأسباب الأضعف في سمة واحدة: وهي أنها تحمي التزامًا يتحمله صانع القرار بالفعل تم إنشاؤها. يظهر هنا نسختان:

في محاكاة معملية من عام 1976 من بين 240 طالبًا جامعيًا في كلية إدارة الأعمال، خصصت إحدى المجموعات مبلغًا بلغ في المتوسط $11.08 مليون إلى قسم اختارته بنفسها.

أما المجموعة التي لم تختر ذلك، فقد خصصت مبلغ $8.89 مليون. وكانت الأموال افتراضية، وكان المشاركون في الدراسة طلابًا.

النمط هو لا يزال يمكن التعرف عليه في مراجعة مجموعة الأعمال. أ استطلاع عام 2000 لمتخصصي التدقيق والرقابة في مجال أمن المعلومات تشير البيانات إلى أن ما بين 30% و40% من مشاريع نظم المعلومات تشهد بعض الارتفاع.

يُشير تحليل كوبر، الذي أجراه من منظور الممارس، لمسارات الابتكار إلى أن «البوابات» غالبًا ما فقدان الأسنان وأن خيار القتل نادرًا ما يُستخدم.

إذن، عملية تجاوز التي ينقذ مشروعاً يعاني من صعوبات يمكن أن يكون القتل قرار مقنّع. لم تنجح البوابة، فتحمل مسار الاستثناء العبء.

المعلم هو الاتجاه الذي يسير فيه التجاوز

يُعد اتجاه الحركة مؤشراً تشخيصياً مفيداً.

توقع تعديلاً يعزز شيئًا ما جديد أن يأتي بتفسير، بينما يأتي الآخر — الذي يحمي بهدوء مشروعًا تم تمويله بالفعل — بمبلغ أقل.

يجب الانتباه إلى هذا التباين في محفظتك الاستثمارية. فالزيادة واضحة للعيان، أما الحماية فهي التي لا يتم تسجيلها.

إذا كان مسار الاستثناء الخاص بك لا يلتقط سوى النوع الأول، فإنه يلتقط الـ سهولة نصف.

صمم مسار الاستثناء قبل أن تحتاج إليه

تم كتابة مسار استثنائي بعد الحقيقة هي مجرد ذريعة. أما إذا كُتبت مسبقًا، فهي إدارة. والمسار نفسه قصير.

وهي تذكر من يمكنه تجاوز ذلك في كل مرحلة, ، ما يجب أن يكون صحيحًا قبل ما يفعلونه، وما يتم تسجيله بعد ذلك.

حدد صاحب القرار مسبقًا

إن إطار عمل RAPID, ، وهو النموذج الذي شاع استخدامه بفضل باين، يقسم عملية اتخاذ القرار إلى «التوصية» و«الموافقة» و«التنفيذ» و«الإدخال» و«الاتخاذ»، حيث يُخصص الحرف «D» لدور واحد محدد.

دليل العمل الجماعي لشركة أطلاسيان يقول إن الشخص الذي وافق على ذلك هو واحد الشخص. يتمتع المساهمون بحق التعبير دون حق التصويت.

تشير نفس الوثيقة الصادرة عن شركة «باين» إلى أن دراسة استقصائية أُجريت عام 2006 وشملت أكثر من 350 مؤسسة عالمية توحي بأن حوالي 15% من الشركات فقط تمارس اتخاذ القرارات الفعالة.

تجاوز تم إجراؤه بواسطة سلطة معينة هو دور يؤدي وظيفته. أما تجاوز هذا الدور من قِبل من يرفع صوته أعلى من غيره، فهو ثغرة في التصميم.

تحديد الشروط التي تجعل التجاوز مقبولاً

يحدد مسار الاستثناء الجيد الشروط التي يجب أن تتحقق لكي يكون التجاوز مقبولاً، ولا يتطرق إلى ما يجب أن تكون عليه الإجابة.

يجب أن تكون هناك أدلة جديدة، ويجب أن يوقع عليها مسؤول محدد، ويجب تدوين الأسباب المبررة، كما يجب الالتزام بفترة الإخطار المحددة.

لاحظ ما الذي تغفله تلك الشروط. إنه أبداً يحدد اتجاه القرار.

وهذا ما يجعل هذه الطريقة قابلة للتطبيق من قبل المدير التنفيذي الذي يختلف حقًّا مع نتائج التقييم، ويجعلها قابلة للدفاع عنها أمام الأشخاص الذين أجروا التقييم.

تكييف مستوى الصرامة مع قابلية العكس

وقد صاغ بيزوس قراراته في رسالة أمازون إلى المساهمين لعام 2015 كأبواب أحادية الاتجاه أو ثنائية الاتجاه. أما المكالمات غير القابلة للرجوع، فتُعامل ببطء وتروٍ.

كما حذر من أنه مع تزايد حجم المنظمات، فإنها تنجرف إلى استخدام الإجراءات المعقدة من النوع الأول في اتخاذ القرارات التي لا أحتاج إليه.

الهدف من هذا الجدول هو التناسب. متطابق تؤدي الإجراءات الورقية في كلا الطرفين إلى التخلف عن الوفاء بالالتزامات في الطرف الأقل أهمية.

هذا هو ثمن تدوين ذلك: يجب أن يقرر أحدهم، مسبقًا، أي القرارات تستحق الصيغة المطولة.

الخطأ في تحديد هذا التقسيم في أو الاتجاه مؤلم. إذا كان ثقيلاً جدًّا، فإن الناس يتجنبونه؛ وإذا كان خفيفاً جدًّا، فإن الرقم القياسي يفقد معناه.

في الواقع، يكون التوصل إلى اتفاق بشأن التقسيم أسهل عندما لا يكون أمام أي شخص خيار «التجاوز» نشط.

ما يجب أن يتضمنه سجل التجاوز

الأسطوانة هي أرخص جزء في هذا الأمر. وهي أيضًا الجزء الأسهل الذي يمكن تخطيه.

لا توجد دراسة تحدد تأثير سجلات القرارات على الثقة من الناحية الكمية، لذا ينبغي التعامل مع هذا الأمر باعتباره ممارسة حوكمة وليس تدخلاً مدعومًا بالأدلة.

هناك خمسة مجالات تجيب على الأسئلة التي لم يتم الإجابة عنها في الاجتماع الافتتاحي، أ سنة لاحقًا:

1. ما أسفرت عنه العملية، مع الترتيب كما كان آنذاك
2. ما الذي تقرر بدلاً من ذلك
3. من الذي اتخذ القرار، مع ذكر الاسم والمنصب
4. ما هي المعلومات التي غيرت الصورة؟
5. ما الذي قد يعيد الوضع إلى ما كان عليه، ومتى سيتم إعادة النظر في القرار؟

الحقل الأخير هو الذي يجب حمايته، لأنه يحول الحكم إلى فرضية مع تحديد تاريخ للمراجعة.

قرار يمكن للمجموعة أن إعادة النظر تظل منفتحة على أي معلومات جديدة. وتحدد تاريخًا في التقويم. وفي ذلك التاريخ، يتم مقارنة الإجراء الاستثنائي بما حدث فعليًّا.

من المفترض أن يسهل برنامج تسجيل النتائج الذي يخزن بالفعل بيانات من سجل أي نتيجة تجميع السجل بتكلفة منخفضة، و المساعدة التي توفرها الذكاء الاصطناعي يمكنه تلخيص الأدلة الكامنة وراء المكالمة في شكل سهل القراءة.

فهي لا تستطيع إصدار الحكم بمفردها. فلا يزال يتعين على شخص ما صياغة العبارات التي تشرح الأسباب.

شرح مكالمة لا يمكنك تفسيرها بالكامل

أحيانًا يكون السبب حقيقيًّا حقًّا لا أستطيع لم يتم الإفصاح عنها بعد. وعادةً ما تتوقف النصائح المتعلقة بالشفافية عند هذه النقطة بالذات.

من وجهة نظري، هناك نوعان من الشفافية هنا (يتم التعامل معهما كأنهما نوع واحد).

إجرائي الشفافية هي أحد المخرجات، وهي قريبة من مفهوم «وضوح التوقعات» الذي طرحه كيم وماوبورغن. وهي تشمل 4 عناصر:

1. المعايير التي تم تقييم القرار بناءً عليها
2. من الذي أجرى المكالمة، بالاسم والوظيفة
3. أنه تم استخدام استثناء على الإطلاق
4. موعد مراجعة يمكن للناس أن يطلبوا منك الالتزام به

تشمل شفافية المحتوى الحقيقة السرية نفسها. يمكنك حجب ذلك المنتج مع الاستمرار في توفير المنتجات الأربعة جميعها.

وتشير شركة ماكينزي إلى النقطة التالية وهي أن يجب أن يشعر المسؤولون التنفيذيون بالراحة التعامل مع البيانات غير الكاملة. ويمكن طلب نفس التفاوت من أي غرفة.

بيزوس الاعتراض والالتزام الصيغة الصريحة لهذا القول هي: “أعلم أننا نختلف حول هذا الأمر، لكن هل ستراهن معي عليه؟”

ينجح هذا الأمر عندما يكون الخلاف حقيقيًّا والالتزام الذي يليه صادقًا. لكنه يفقد فعاليته عندما يصبح وسيلة لإنهاء المحادثات.

أعمال شركة ماكينزي بشأن الاختلاف في حل المشكلات تشير الدراسة إلى أن القادة الذين يتعرضون للتحديات قد يشعرون بالدفاعية ويشككون في حكمهم الخاص عندما يواجهونها.

ماذا تقول داخل الغرفة

هناك 3 أنماط جمل تتحمل العبء – ولا يتطلب أي منها الكشف عن الحقيقة نفسها:

1. “بقيت النتيجة على ما هي عليه، وأنا أعدلها بناءً على معلومات لا يمكنني الكشف عنها بعد.”
2. “هذا هو الشخص الذي أجرى المكالمة.”
3. “سنعيد النظر في هذا الأمر في الخامس عشر من الشهر، وإليكم ما من شأنه إعادة الأمور إلى ما كانت عليه.”

تشير هذه العناصر الثلاثة جميعها إلى أن العملية لا تزال جارية. ولا تتضمن أي منها التفاصيل السرية.

والثمن هو أنك أصبحت الآن ملزماً بموعد،, في الأماكن العامة, ، مع أشخاص سيتذكرون هذا الحدث. هذا التزام حقيقي. إما أن تأخذ الأمر على محمل الجد أو لا تقترح الموعد أصلاً.

اجعل المسار سهلًا بما يكفي حتى يستخدمه الناس

وهناك نمط فشل على الجانب الآخر. أ ثقيل يتم تجاوز مسار الاستثناء, ، والمسار الذي تم تجاوزه لا يترك أي أثر.

وبمجرد أن يصبح التجاوز انتهاكًا للإجراءات أيضًا، يختفي الدافع لتدوينه.

تصف شركة «ماكينزي» شركة متخصصة في المواد الكيميائية قامت بـ كل قائدًا رفيع المستوى في جميع لجان الحوكمة الست التابعة لها دون أن تذكر اسمه قط من الذي اتخذ القرار فعليًّا.

في استطلاع أجرته شركة ماكينزي عام 2018 من بين 1,259 مديرًا في 91 دولة، أفاد 20% فقط بأن مؤسساتهم تتميز في مجال اتخاذ القرارات.

ويشير الاستطلاع نفسه إلى أن 61% يقولون معظم يُستغل جزء من الوقت المخصص لاتخاذ القرارات بشكل غير فعال. لذا، يجب أن يعمل مسار الاستثناء الخاص بك في إطار هذا الواقع.

في تقرير شركة ماكينزي تقرير عن ذلك الاستطلاع نفسه, ، كان المشاركون الذين وصفوا عملية اتخاذ قراراتهم بأنها سريعة أكثر عرضة بنسبة 1.98 مرة للقول إن تلك القرارات كانت عالية الجودة أيضًا.

السرعة والجودة ليستا متناقضتين في تلك البيانات. فقد قاس الاستطلاع سرعة اتخاذ القرار، أما حجم الأعمال الورقية فهي مسألة منفصلة.

صممه بحيث يتمكن نائب الرئيس المشغول من إنجازه خلال الاجتماع, ، ويظل هذا السجل صامدًا في مواجهة الواقع.

اكتب مسار الاستثناء قبل عملية التجاوز التالية

لا أحد يمكنك إلغاء ميزة التجاوز. ما يمكنك تحديده هو المسار الذي تسلكه، ومن يمكنه رؤيتها.

3 خطوات، بالترتيب التالي:

1. حدد، كتابةً، العنصر الحاسم في كل مرحلة من مراحل مسار التحويل، قبل جولة التقييم التالية
2. قم بصياغة نموذج سجل التجاوز وضعه في المكان الذي تُخزَّن فيه النتائج
3. أبلغ عن عدد حالات التجاوز بجانب أرقام مسار التحويل الخاص بك

هذا الرقم الثالث يؤثر على السلوك أكثر مما يبدو عليه، لأن الرقم الذي يتم الإبلاغ عنه هو الرقم الذي يتم مناقشته.

عدم وجود أي حالات تجاوز خلال عام واحد لا يُعد سجلًا خالٍ من العيوب. التفسير الأكثر ترجيحًا هو أن الاستثناءات قد ذهبت إلى مكان ما سجلك لا يصل إلى.

اكتب المسار في هذا الفصل الدراسي، طالما أن الأمر لا ينطوي على أي مخاطر. الـ التالي يأتي التجاوز مع اسم، وسبب، وتاريخ المراجعة, ، وتبقى تلك الغرفة عالقة في ذهنك.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني على تقييم الأفكار والحوكمة. ويشمل ذلك مسارات العمل المنظمة، وعمليات التحسين، وتقييم الأداء، والآليات التنظيمية المتعلقة بها.

أو احجز عرضًا توضيحيًا لمعرفة كيفية تعامل Accept Mission مع نظام التقييم وسجلات القرارات وسجلات التدقيق.