كم عدد مراحل مسار التحويل التي تحتاجها؟ بوابة واحدة لكل التزام حقيقي15 دقيقة قراءة

لقد مرّت ساعة على بدء اجتماع إعادة تصميم مسار التحويل، وقد اقترح أحدهم للتو إضافة مرحلة سادسة. ولا أحد في الغرفة يستطيع أن يقول ما ستتخذ القرار.

ثم ينقسم هذا الحجة إلى أربعة اتجاهات:

• احتفظ بالنموذج المكون من خمس مراحل، لأن هذا هو المعيار المتبع.
• أضف مرحلةً جديدةً كلما مر شيء ما دون أن يتم اكتشافه، في حين كان ينبغي اكتشافه.
• تم تقليص العدد إلى ثلاثة، لأن العملية السابقة كانت بطيئة جدًّا ولا يزال الجميع يتذكرها.
• اترك الإعدادات كما هي في الأداة التي اشتريتها.

لا يبدأ أي من الأربعة من القرارات التي تتخذها مسار التصفية في الواقع يصنع، فقط من الذاكرة أو من رسم تخطيطي أو من نموذج افتراضي.

احسب عدد القرارات التي تصرح بتخصيص شريحة من الموارد أو تعليقها أو إعادة توجيهها أو إيقافها، وستكون قد حددت عدد «البوابات» لديك. وتستخدم قائمة «قمع الأفكار» لاحقًا أربع بوابات وخمس مراحل.

إن وجود عدد كبير جدًا من المراحل يؤدي إلى إطالة فترات انتظار المراجعة ويشجع على الموافقة الآلية. كما أن قليل تسمح القرارات المتسرعة للمشاريع الضعيفة بتجاوز الالتزامات الرئيسية.

ما الغرض الحقيقي من المسرح؟

عمل جماعي مسرحي يقلل من تعريف مجموعة من العوامل غير المؤكدة قبل اتخاذ القرار التالي. وتقوم «البوابة» بالموافقة على العمل أو الموارد أو حجبها أو إعادة توجيهها أو إيقافها.

تقرير وزارة الطاقة الأمريكية لعام 2007 إرشادات البرنامج اذكر أربع وظائف للبوابات المنطقية:

• مجموعة من المعايير يقيّم التقدم المحرز في المشروع.
• قد يمضي المشروع قدمًا، أو يتأخر، أو يتوقف.
• تمت الموافقة على التمويل للمرحلة التالية.
• تم عرض خطة عمل للمرحلة التالية والموافقة عليها.

ثلاثة من هذه العناصر الأربعة تؤدي إلى اتخاذ قرار: ما إذا كان العمل سيستمر، وما إذا كان سيتم صرف التمويل، وما هو المسار الذي سيتم اعتماده. وتحدد المعايير الحد الأدنى المطلوب.

مراجعة دون صلاحية اتخاذ قرار ملزم بشأن البوابة هو نقطة تفتيش يرتدي ملابس البوابة. يجب أن تكون نقاط التفتيش داخل المرحلة وليس بين المراحل.

من أين جاء مفهوم «التخلف عن السداد ذو الخمس مراحل»؟

عام 2020 مراجعة نموذج «ستيج-غيت» يقول أصلي يبدأ النموذج بمرحلة تكوين الأفكار، «الاكتشاف»، ويُختتم بمراجعة ما بعد الإطلاق.

يتم اتباع قواعد مختلفة في حساب المراحل والبوابات. في هذه المقالة، يُعتبر «الاستلام» المرحلة الأولى، ولا يتم احتساب سوى القرارات المتخذة بين المراحل المتتالية؛ لذا فإن خمس مراحل تنتج أربع بوابات.

يصف هذا الاستعراض نفسه مناهج قائمة على السياق تتخطى المراحل والخطوات للتعامل مع درجات مختلفة من التعقيد.

إذن خمسة إنه نموذج شائع، وليس شرطًا عامًّا. وقد يؤدي تطبيق النموذج بالكامل على تغيير بسيط في العملية إلى زيادة تعقيد مسار العمل.

ما هي التكلفة الفعلية لوجود عدد كبير جدًا من المراحل؟

تُشكل البوابة الجديدة مكانًا إضافيًا يمكن العمل فيه ينتظر للمراجعة. الـ نموذج صحة قائمة الانتظار يكون الأمر مهمًا عندما تصل المقترحات بسرعة تفوق قدرة المراجعين على اتخاذ القرار.

مقال كلية كيلوغ للإدارة الصادر عام 2015 حول التحكم في قوائم الانتظار يوضح هذا مدى السرعة التي يمكن أن يتزايد بها وقت الانتظار على خادم واحد:

• يزيد وقت الانتظار المبين في الرسم التوضيحي بأكثر من الضعف مع ارتفاع معدل الاستخدام إلى 80%.
• الانتقال من طراز 80% إلى طراز 90% يضاعف السعة مرة أخرى.

أجهزة «Gate panels» ليست خوادم مستقلة، لذا يجب التعامل مع هذه الأرقام على أنها تحذير بشأن السعة وليس توقعات. ولا يزال وقت الانتظار في ازدياد مع اقتراب معدل استخدام المراجعين من الحد الأقصى.

لا يكون نقطة التفتيش الداخلية أرخص إلا إذا تجنبت مسار الموافقة نفسه وتأخير المراجعين. توقع زيادة عبء المراجعة عندما تتشارك البوابات المضافة في المراجعين.

مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» لعام 2016 الحمل الزائد الناتج عن العمل التعاوني أشار التقرير إلى أن الوقت المخصص للأنشطة التعاونية قد ارتفع بشكل كبير بنسبة 50% أو أكثر خلال العقدين الماضيين.

تُعد طبقات الإبلاغ بمثابة تحذير، وليست إحصاءً لعدد المداخل

تقرير ماكينزي لعام 2019 بشأن عام 2018 استبيان حول عملية اتخاذ القرار قارنت السرعة والجودة عبر إعداد التقارير عدد الطبقات:

هذه مستويات تنظيمية للتقارير، وليست مراحل في مسار التحويل. ويُظهر الاستطلاع أن جمعية, ، لذا لا يمكنها التنبؤ بتأثير إضافة بوابة واحدة.

استخدم هذا كإنذار عندما يتضمن إعادة التصميم أيضًا إجراءات موافقة هرمية. فقد أظهر استطلاع منفصل أن 61 في المائة يعتبرون أن معظم الوقت المستغرق في اتخاذ القرار غير فعال.

بالنسبة للمديرين في شركة عادية مدرجة ضمن قائمة «فورتشن 500»، تُقدِّر التجربة النظرية التي أجرتها شركة «ماكينزي» أن الوقت الذي يُهدر في اتخاذ القرارات غير الفعالة يبلغ تقريبًا $250 مليون في تكلفة العمالة السنوية.

هذه التكلفة لا تقتصر على وقت الانتظار عند البوابة فحسب. ابحث عن تأخير المسار في مسار عمل الموافقة وكذلك في البوابة نفسها.

عندما يتوقف غيتس عن اتخاذ القرارات

تقرير ماكينزي لعام 2017 مقال «بوابة القرار» ويقول إن الاجتماعات في معظم المؤسسات غالبًا ما تتحول إلى مراجعات لمدى نضج المنتج مع محدودة التركيز على اتخاذ القرار.

ويورد ثلاثة أنماط ذات صلة، وهي:

• يعتبر غيتس أن هذه الإجراءات مجرد إجراءات شكلية تفتقر إلى الفعالية.
• التمويل هو نادرًا تأخر أو توقف عند مرحلة تقييم تقليدية.
• لا تظهر المشكلات الخطيرة في المشروع إلا في مرحلة متأخرة من عملية التطوير.

بوابة تُ... أبداً التغييرات في العمل أو الموارد أو التوجه هي اجتماع دوري لمتابعة سير العمل مع دعوة مرفقة في التقويم.

احسب عدد المرات التي أثرت فيها إحدى المراحل في مسار التحويل الخاص بك على النتيجة خلال العام الماضي. فهذا العدد يمنحك معلومات أكثر مما يقدمه عدد المراحل بحد ذاته.

التعقيد له ثمنه الخاص

يظهر النمط نفسه خارج عملية الابتكار نفسها. تقرير شركة «باين» لعام 2016 تقرير حول العوائق التي تحول دون تحقيق النمو أظهر الاستطلاع أن 85% من المديرين التنفيذيين أشاروا إلى العوائق الداخلية باعتبارها العقبات الرئيسية التي تحول دون النمو.

قوتان من القوى الأربع التي يربطها «باين» بشكل خاص بظاهرة «توقف المحرك»:

• «التعقيد غير المقيد الذي يعيق النمو»، كما أطلق عليه 42%.
• "البيروقراطية"، مصطلح أطلقه 41%.

عندما تمتلئ المراحل دون اتخاذ قرارات،, الأعمال المتراكمة والأعمال القديمة تتراكم. ويعزو المقال المرتبط هذا النمط إلى عدم وضوح صلاحيات اتخاذ القرار وعدم وجود حد أقصى لوقت البقاء.

يقول تروت وزملاؤه في نقد لفيلم «بروميثيوس» إن هذا القدر الكبير من عدم اليقين يتطلب المرونة اللازمة للتغيير أساسي عناصر المشروع، بما في ذلك المفهوم الأساسي والسوق المستهدفة.

وقد توصلوا إلى أن نموذج «المرحلة-البوابة» (stage-gate) لا يتناسب بشكل جيد مع عمليات الابتكار التي تتناول هذه التحديات المعاصرة. فالتقسيم الصارم للمراحل يفترض أن المفهوم سيبقى ثابتًا طوال فترة سير المراحل.

ما هي تكلفة عدم وجود سلطة إيقاف

لا يُحدد عدد المراحل وحده ما إذا كان يمكن إيقاف المشروع أم لا. ويكمن الخطر في تجاوز رئيسي الالتزام دون اتخاذ قرار مخول بالمضي قدماً أو التوقف أو الإيقاف.

تحتوي العملية المكونة من ثلاث مراحل، والتي لا توجد فيها بوابات إلا بين المراحل، على بوابتين بين المراحل. ويحدد توقيت هاتين البوابتين ما إذا كانتا ستصلان قبل الإنفاق الكبير.

أحد الأسباب التي تجعل المشاريع لا تتوقف من تلقاء نفسها

تجربة باري ستو التي أُجريت عام 1976 أخضع 240 طالبًا جامعيًا في تخصص إدارة الأعمال لتجربة محاكاة لاتخاذ قرار استثماري، من خلال التلاعب بـ شخصي المسؤولية والنتائج الإيجابية مقابل النتائج السلبية.

أدى الشرط الذي تضمن مسؤولية كبيرة ونتائج سلبية إلى تحقيق ثاني أكبر توزيع للموارد. أما المسؤولية، فلم تُحدث تغييرًا ملحوظًا في توزيع الموارد بعد النتائج الإيجابية.

كما أن النتائج السلبية لم تُحدث تغييرًا ملحوظًا في توزيع المهام في حالة «المسؤولية المنخفضة». تشير التجربة إلى ضرورة الفصل بين المراجعين في مرحلتي «البداية» و«المتابعة» بعد ظهور نتائج سلبية، لكنها لم تختبر ذلك التصميم.

ما هي تكلفة اكتشاف الأمر متأخرًا

تقرير صادر عن مركز جونسون الفضائي التابع لوكالة ناسا أرقام بوهم المتعلقة بالتكلفة النسبية للإصلاح بسبب مشكلة في البرنامج تم اكتشافها في أربعة المراحل المتتالية:

وللإنصاف، فهذه بيانات تتعلق بهندسة البرمجيات وليست دراسة عن مسارات الابتكار. وقد أُدرجت هنا فقط لإظهار شكل المنحنى ولا شيء أكثر من ذلك.

وتنقل الصحيفة نفسها عبارة تفيد بأن اكتشاف مشكلة ما وإصلاحها بعد التسليم يكلف ما يزيد عن 100 مرة المزيد.

توقع أن يؤدي وجود مسار تحويل يفتقر إلى آلية إيقاف فعالة إلى ظهور المشكلات لاحقًا. أما ما إذا كان ذلك سيكلف شركتك المزيد من النفقات، فهذا أمر يستحق القياس، لا الافتراض.

تقرير منفصل صدر عام 1999 ورقة بحثية صادرة عن جامعة هامبورغ-هاربورغ التقنية يلخص الأدلة التي قدمها كوبر وكلينشميدت بشأن أعمال ما قبل التطوير التي تعاني من نقص التمويل.

أنشطة ما قبل التطوير، والتي تُعرف أيضًا باسم واجهة أمامية ضبابية, ، لم يتلقَ سوى 6% من الدولارات و16% من أيام العمل. واختلفت جودة التنفيذ هناك اختلافًا كبيرًا بين الفائزين والخاسرين.

عندما لا شيء يوقفه

هناك حالتان موثقتان تتبعان نفس المسار، إحداهما في مجال الإلكترونيات الاستهلاكية والأخرى في مجال الإدارة الحكومية:

يُعد تقرير إيزابيل روير عن «سيليكتافيجن» هو الأكثر توثيقًا من بين التقريرين. أربعة عشر وقد استغرق الأمر سنوات إضافية من الموارد بعد ذلك النموذج الأولي.

واصلت شركة RCA طرح طرازات جديدة والاستثمار في الطاقة الإنتاجية. ولم يلقَ الإطلاق الذي جرى عام 1981 سوى استجابة فاترة ولم يغير شيئًا.

يصف كايل ومونتياليغري، اللذان قاما بتوثيق ظاهرة SACSS، المديرين التنفيذيين الذين يصبحون إلى درجة متزوج إلى مشروع يواصلون العمل فيه في حين ينبغي عليهم الانسحاب منه.

توصية منفصلة عن سلطة القتل. وفي هذه الحالة، يقدم مدير المشروع توصياته، ويقوم مجلس إدارة المشروع باتخاذ القرار بناءً على معايير الإلغاء المتفق عليها مسبقًا.

ما الذي تستعيده عملية «القتل الحقيقي»

عام 2019 قضية ماكينزي يصف شركة عالمية لإنتاج الأغذية قامت بتعيين بدوام كامل قاتل المشروع.

على مدى ثلاث سنوات، انخفضت محفظة مشاريعها من أكثر من 560 مشروعًا إلى ما يزيد قليلاً عن 200 مشروع. وبذلك، انخفض عدد المشاريع المتنافسة على الموارد بنحو 360 مشروعًا.

يصف مقال شركة ماكينزي لعام 2025 ما يلي: ذيل طويل المبادرات ذات العائد المنخفض على الاستثمار التي تستنزف الموارد.

قامت إحدى شركات الإلكترونيات الاستهلاكية بإعادة موازنة محفظتها، مما أدى إلى تحرير 20 في المائة من الميزانية. وقد حددت هذه العملية فرصًا لزيادة عائد الاستثمار بنسبة 10 في المائة على مستوى المحفظة.

A إطار عمل تقليص المحفظة يُبرز تكاليف المشاريع «الزومبي» ويدعم اتخاذ قرارات تستند إلى الأدلة بشأن ما يجب تمويله أو الاستغناء عنه.

احسب الالتزامات قبل أن تحسب المراحل

هناك رقم متداول حول عدد نقاط اتخاذ القرار التي ينبغي أن يتضمنها أي مشروع. ويُعتبر هذا الرقم بمثابة فحص تقريبي للتأكد من سلامة المنطق، ولا يزيد عن ذلك بكثير.

توصي دراسة شركة ماكينزي الصادرة عام 2017 بتحديد من خمسة إلى عشرة القرارات الإدارية الحاسمة على مدار دورة حياة المشروع، بدءًا من تقييم الجدوى وصولاً إلى مرحلة الإطلاق.

لا توجد بيانات أداء مرفقة بهذا النطاق في المقالة. تعامل مع هذا النطاق على أنه توجيه من الخبراء وليس قيمة مثالية تم اختبارها.

وهي تسمي تلك القرارات التي يتراوح عددها بين خمسة وعشرة بوابات اتخاذ القرار. وتوصي نفس المقالة، بشكل منفصل، باتخاذ ما بين قرارين إلى خمسة قرارات متكررة بشأن المكونات، وإجراء ما بين مراجعة واحدة إلى ثلاث مراجعات للتقدم المحرز.

تصميم تطوير المنتج هذا لا يؤيد نموذج «قمع الأفكار ذي الأبواب الأربعة». استخدمه كمعيار مقارنة وليس كهدف يجب تقليده.

قم بإجراء التدقيق أولاً

تتبع مسار مسار التحويل الحالي الخاص بك من البداية إلى النهاية. ضع علامة كل النقطة التي يتم عندها الموافقة على شريحة معينة من العمل أو الموارد، أو حجبها، أو إعادة توجيهها، أو إيقافها.

كما يجب الإشارة إلى الالتزامات الخارجية التي يصعب التراجع عنها.

يُعتبر عقد المورد الموقّع من العناصر المهمة، وكذلك تعيين موظف جديد ضمن بند عدد الموظفين. أما طلبات الأدوات والمواعيد المعلنة علنًا، فيجب إدراجها في القائمة نفسها.

ثم قم بتشغيل كل مرحلة مرشحة عبر ثلاثة الأسئلة:

1. ما هي أوجه عدم اليقين التي تقللها هذه المرحلة، وما هي الأدلة التي ستثبت ذلك؟
2. ما هو القرار الذي تتخذه بوابتها؟
3. ما الذي سيتغير إذا كانت الإجابة «لا»؟

يساعد السؤال الثالث على التمييز بين «البوابة» و«نقطة التفتيش». إذا لا شيء إذا لم تحدث تغييرات، فأنت تنظر إلى نقطة تفتيش.

من المفيد وجود نقاط تفتيش، والتدقيق لا يطلب منك إزالة أي منها. بل يطلب منك التوقف عن تحويلها إلى حدود للمراحل.

لا يؤدي نقل مراجعة داخل مرحلة ما إلى إزالة الحدود الرسمية إلا إذا لم يؤدِ ذلك إلى إعادة إنشاء مسار الموافقة نفسه أو قائمة انتظار المراجعين نفسها.

توقع أن ينتهي التدقيق بعدد مراحل أقل مما كان محددًا مسبقًا في الأداة التي اشتريتها.

ما الذي ينجو من عملية المراجعة في مسار تطوير الأفكار

قم بإجراء هذا الفحص على مسار أفكارك وستتمكن من على الأرجح أرض قريبة من القائمة أدناه.

توقع وجود أربع لحظات تقريبًا يتعين فيها اتخاذ قرار:

• شاشة استقبال تسمح بإجراء إجراءات الكشف
• مرحلة تقييم الأدلة التي تسمح بإجراء عمليات التحقق أو الأعمال التجريبية
• بوابة بناء تُخصص موارد هندسية أو تطويرية
• بوابة مالية تلتزم بإنفاق على عمليات الإطلاق أو التوظيف أو التصنيع أو التسويق

تخصص المراحل الثلاث الأخيرة موارد ثابتة، بينما تتحكم شاشة الاستقبال في تخصيص أو رفض سعة عملية الاستكشاف. وتفصل هذه البوابات الأربع بين مراحل الاستقبال، والاستكشاف، والتحقق من الصحة، والبناء، والتوسع.

وهذه التهم هي المخرجات من عملية التدقيق، وليست نموذجًا تبدأ منه. يمكن تخطي بعض المراحل في الأعمال الأقل تعقيدًا، كما توضح المسارات أدناه.

إجراء هذا التدقيق مرة واحدة أمر سهل. أما الدفاع عن النتيجة بعد عام أو عامين، فهذا هو الجزء الأصعب.

احتفظ ب سجل كل قرار بخصوص البوابة, ، بما في ذلك مالكها، والأدلة، والأساس المنطقي، ومحفز إعادة المراجعة. ويمكن للبرنامج الاحتفاظ بهذا السجل في إطار المبادرة.

يمكن للذكاء الاصطناعي أن النقطة التي يختلف فيها المراجعون بناءً على الفكرة نفسها، والإبلاغ عن التباين في التقييمات بين المذيعين المشتركين. العاملون عند البوابة لا يزال إجراء المكالمة فعليًّا.

تحديد حجم التقييم وفقًا للمخاطر

واحد إن التقييم الشامل للمحفظة بأكملها لا يتناسب مع طبيعة المشكلة. فالتغيير الطفيف في التعبئة والمنصة الجديدة لا ينطويان على نفس المخاطر.

ورقة بحثية صادرة عن جامعة ولاية بورتلاند عام 2017 تستعرض أشكالًا مختلفة من نموذج «ستيج-غيت» ونموذج هجين قائم على منهجية «أجايل» (Agile) للمرحلة الأولية غير المحددة المعالم.

إن استخدام مسار تحويل واحد ثابت يتجاهل الاختلافات في التعقيد والشك. استخدم المسارات للأعمال التي تتناسب مع نموذج الحوكمة المقسمة إلى مسارات، واعتمد نهج الاستكشاف قبل تخصيص المسارات للأعمال التي لا تتناسب مع هذا النموذج.

بالنسبة للأعمال الخاضعة للرقابة، حدد عددًا لكل مسار، واجعل نوع الفكرة والمخاطر تحديد قواعدها. ولا تحتاج المحفظة بأكملها إلى حساب واحد.

حدد المسارات قبل البوابات

إليك شكل أولي، تم إنشاؤه من المواد المذكورة أعلاه بالإضافة إلى الحكم بدلاً من أي تعريف منفرد منشور للمستويات.

لا يتناسب العمل الذي يتسم بدرجة عالية من الغموض مع تسلسل بوابات محدد مسبقًا. استخدم أسلوب الاكتشاف التكراري قبل تصنيفه في أحد المسارات أدناه.

لا توجه الأعمال المتعلقة بالمنصات الجديدة أو الأسواق الجديدة إلى مرحلة التنفيذ الكامل إلا بعد أن تحدد عملية الاستكشاف افتراضاتها الأساسية.

عندما تتعارض الإشارات، استخدم المسار الأعلى الذي ينطبق على حالتك.

عمود «المحفز» هو العمود الذي يتعين عليك كتابته بنفسك. حدد عتبات بناءً على ميزانيتك العمومية، ورغبتك في المخاطرة، والتعرض التنظيمي، والتزاماتك الاستراتيجية.

عام 2009 ورقة بحثية حول منهجية نقاط تحصيل الرسوم تشير إحدى المراجع الموجودة في مكتبة معهد إدارة المشاريع إلى أن الجهد المبذول يجب أن يكون نسبي حسب حجم المشروع وأهميته.

وتوصي الورقة نفسها باستخدام مصفوفة اختيار للمؤسسات التي تدير مشاريع بأحجام مختلفة. وهذه المصفوفة هي التي تحدد عدد المراحل لكل حجم.

دع «Thresholds» تتولى عملية الفرز

وقد أظهرت عملية «مراجعة البوابة» (Gateway Review) في المملكة المتحدة — التي أُعيدت تسميتها لاحقًا لتصبح «عملية مراجعة البوابة» (Gate Review Process) — هذا المنطق. وقد أورد النموذج الأصلي لمكتب الحكومة للمنظمة (OGC) ما يلي: ستة تقييمات, ، على الرغم من أن «التقييم الاستراتيجي» لم يُطبق إلا على البرامج.

كان يُشترط عادةً إجراء مراجعة عند تجاوز حد معين المخاطرة العتبة، التي جمعت بين أربعة عناصر:

• النفقات الأولية
• التكلفة الإجمالية على مدى العمر الافتراضي
• درجة الاهتمام الخاص من جانب الحكومة
• المخاطر

وقد ذهبت النظرة العامة التي قدمتها وزارة الطاقة، والمذكورة سابقًا، إلى أبعد من ذلك، حيث يمكن بدء المشاريع في أياً كان كانت المرحلة مناسبة لهم، ويمكن أن يتوقف التمويل في أي مرحلة كان ذلك مناسبًا.

إنه مسار تصريف يمكن ضبط مداخله ومخارجه، وليس ناقلًا ثابتًا. وقد أحصت وزارة الطاقة الأمريكية خمس مراحل عمل وأربعة بوابات بين المراحل.

يضيف النموذج التقليدي بوابة قبل مرحلته الشكلية الأولى. وهذا مجرد اختلاف في طريقة العد، وليس دليلاً على أن أيّاً من الترتيبين أفضل من الآخر.

التكرار داخل المسرح

الممرات يحدد «المرشح» مقدار الأدلة المطلوبة، بينما يحدد «التكرار» كيفية تقديم تلك الأدلة.

يصف كوبر الآن... نموذج «أجايل ستيدج-غيت» الهجين, ، مع إضافة عناصر من منهجية «أجايل» مع الحفاظ على الهيكلية والصرامة. ويطلق على النتيجة اسم «نظام الثلاثي أ»: تكيفي ومرن، و«أجايل»، ومتسارع.

أشار تقرير عام 2020 إلى تقارير سابقة تفيد بأن 44.8% تنفذ الشركات الأفضل أداءً دورات من «التنفيذ، والاختبار، وتلقي الملاحظات، والمراجعة»، مقارنةً بـ 26.3% من الشركات ذات الأداء المتوسط.

يصف هذا الاستعراض ذلك بأنه «دليل أولي»، ويشير إلى أن الأدلة الإحصائية لا تزال نادرة. كما يحذر من أن تعليقات العملاء التي تفتقر إلى البُعد الاستشرافي قد تشجع على الابتكار التدريجي.

لا يُظهر الارتباط أن التكرار أدى إلى تحسين الأداء. استخدم التكرار كممارسة لتوليد الأدلة ضمن مرحلة معينة.

حدد الهدف، ثم دافع عنه

يُعد إعادة التصميم أمرًا سهلاً مقارنة بما سيأتي بعده، لأنك يجب أن تتوقع أن يطلب أحدهم إعادة مرحلة ما داخل ربع.

ثلاث خطوات لإعادة التصميم القادمة:

• انشر قائمة الالتزامات قبل أن ترسم أي مربع.
• اعطِ كل بوابة المسمى المالك الذي يمكنه رفض الشريحة التالية من العمل أو الموارد أو إعادة توجيهها.
• أعد إجراء التدقيق كلما طرأ تغيير على أحد الحدود القصوى أو قواعد التمويل.

منشور التدقيق يوفر للمراجعين مبرراً يمكنهم فحصه. ويجعل تحديد مالك البوابة المسمى هذا المبرر قابلاً للتنفيذ بدلاً من أن يكون استشارياً.

البوابة التي لا يوجد فيها من يقول «لا» هي بمثابة اجتماع مقرر مسبقًا.

احسب عدد الالتزامات وتحقق مما إذا كانت أربع بوابات وخمس مراحل تتناسب مع مسار فكرتك. واسمح لأي شخص يرغب في إضافة بوابة سادسة الاسم القرار الذي تتخذه.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني على تقييم الأفكار والحوكمةأو احجز عرضًا توضيحيًا لمعرفة كيف تنظم Accept Mission مسارات الأفكار حول نقاط اتخاذ القرار الفعلية.