توقعات حجم العمل: قدم للقيادة نطاقًا زمنيًا، لا تاريخًا محددًا واحدًا15 دقيقة قراءة

تطرح لجنة توجيهية سؤالاً وجيهاً. متى سوف هل ستُنفَّذ المشاريع الستة التي التزمنا بها هذا العام؟

يقوم مدير المحفظة بالتصرف المسؤول:

• قسّم العمل إلى مهام
• حدد التكلفة التقديرية لكل جزء بالتشاور مع الأشخاص الذين سيقومون بتنفيذه
• قم بتجميع الأرقام في جدول زمني
• ضع تاريخًا واحدًا في شريحة

ثم يتأجل الموعد على أي حال, ، حتى مع وجود تقديرات دقيقة وفريق حقق كل الأهداف التي وعد بها.

وتشير التوقعات إلى أن المشروع وتجاهل النظام الذي يعمل فيه. هناك متغيران يحددان التاريخ الفعلي، ولا يبقى أي منهما بعد عملية التجميع.

القيادة تحتاج إلى النطاق, ، ومستوى ثقة بمجرد أن يسمح السجل بتحديده، وطريقة تضمن تحقيق كليهما.

لماذا تفشل التقديرات «من القاعدة إلى القمة» في محافظ الابتكار

تعد طريقة «التقدير والتجميع» طريقة معقولة. إلا أنها تستند إلى افتراضات تتعلق بأعمال الابتكار بهدوء ينتهي:

• يُعتبر هذا العمل مفهومًا بشكل كافٍ بحيث يمكن تحليله بدقة
• السعة المخصصة مخصصة بالفعل بشكل حصري
• يظل التسلسل مستقرًا بمجرد انتهاء التخطيط
• التأخير في أحد المشاريع لا يؤثر على المشاريع الأخرى

وإذا خالفت أيًا من هذه القواعد، فإن العملية الحسابية ستظل تُنتج تاريخًا. لكنها تتوقف فحسب المعنى أي شيء.

إن مخروط عدم اليقين يصف النسخة الصادقة. في المرحلة الأولى من أي مشروع، تتضمن التقديرات عادةً نطاقًا يبلغ تقريبًا أربع مرات في كلا الاتجاهين.

يتقلص هذا المخروط مع تقدم العمل، ولكن فقط إذا كان النطاق يظل ثابتًا. في حافظات الابتكار تتحرك المنظار، ويؤدي تحرك المنظار إلى توسيع نطاق المخروط من جديد.

من أين يأتي انحياز التقدير فعليًّا

الكلاسيكي أبحاث حول «مغالطة التخطيط» تحديد الأرقام الدقيقة لهذه الفجوة:

• توقع طلاب برنامج الشرف أن تستغرق أطروحاتهم 33.9 يومًا
• استغرق العمل فعليًّا 55.5 يومًا
• لم ينجح سوى 29.7% في إنجاز العمل بحلول الموعد الذي توقعوه بأنفسهم
• في دراسة منفصلة ضمن نفس الورقة البحثية، تبين أن 74% من الأفكار التي أبلغ عنها المشاركون كانت تتطلع إلى المستقبل في إطار الخطة، في حين أن 7% فقط كانت تنظر إلى الماضي لتقييم كيفية تنفيذ أعمال مماثلة في في الواقع ذهب

الخبرة لا تحصّن أحداً من هذا، لأن الآلية هي الاتجاهي. وتُظهر قاعدة بيانات المشاريع الخاصة ببنت فلايفبيرغ النمط نفسه على نطاق أوسع.

تسعة من أصل عشرة مشاريع ضخمة تجاوز التكاليف، ومن الشائع حدوث تجاوزات تصل إلى 50% بالقيمة الحقيقية.

هذا هو سجل التكاليف على نطاق المليارات من الدولارات. محفظة ابتكارات تعمل على السعة الجزئية لديها لا سبب نتوقع نتائج أفضل في الموعد المحدد.

ملاحظة واحدة بشأن «نظافة الأدلة»، نظرًا لأن هذا الموضوع غالبًا ما يُستشهد به بشكل غير دقيق. فالادعاء المتكرر على نطاق واسع بأن مشروعًا واحدًا من كل ثلاثة مشاريع ينجح تقريبًا يعود في الأصل إلى منهجية لم تُنشر.

وقد قام الباحثون الأكاديميون بـ تحدى ذلك بشكل مباشر, ، حيث شمل الاستطلاع 193 من مديري مشاريع تكنولوجيا المعلومات ذوي الخبرة، وتبين أن أكثر من 90% من المشاريع حققت درجة نجاح أعلى من المستوى المتوسط. يمكنك وضع توقعات استنادًا إلى الأدلة المتوفرة التفتيش.

المتغيران اللذان يحددان فعليًّا موعد التسليم

وكلاهما يقعان خارج نطاق خطة المشروع، ولهذا السبب فإن تقدير أصعب لا يحلها أبدًا. ابدأ بالنموذج الذي لا يتبعه أحد.

معدل الاستخدام، ولماذا لا يعني انشغال طراز 90% أنه منتج

تنطوي نظرية الطوابير على نتيجة مزعجة لأي شخص يخطط للسعة باستخدام جدول بيانات.

صيغة كينجمان يعبر عن متوسط وقت الانتظار كدالة لثلاثة عوامل: معدل الاستخدام، والتقلب، ووقت الخدمة. ومصطلح «معدل الاستخدام» هو الذي العضات.

الجدول أدناه هو مؤشر توضيحي لوقت الانتظار, ، والشكل هو ما يهم أكثر من المضاعفات الدقيقة.

يتناسب وقت الانتظار مع نسبة الاستخدام إلى المتبقي السعة، لذا فإنها تتضاعف أربع مرات بين نصف الحمل و80%، ثم ترتفع بشكل كبير كلما اقتربت من الحمل الكامل.

يُبرز التباين المعياري الذي أشار إليه دون رينرتسن هذه النقطة العملية. المؤسسات الصناعية عادةً ما يبلغ معدل استخدام السعة حوالي 85%, ، في حين يشير إلى أن الأعمال الهندسية غالبًا ما تُحمل على 95%.

ويقع هذا الرقم الثاني بعيدًا جدًّا عن النقطة التي يبدأ عندها المنحنى في الانحدار بشدة. ونادرًا ما تتوفر لمحافظ الابتكار حتى هذا القدر من المرونة.

يعمل العديد منها بجهود أشخاص لديهم وظائف أخرى. و“تخصيص 20%” هو جزئي المطالبة بشخص ما يجلس بالفعل عند أو بالقرب من الاستفادة الكاملة في مكان آخر.

لذلك نادرًا ما تشتري 20% من التقويم المجاني. تضيف جداول البيانات النسب المئوية؛ وتضيف قوائم الانتظار وقت الانتظار.

«العمل قيد التنفيذ»، الرافعة التي يمكنك فعلاً تحريكها

ينص قانون ليتل على هذه العلاقة بوضوح: متوسط وقت الدورة يساوي متوسط العمل قيد التنفيذ مقسومًا على متوسط الإنتاجية. ثلاثة متغيرات، معادلة واحدة، ولا مجال للتفاوض.

من الصعب زيادة الإنتاجية بسرعة. فعمليات التوظيف تستغرق شهورًا، كما أن الكفاءات الماهرة في مجال الابتكار نادرًا ما تكون قابلة للاستبدال.

إذن، فإن فقط العامل الذي يؤثر على مدة الدورة في المدى القريب هو العمل قيد التنفيذ. قلل من المهام المعلقة، وستنتهي الأمور في وقت أقصر، دون أن يضطر أحد إلى العمل بوتيرة أسرع.

تتجلى تكلفة تجاهل هذا العامل في مدى التشتت الذي يصيب العمل. وقد حددت الدراسة الميدانية التي أجرتها غلوريا مارك عام 2005 حول العاملين في مجال المعلومات ثلاثة أرقام في هذا الصدد:

• تقريبًا 11 دقيقة على كرة عاملة قبل الانتقال إلى شيء آخر
• 57% من مقاطع العمل التي تعرضت للتوقف
• في المتوسط، كان هناك 2.26 مجال عمل متداخل قبل استئناف العمل المتوقف في نفس اليوم

تقيس تلك الدراسة مستوى الاهتمام الفردي بدلاً من حجم المحفظة الاستثمارية. ومع ذلك، فإنها تحدد تكلفة عملية التبديل التي محفظة تحتوي على الكثير من الأصول المتحركة يواصل الشراء.

ويُضيف نفس حديث رينرتسن الجانب المتعلق بالحوكمة من المشكلة. اطلب من عشرة من أصحاب المصلحة أن تقييم العمل نفسه دون وجود نموذج مشترك لتقدير تكلفة التأخير.

وستتراوح أرقام “تكلفة التأخير” التي توصلوا إليها في نطاق يتراوح بين 50 و1 تقريبًا. وهذا التباين هو ما تعنيه عبارة «كل شيء ذو أولوية قصوى» عند قياسها فعليًّا.

هذا توقع عيب. محفظة استثمارية لا يوجد اتفاق بشأنها ترتيب الأولويات لا يوجد تسلسل ثابت يمكن الاستناد إليه في التنبؤ.

أربع طرق للتنبؤ تتحمل حالة عدم اليقين

هناك أربع طرق تثبت فعاليتها عندما يكون العمل محفوفًا بالشكوك حقًّا. وما يميز كل منها عن الأخرى هو ما الطلب من بياناتك.

لا تزيل أي من هذه الطرق حالة عدم اليقين. فكل منها يضلل بطريقة ما محددة الطريقة: عندما تكون البيانات شحيحة، أو عندما يتم تأطيرها بشكل خاطئ، أو عندما لا يستقر العمل أبدًا.

اختر بناءً على ما يمكنك فعله في الواقع الأدلة اليوم. أ حزمة المواد المخصصة لمجلس الإدارة تُمنح الجائزة للمخرجات الأكثر رقيًّا من الناحية الشكلية، لكن سجل إنجازاتك نادرًا ما يدعم ذلك.

التنبؤ القائم على معدل الإنتاجية

يعتمد النهج التجريبي في وضع التوقعات على السرعة التي أنجزت بها فعليًّا أعمالًا مماثلة. وهو يتجاهل الخطة وفريق العمل تخمين بشأن ما يجب أن يتناوله البند التالي.

القاعدة التي وضعها دانيال فاكانتي هي المعيار الذي يُحتذى به هنا: لا تقم أبدًا بالتنبؤ استنادًا إلى المتوسط. لا يُفيدك المتوسط في شيء دون التوزيع خلفه.

إذا حددت تاريخًا لمتوسط ما، فستكون قد التزمت بمستوى ثقة لم يحدده أحد.

بالنسبة لعنصر واحد، تعمل الآلية على النحو التالي:

1. ارسم أوقات الدورات للبنود المكتملة على مخطط مبعثر
2. ارسم خطي النقطتين المئويتين 50 و85 عبر الرسم البياني
3. اقرأ المدةَين المذكورتين في هذين السطرين، مع ذكر احتمال كل منهما

يُعد التنبؤ بالإنتاجية هو الأقل صعوبة من بين الأربعة. فهو يتطلب سجل إنجازاتك، ووحدة عمل ثابتة، وعددًا أو نطاقًا لما تبقى من العمل.

وتُعد تلك الوحدة أيضًا نمط الفشل. فالأعمال المتراكمة التي تجمع بين تعديل يستغرق يومين وعملية تطوير تستغرق شهرين تؤدي إلى توزيع لا يمثل أي نمط محدد.

بالنسبة للدفعة، قسّم العمل المتبقي على معدل الإنجاز الأسبوعي. قم بتشغيل الخوارزمية في أسبوع متوسط وفي أسبوع بطيء للحصول على نطاق غير مصنف.

«غير مصنف» هي الكلمة الصادقة. فالقسمة على أساس أسبوع بطيء تفترض أن كل أسبوع متبقي سيكون بطيئًا أيضًا، لذا فإن النتيجة النهائية تتجاوز القيمة المتوقعة كلما طالت مدة تشغيل الدفعة.

تتطلب المئويات الحقيقية لدفعة ما إجراء المحاكاة الواردة في القسم التالي.

محاكاة مونت كارلو

آلية العمل بسيطة. قم بتعيين توزيعات احتمالية للمدخلات غير المؤكدة استنادًا إلى البيانات التاريخية، ثم قم بتشغيل النموذج مرارًا وتكرارًا باستخدام عينات عشوائية.

طرق مونت كارلو عادةً ما يتم إجراء آلاف عمليات المحاكاة، وغالبًا ما يصل عددها إلى 10,000 عملية أو أكثر. وتكون النتيجة عبارة عن منحنى احتمالات.

مثال توضيحي مأخوذ من فرق الهندسة التابعة لمجموعة إكسبيديا يُظهر شكل الناتج، إن لم يكن مجموعة بيانات نموذجية. وكانت مدخلاتهم متواضعة:

• بيانات الإنتاجية المنجزة خلال السباقات السبعة الماضية
• النطاق الأدنى/الأعلى للنطاق المتبقي
• عامل تقسيم القصة لمراعاة عدم اليقين في النطاق

كان تحقيق 500 نقطة كافياً، على الرغم من أن سبع سباقات قصيرة تعد عدداً ضئيلاً وفقاً للمعايير المحددة أدناه. وقد اختار أصحاب المصلحة تواريخاً تتعارض مع استعدادهم لتحمل المخاطر: 7% في وقت مبكر، و50% في منتصف الفترة، و85% في وقت متأخر.

تكون الأدلة المتعلقة بالدقة صحيحة عندما تدعمها البيانات. وقد قدرت إحدى الدراسات التي خضعت لمراجعة الأقران توقعات تاريخ التسليم باستخدام طريقة مونت كارلو بـ 32%: متوسط مقدار الخطأ النسبي.

وقد بلغت توقعاتها 20%، مقابل 134% وفقًا لتقديرات المطورين أنفسهم.

وقد توصلت الدراسة نفسها إلى أن الدقة تستقر بمجرد توفر ما يقارب 20 نقطة بيانات تاريخية. وهذا الحد هو الصدق قيد على هذه الطريقة.

أسفل ذلك، لا يزال برنامج مونت كارلو يعمل، ويُنتج نتائج تبدو موثوقة من تقريبًا لا يوجد إشارة. هذا أسوأ من القول إنك لا تعرف.

التنبؤ وفقًا لفئة المرجعية

يعمل التنبؤ باستخدام الفئة المرجعية على استبدال خطة مشروعك بسجل المشاريع المماثلة له. ثلاث خطوات:

1. إنشاء مجموعة من المشاريع المنجزة التي يمكن مقارنتها بشكل حقيقي
2. إنشاء توزيع نتائجها الفعلية
3. حدد موقع المشروع الجديد داخل ذلك التوزيع

هذه هي النظرة الخارجية، التي تحكم على المشروع بناءً على فئته بدلاً من الخطة التي وضعها لنفسه. إنها عمداً غير شخصي، وهذا هو بيت القصيد.

إنه الخيار الأقوى للعمل الذي قمت به أبداً تم القيام به من قبل، وهو ما يمثل حصة كبيرة من أي محفظة ابتكار حقيقية.

إنه يستمد التاريخ الذي لا تمتلكه من فئة يمكنك تحديدها. كما أنه يحظى بالمصداقية لدى المتشككين اللجنة التوجيهية.

كانت المملكة المتحدة أول حكومة أوروبية تقوم بـ جعل هذه الطريقة إلزامية لتقدير تكاليف مشاريع النقل التي تمولها الدولة، وتبعتها الدنمارك بعد ذلك بفترة وجيزة.

يكمن سبب الفشل بالكامل في تعريف الفئة. فالفئة التي تم تجميعها لمجرد تجميل المشروع هي بمثابة نظرة داخلية ترتدي زيًّا.

إعادة التنبؤ بالموجات المتدحرجة في «غيتس»

“خطط قليلاً، وافعل قليلاً”. وفي الممارسة العملية، يعني ذلك ثلاثة أمور:

• التخطيط التفصيلي للفترة القريبة
• تفاصيل العنصر النائب للصورة البعيدة
• إعادة تقدير حقيقية عند كل بوابة

تتناول ورقة بحثية للممارسين نشرتها معهد إدارة المشتريات (PMI) هذه الفكرة وتطورها إلى عملية من ست خطوات بالنسبة لبرامج الابتكار، وهو ما يتوافق مع الطريقة التي تُدار بها معظم المحافظ الاستثمارية بالفعل.

محافظ الاستثمار ذات المراحل المحددة يمكنك الحصول على هذا مقابل ثمن زهيد تقريبًا. فكل بوابة تمثل بحد ذاتها نقطة اتخاذ قرار، لذا فإن التغيير هو محض إجرائي: جعل «إعادة التوقّع» مخرجات إلزامية للبوابة.

طريقة الفشل خفية. ولا تؤدي إعادة التنبؤ إلا إلى تضييق المخروط إذا كان النطاق يستقر فعليًّا بين البوابات.

إذا استخدمتها في مشروع يتغير نطاقه باستمرار، فستجد نفسك تعيد توثيق نفس حالة عدم اليقين في ضوء أحدث التاريخ. تُقام الطقوس، لكن المعلومات لا تتحسن.

مواءمة المنهجية مع مستوى نضج البيانات في محفظتك الاستثمارية

إن سجل إنجازاتك، ودرجة ابتكار العمل، وهيكل الحوكمة الخاص بك هي العوامل التي تحدد الطريقة التي تستحقها. قم بمطابقتها بأمانة:

• أقل من حوالي 20 قراءة، سواء كان ذلك ما تريد أخذ عينات منه، مثل أوقات دورة العناصر أو معدل الإنتاجية لكل سبرينت. استخدم المئويات الخاصة بوقت الدورة للبنود الفردية، ونطاقًا غير محدد للدفعات. فرض حدًا لعمل قيد التنفيذ (WIP) وتخطي عملية المحاكاة بالكامل.
• سجل ثابت يضم 20 ملاحظة من هذا النوع أو أكثر. تُثبت طريقة مونت كارلو فعاليتها هنا، والفارق في الدقة مقارنةً بالتقديرات النقطية هو فارق حقيقي.
• عمل جديد على مؤسستك، لكنه ليس جديدًا على العالم. التنبؤ باستخدام الفئة المرجعية، حتى لو كان لديك سجل للإنتاجية، مع الاحتفاظ بالمرتبات المئوية للإنتاجية الخاصة بالعناصر الروتينية المحيطة بها. وإذا تعذر تكوين فئة قابلة للمقارنة، فلن تكون هذه الطريقة متاحة لك.
• محفظة ذات مراحل محددة تتضمن وتيرة الحوكمة قيد التشغيل بالفعل. إعادة التنبؤ بالموجة المتدحرجة على أساس أي من الخيارات المذكورة أعلاه يتناسب مع العمل الأساسي.

المقايضة التي تستحق أن نتحدث عنها بصراحة هي استخدام طريقة مونت كارلو على مجموعة بيانات محدودة. إنها الدقة المسرح, ، كما أن نتائج المحاكاة تميل إلى النهاية المحادثة.

أما النطاق الذي تنطوي افتراضاته على وضوح، فيدعو إلى الطعن فيه بدلاً من ذلك. وفي اجتماع الحوكمة، هذه هي النتيجة التي تريدها عندما تكون البيانات محدودة.

ينبغي أن تبدأ معظم محافظ الابتكار بتحديد النسب المئوية للإنتاجية وحد أقصى للأعمال قيد التنفيذ، ثم تتدرج تدريجيًا نحو استخدام المحاكاة مع تراكم سجل الإنجازات.

هذه السلسلة لا تكلف شيئًا. كما أنها تُنشئ البيانات التي ستحتاجها الطريقة الأكثر تعقيدًا في نهاية المطاف.

كيفية الإبلاغ عن نطاق زمني للأشخاص الذين يرغبون في تحديد موعد

الاعتراض الحقيقي على التنبؤ الاحتمالي هو سياسي. طلبت الإدارة تحديد موعد، ويمكن للجنة التي تتلقى بدلاً من ذلك توزيعاً احتمالياً أن تفسر ذلك بشكل معقول على أنه تهرب من الإجابة.

يُعتبر الرد على سؤال يتعلق بالحوكمة باستخدام رسم بياني بمثابة تهرب من الإجابة، وأحيانًا يكون ذلك هو أولاً. الإطار الجديد الذي يحظى بالقبول هو «الرغبة في المخاطرة».

“50% بحلول يونيو، و85% بحلول أغسطس” هو ما يُسمى بالقيادة اختيار ما هو حجم مخاطر الجدول الزمني التي يجب تحملها؟ كلما كان الموعد مبكرًا، زادت المخاطر؛ وكلما كان الموعد متأخرًا، زادت درجة اليقين.

يتضمن بيان التنبؤ القابل للاستخدام أربعة عناصر:

• النطاق الزمني نفسه
• مستوى الثقة المرتبط بكل تاريخ، أو بيان واضح يفيد بعدم وجود مثل هذا المستوى
• الافتراضات التي تم اعتبارها ثابتة: النطاق، والتخصيص، وحدود الأعمال قيد التنفيذ
• العامل المُحفز الذي يُفرض إجراء إعادة التنبؤ قبل الموعد المقرر التالي

هذا العنصر الأخير هو ما يميز التوقعات عن أمنية. إن تحديد العامل المُحفز مسبقًا يحد من الجدل حول ما إذا كانت الأمور قد تغيرت بما يكفي لإعادة النظر في هذا الرقم.

كما أن مفهوم الحوكمة يميل إلى الخلط بين أمرين يجدر الفصل بينهما:

والخلط بين الاثنين هو ما يدفع الفرق إلى الالتزام بـ 50% التاريخ. وتُعد سجلات الممارسين بشأن إجراء هذا التغيير مشجعة.

في شركة «جون لويس آند بارتنرز»، كان أحد الفرق يقضي ما يصل إلى 10% من طاقتها الإنتاجية السنوية بناءً على التقدير وحده.

انتقل الفريق إلى استخدام طريقة مونت كارلو مستندًا إلى بيانات الإنتاجية التي كانت متوفرة لديه بالفعل، وتبع ذلك ثلاثة أمور:

• توقفت جلسات التقدير تمامًا
• تم الوفاء بالتزامين كبيرين محددَي الموعد في الوقت المحدد خلال الأسبوع نفسه
• أظهرت بيانات المتابعة على مدى عامين دقة عالية مقابل جزء بسيط من الجهد المبذول

وللإنصاف، هناك ثغرة في الأدلة تستحق الإشارة إليها.

لا توجد دراسة مضبوطة تثبت أن المديرين التنفيذيين يتقبلون التقارير القائمة على الاحتمالات بشكل أفضل من التقارير التي تحدد تواريخ محددة. وما هو متوفر يشير إلى الاتجاه الصحيح، وإن كان ذلك دون أن يصل إلى درجة الإثبات.

أي شخص يبيع لك «اليقين» بشأن هذا السؤال فإنه يبالغ في تقدير ما هو معروف.

ما يتطلبه ذلك من بيانات محفظتك الاستثمارية

تشترك طرق «الإنتاجية» و«مونتي كارلو» وأي طريقة «الموجة المتدحرجة» المبنية عليها في شرط أساسي واحد. فأنت بحاجة إلى سجل نظيف ومتسق متى بدأ العمل في كل مرحلة ومتى انتهى منها.

محفظة لا يمكنها قياس لا يمكنه التنبؤ استنادًا إلى سجلاته الخاصة. ويأتي اختيار المنهجية في مرحلة لاحقة لمشكلة تتعلق بالبيانات لم يحددها أحد على أنها مشكلة.

مجموعة البيانات الدنيا القابلة للتطبيق قصيرة:

• الطوابع الزمنية لدخول كل عنصر وخروجه من المسرح
• وحدة عمل متسقة، مصنفة حسب النوع حتى تتمكن من مقارنة ما هو متشابه مع ما هو متشابه
• صريح تعريف «الإنجاز» لكل مرحلة
• مالك محدد لكل عنصر
• النطاق المتبقي كنطاق من القيم الدنيا إلى القصوى، لكل بند تم الالتزام به سواء بدأ تنفيذه أم لا

ليس في أي من ذلك ما هو غريب، لكن يجب تصويره بنفس الطريقة كل الوقت، من قبل الجميع. ولا تسجل الأدوات سوى ما تنتجه التخصصات بالفعل.

لقد تجاوز الطموح مستوى النضج التشغيلي في معظم الأماكن. عام 2024 دراسة أجرتها شركة BCG أظهر استطلاع شمل أكثر من 1,000 من كبار المسؤولين التنفيذيين في مجال الابتكار أن 83% يُصنفون الابتكار ضمن أولوياتهم الثلاث الأولى.

لم تتأهل سوى 3% شركةً لتصنف على أنها «جاهزة للابتكار» وفقًا لنظام التقييم الخاص بشركة BCG، وهو ما يمثل انخفاضًا عن الرقم المسجل قبل عامين والبالغ 20%. وقد القصد هناك؛ التشغيلي سجل ليس كذلك.

تقع عملية التنبؤ تمامًا ضمن تلك الفجوة، وسدها يمثل مشكلة تتعلق بالسجلات قبل أن تكون مشكلة تتعلق بالمنهجية.

لا يمكنك التنبؤ بذلك محفظة لا يمكنك رؤيتها, ، كما أن بنية السجل تجعله مرئي.

توقع أداء النظام، لا المشروع

يمكن لمعظم المحافظ الاستثمارية تحسين توقعاتها لهذا الربع دون شراء أي أصول جديدة. ما يجب تغييره هو ما يتم تم الإبلاغ عن, ، وكم يبلغ سعره مرة واحدة.

ثلاث خطوات، بالترتيب التالي:

• ضع حدًا لعمليات العمل قيد التنفيذ (WIP) في المحفظة قبل شراء أي أنظمة تنبؤ متطورة
• استبدل التواريخ الفردية بالقيم المئوية حيثما توفرت، واذكر الافتراضات بجانبها
• اجعل «إعادة التوقّع» أحد المخرجات المطلوبة في كل بوابة, ، بدلاً من معروف يُقدَّم بين الحين والآخر

يحتل حد العمل قيد التنفيذ (WIP) المرتبة الأولى لأنه يقلل من مدة الدورة، وهو العامل الوحيد المتاح قبل توفر البيانات. ولا يوجد هنا أي عامل آخر يعمل بهذه السرعة.

لا يمكن لأي من ذلك أن يصمد دون وجود بنية منظمة في السجل. امنح القيادة الحرية الكافية، ومستوى الثقة الذي تستحقه البيانات أينما كان ذلك.

اجعل النظام قابلاً للتنبؤ، وعندها لن يكون التاريخ تخمين.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني المجاني محفظة المشاريع: من الفرص إلى القيمة لتتعلم كيفية تنظيم حوكمة المحفظة وتتبع التقدم المحرز وحالة المبادرات المختلفة.

طلب عرض توضيحي لتتعرف على كيفية قيام Accept Mission بتزويدك بسجل التسليم على مستوى المراحل، والرؤية الفورية للمحفظة، والتقارير من مصدر واحد عبر كل مشروع ابتكاري.