Das Nachweispaket: 8 Punkte, die vor einer Ideenprüfung zu klären sind17 Minute gelesen

Ein Prüfungsausschuss tritt um zehn Uhr zusammen; auf der Tagesordnung stehen fünf Punkte. Folgendes wurde ihm tatsächlich vorgelegt:

• Eine 40-seitige Geschäftsanalyse mit einem gerenderten Modell und einer fünfjährigen Umsatzkurve
• Zwei Absätze, die in eine E-Mail eingefügt wurden
• Eine Tabellenkalkulation, deren einzige Registerkarte mit “final v3” beschriftet war”
• Ein Deck eines Sponsors, gegen das niemand im Raum antreten wollte
• Ein Paket, das die naheliegenden Fragen beantwortete, noch bevor jemand sie gestellt hatte

Um elf Uhr ist einer finanziert und vier sind tot.

Niemand in diesem Raum hat Ideen miteinander verglichen. Sie haben die Vorbereitung verglichen und das Ergebnis dann als Entscheidung bezeichnet.

Erfahrene Gutachter, objektive Kriterien, ehrliche Absichten. Den eingereichten Beiträgen fehlten genau dieselben acht Dinge, was ein Vorlage Problem und kostengünstig zu beheben.

Die Rezension geht meist schon verloren, bevor sich überhaupt jemand hinsetzt

Diese Stellungnahmen wurden eher mit dem Ziel verfasst, zu überzeugen, als um bewertet zu werden, und in keiner einzigen wurde angegeben, wie viel das Vertrauen, das die Zahlen verdient hätten.

Der allgemeine Zustand von Entscheidungsfindung in Unternehmen Das ist nicht gerade ermutigend, und es lohnt sich, sich die Zahlen einmal genauer anzusehen:

• Nur 20% der Befragten geben an, dass ihre Organisation sich durch eine hervorragende Entscheidungsfindung auszeichnet
• 61% geben an, dass der Großteil ihrer Zeit für Entscheidungsfindungen ineffektiv genutzt wird, und 57% der Befragten auf Führungsebene teilen diese Ansicht
• Nur 37% geben an, dass ihre Entscheidungen sowohl qualitativ hochwertig als auch schnell sind
• Ein typisches Fortune-500-Unternehmen verliert etwa 530.000 Tage Arbeitszeit der Führungskräfte pro Jahr aufgrund mangelhafter Entscheidungsprozesse, etwa $250 Millionen an Löhnen

Das Ergebnis steht also schon weitgehend fest, bevor sich überhaupt jemand hinsetzt. Und der Input ist der Teil, den man tatsächlich beeinflussen kann.

In der Praxis wird all das bei Innovationsrunden auf eine einzige Stunde komprimiert, wobei konkrete Kriterien gelten und echte Entscheidungsträger anwesend sind. Was fehlt, sind vergleichbare Beiträge.

Das Bauchgefühl füllt die Lücke, wo keine Beweise vorliegen. Unvorbereitete Teilnehmer sind oft Menschen, denen nichts zur Vorbereitung zur Verfügung stand.

Die Fehlerursachen sind meist auf Probleme bei der Dateneingabe zurückzuführen

Stage-Gate International, die Organisation von Robert Cooper, führt ein eigenes Liste der Fehlermodi bei Gate-Meetings:

• Uneinheitliche Anwesenheit, wobei wichtige Personen fehlten
• Es ist unklar, wer welche Rolle spielt
• Mangelhafte Entscheidungsunterstützung durch Informationen
• Keine Tagesordnung und kein Ablauf, der auf eine Entscheidung hinführt
• Unwirksame Entscheidungskriterien
• Teilnehmer, die unvorbereitet anreisen
• Mangelnde Integrität, d. h., dass Menschen nicht das tun, wozu sie sich verpflichtet haben

Lesen Sie diese Liste noch einmal durch: Anwesenheit, klare Rollenverteilung und Integrität sind Probleme der Unternehmensführung. Das meiste, was übrig bleibt, lässt sich auf die Eingabe.

„Mangelhafte Entscheidungsunterstützung“ beschreibt, was weitergegeben wurde – oder eben nicht.

Das Problem ist, dass viele Innovationsprogramme den Ansatz verkehren. Sie optimieren ständig auf Volumen und streben nach mehr Einreichungen in den Trichter.

Die Herausforderung liegt darin, wie die eingereichten Beiträge bewertet werden, und dabei ist die Qualität der Entscheidung wichtiger als die Quantität der Ideen. Mehr Ideen durch ein Bewertungsverfahren, das nicht zwischen der Qualität eines Beitrags und seiner Formatierung unterscheiden kann, führt lediglich zu einem reinen Glücksspiel.

Ein Standard-Eingabesatz ist ein dokumentierter Hebel

Dies wurde in der Praxis getestet und es liegen Messergebnisse vor.

Ein großes Rohstoffunternehmen hat strenge Vorbereitungsanforderungen zu seinen Sitzungen:

• Vorlagen für die Vorbereitung von Besprechungen
• Standardisierte Protokolle zur Vorbereitung auf das Lesen
• Fristen

Bain berichtet, dass diese Umstellung die Effektivität der Entscheidungsfindung verbessert und dem Unternehmen eine branchenführende Leistungsfähigkeit gesichert hat.

Vorbereitung war eine von vier Änderungen in diesem Bereich. Die anderen waren eine klarere Zielsetzung, neu gestaltete Tagesordnungen und eine strengere Sitzungsführung.

Amazon setzt die am häufigsten zitierte Variante dieses Konzepts um. Die Mitarbeiter dort verwenden kein PowerPoint, sondern schreiben sechsseitige narrative Memos.

Die Treffen beginnen mit einer stillen Lernstunde, in der alle gemeinsam lesen, bevor jemand das Wort ergreift.

Wahrheitssuche versus Verkauf

Bei Bezos’ Argument ging es um Kognition. Mit Folien lässt sich ein schwaches Argument hinter Aufzählungspunkten verstecken, während eine Erzählung dazu zwingt, dass Aussagen miteinander in Verbindung stehen oder sichtbar scheitern.

Der PR-/FAQ-Format verschärft dies noch weiter durch eine feste Feldstruktur:

• Überschrift und Unterüberschrift
• Zusammenfassender Absatz
• Problemabsatz
• Lösungsabsatz
• Zitate und ein Abschnitt mit ersten Schritten
• Zunächst eine externe FAQ, dann eine interne FAQ zu den Themen Finanzen, Marketing, Support, Betrieb, Personalwesen und mehr

Die Rezensenten lesen 15 bis 20 Minuten lang in Stille und machen sich Notizen, bevor die Diskussion beginnt. Das Ziel dieses Konzepts lässt sich am treffendsten mit den folgenden drei Worten beschreiben: Wahrheitssuche versus Verkauf.

Genau diesen Unterschied soll ein Präsentationspaket verdeutlichen. In einer Präsentation werden die Vorteile in den Vordergrund gestellt, während die tragende Annahme auf Folie 34 in den Hintergrund gerückt wird.

Ein Paket ist so konzipiert, dass es geprüft werden kann, und auf Seite eins steht, was widerlegen Die Idee. Struktur ermöglicht die kreative Arbeit.

Die acht Bereiche eines Beweispakets

Bei jeder Einreichung müssen dieselben acht Felder ausgefüllt werden, und das weiter unten beschriebene Stufungsmodell legt fest, wie viele davon an jeder Kontrollstelle gelten.

Feste Felder erfüllen zwei Aufgaben gleichzeitig. Sie sorgen dafür, dass vergleichbare Einreichungen, und sie machen Lücken sichtbar.

Es gibt keine Ausnahmen für hochrangige Sponsoren und auch keine für Ideen, die “offensichtlich” gut sind. Die Stufe bestimmt die Anzahl, niemals der Sponsor.

Von den beiden Stellen, Sichtbarkeit ist wichtiger, da eine leere Zelle eine Frage darstellt, über die das Gremium gar nicht erst nachdenken musste. Jedes Feld führt zu einer konkreten Entscheidung.

Die ersten vier Felder legen die Entscheidung fest

Feld 1 ist das Feld, das bei den meisten Einreichungen übersprungen wird vollständig. Ein Paket, das nicht Bezeichnung der Entscheidung lässt den Vorstand im Unklaren darüber, ob er informiert oder befragt wird.

Nennen Sie es, nennen Sie den Fragesteller und sagen Sie, was passiert, wenn der Vorstand schweigt. Die Felder 2 bis 4 scheitern auf ihre jeweils eigene Weise:

• Feld 2 wird von einem Mitarbeiter des Unternehmens ausgefüllt und nicht von der Person, die das Problem hat.
• Feld 3 wird in einer Sprache geschrieben, die nur sein Autor verstehen kann
• Feld 4 wird als einzelne Zahl ohne sichtbare Rechenoperationen ausgegeben

Ein nützlicher Test für Feld 2: das Problem darlegen mit den Worten, die die betroffene Person selbst verwendet. Wenn Ihnen das nicht gelingt, beschreiben Sie lediglich eine persönliche Vorliebe.

Ein Absatz beschreibt die Einschränkung für Feld 3, und alles, wofür eine Demo erforderlich ist, ist noch nicht entscheidungsreif. In Feld 4 findet das eigentliche Spiel statt.

Fragen Sie nach der erwarteten Rendite und den drei Annahmen, auf denen sie beruht, denn eine nicht offengelegte Berechnung kann nicht hinterfragt werden.

Die Felder fünf und sieben ändern ihr Verhalten am schnellsten

In Einsendungen fehlen diese beiden Elemente regelmäßig, dabei bewirken sie die schnellsten Verhaltensänderungen. Beide funktionieren so, dass sie den Einsender zunächst mit etwas konfrontieren:

Kill-Kriterien sind das, was einem Aufrichtigkeits-Test im Rahmen eines Begutachtungsverfahrens am nächsten kommt.

Teams, die sich am stärksten gegen Feld 7 wehren, brauchen es in der Regel am dringendsten, und ein Board, das nie etwas erledigt, ist nur eine Warteschlange. Das Evidenzprotokoll verändert die Art und Weise, wie Einreichungen verfasst werden.

Entwerfen Sie das Paket ausgehend von Ihren Bewertungskriterien

Das Paket dient als Grundlage für die Kriterien, nach denen Ihre Gatekeeper bereits eine Bewertung vornehmen.

Stage-Gate-Modell sechs Standardkriterien sind die gemeinsame Grundlage:

• Strategische Fit
• Produkt- und Wettbewerbsvorteil
• Marktattraktivität
• Technische Durchführbarkeit
• Synergien mit den Kernkompetenzen
• Finanzieller Gewinn versus Risiko

Wenn Ihr Gremium in sechs Punkten punkten kann, sollte das Informationspaket dafür sorgen, dass alle sechs Punkte ohne eine Folge-E-Mail bewertet werden können.

Alles in der Vorlage, was kein Kriterium erfüllt, ist Dekoration. Schreiben Sie also zuerst Ihre Kriterien auf und ordnen Sie dann jedes Feld dem Kriterium zu, auf das es sich bezieht.

Jedes „verwaistes“ Feld kommt für eine Löschung in Frage, und jedes Kriterium ohne zugehöriges Feld liefert Anlass für eine immer wiederkehrende Diskussion.

Noch eine strukturelle Regel, entnommen aus Das RAPID-Modell von Bain: Das Paket hat einen einzigen namentlich genannten Autor.

Dieser Empfehlungsausschuss verfügt über den nötigen Überblick, um dies objektiv zusammenzustellen. In den Unterlagen für den Ausschuss werden die Meinungsverschiedenheiten, die der Vorstand am dringendsten sehen muss, oft im Durchschnitt verwischt.

Bewerten Sie die Beweislage hinter jeder Behauptung

Im Jahr 1951 hieß es in einem “National Intelligence Estimate”, ein Angriff auf Jugoslawien sei als „ernstzunehmende Möglichkeit“ anzusehen.”

Sherman Kent, der spätere Vorsitzende des Board of National Estimates, fragte seine Kollegen, wie sie diesen Ausdruck interpretierten.

Ihre Antworten reichten von Wahrscheinlich von 20% auf 80%. Keiner von ihnen hatte bemerkt, dass sie unterschiedlicher Meinung waren.

Kents Lösung bestand in einem genau abgestimmten Wortschatz, wobei jeder Ausdruck einen Kernwert und eine Bandbreite hatte:

• Mit ziemlicher Sicherheit, etwa 93%
• Wahrscheinlich, etwa 75%
• Die Chancen stehen etwa gleich, bei etwa 50%
• Wahrscheinlich nicht, etwa 30%
• Mit ziemlicher Sicherheit nicht, etwa 5%
• Möglich, gebraucht nur wenn keine Quoten verantwortungsvoll festgelegt werden konnten

Das ist also die Bewertung Ihrer Idee. Alle nicken bei “starkem Marktinteresse”, während sie insgeheim Zahlen im Kopf haben, die um das Vierfache davon abweichen.

Das Treffen endet schließlich mit der Einigung, dass niemand tatsächlich Anteile.

Der IPCC hat diese Idee weiterentwickelt und betreibt zwei parallele Skalen. Man stuft die Wahrscheinlichkeit ein, von „äußerst unwahrscheinlich“ bis „praktisch sicher“.

Die andere Bewertung des Vertrauens, abgeleitet aus der Qualität der Evidenz und dem Grad der Übereinstimmung.

Beweise gelten als am stichhaltigsten, wenn mehrere unabhängige, qualitativ hochwertige Beweislinien übereinstimmen. Wahrscheinlichkeit und Beweisqualität sind zwei verschiedene Dinge.

Eine vierstufige Evidenzskala

Ein durch eine Erhebung gestützter 70% und ein durch einen Piloten gestützter 70% sind nicht dasselbe Objekt.

Hier ist eine vierstufige Skala, die Sie morgen in Ihre Vorlage einfügen können:

Eine Regel sorgt dafür, dass die Skala funktioniert: Die Bewertung einer Behauptung wird durch die schwächste Belege dafür. Sechs E1-Aussagen und eine E3-Pilotprojekt ist immer noch E1.

Eine Behauptung ohne Belege erhält dennoch eine Zeile, wobei das Bewertungsfeld leer gelassen wird, damit die Lücke sichtbar ist. Der Einreicher vergibt Bewertungen, und jeder Rezensent kann sie herausfordern.

Eine Diskussion darüber, ob etwas E2 oder E3 ist, ist besser als eine Diskussion darüber, ob sich die Idee “richtig anfühlt”.”

Was Software hier leisten kann und was nicht

Die Skala formalisiert, was in der Praxis der Beweisaufnahme bereits geschieht. Teresa Torres beschreibt David Blands Zuordnung von Annahmen als Gewichtung der Beweiskraft gegenüber der Bedeutung.

Hier spielt Software eine wichtige Rolle:

• Eine Einreichung mit Marktkontext anreichern
• Ideen mit ähnlichen Inhalten gruppieren
• Markieren, welche Pflichtfelder noch leer sind
• Einen E1-Anspruch aufdecken, der stillschweigend eine Entscheidung beinhaltet, für die E4-Beweismittel erforderlich sind

Was auch immer in der Ecke „kritisch und mit schwacher Evidenz“ liegt, wird zuerst getestet, und gute Werkzeuge machen diese Ecke deutlich erkennbar.

Was sie jedoch nicht können, ist, Beweise zu erfinden, die niemand gesammelt hat. Tools verbessern die Klarheit, die Sie bereits haben, und das Sammeln der Daten bleibt Ihre Aufgabe.

Teams, die schwache von starken Belegen nicht unterscheiden können, betrachten die Aussage “Wir haben eine Umfrage durchgeführt” als endgültige Antwort auf eine Frage, die eigentlich nur ein Prototyp klären könnte. Kein Tool kann das beheben.

Das Paket an die Entscheidung anpassen

Der entscheidende Faktor für das Paketgewicht sollte die Reversibilität sein, und das Budget steht lediglich in Zusammenhang mit großzügig. Bezos’ Aktionärsbrief 2015 teilt Entscheidungen in zwei Kategorien ein:

• Typ 1: Irreversible Einwegtüren, die eine gründliche Abwägung erfordern
• Typ 2: Umkehrbare Zweiflügeltüren, die von Personen mit gutem Urteilsvermögen oder kleinen Gruppen zügig geöffnet werden sollten

Eine kostengünstige Ankündigung kann eine Einwegtür sein, eine teure, abbrechbare Pilotfolge hingegen eine Zweiwegtür. Er legte die Schwelle bei etwa 70% der gewünschten Informationen.

Die Innovationsbilanzierung gibt Anlass zur Vorsicht. Toma und Gons warnen, dass Unternehmen in einer sehr frühen Entwicklungsphase zu volatil um auf der Reifeskala zu punkten.

Drei Ebenen, vom Prozessverantwortlichen zugewiesen

Die Ebene legt fest, wie viele Pakete die Entscheidung übertragen muss:

Wer diesen Schwergewichtler als solchen bezeichnet, sollte sich einmal ansehen, wo Cooper selbst gelandet ist.

Der Erfinder des Stage-Gate-Modells plädiert nun dafür, “schlanke Tore mit Zähnen” und ein Triple-A-System: anpassungsfähig und flexibel, agil, beschleunigt.

Tore, die wenig Platz beanspruchen und „Nichts ablehnen“ sind lediglich Treffen mit einem schöneren Namen. Stufe 3 sollte lauten: selten, sodass die Leute es akzeptieren, wenn es auftaucht.

Die Einstufung wird vom Prozessverantwortlichen bei Eingang des Beitrags vorgenommen. Jeder noch aktive Einreicher wird behaupten, seine Idee sei eine „Zwei-Wege-Tür“.

Die Vorlesung ist der Teil, den die Leute überspringen

Wenn man das Dokument herumreicht und darauf hofft, dass die Leute es lesen, entsteht eine Situation, in der es fast niemand gelesen hat. Amazons Lösung besteht darin, das Lesen direkt in die Besprechung zu integrieren.

Eine frühzeitige Einreichung dient der Einstufung und Terminplanung. Bei allen Themen, die auf die Tagesordnung kommen, verschafft das gemeinsame Lesen Zeit für die Debatte statt für Erläuterungen:

• Das Dossier wird 72 Stunden im Voraus zur Einstufung eingereicht, andernfalls wird es von der Tagesordnung dieser Woche gestrichen.
• Elemente der Stufe 1 gelangen nie in den Raum, da sie asynchron gelesen und verarbeitet werden.
• In den Stufen 2 und 3 findet das Lesen im Klassenzimmer in Stille statt, bevor die Diskussion beginnt.
• Der Empfehlende hält keinen Vortrag, sondern gibt Antworten
• Jeder Punkt ist mit „Informieren“, „Diskutieren“ oder „Entscheiden“ gekennzeichnet.
• Die Entscheidung, die Begründung und die Kriterien für die Tötung werden protokolliert, bevor jemand den Ort verlässt

Bain berichtet von einem kleineren Gerät, das genauso viel Gewicht trägt: jeden Tagesordnungspunkt kennzeichnen Informieren, diskutieren oder entscheiden. In der Praxis wird dieses Label als Erstes übersprungen.

Dann ist da noch die Frage der Anwesenheit, die viele Foren das Problem lösen, indem man alle einlädt. Bei einem Konsumgüterunternehmen, 40% der Beteiligten hat keinen Mehrwert gebracht.

Durch ihre Abschaffung wurden Entscheidungen schneller und besser getroffen, und dieselbe Studie nennt die Qualität der Debatte als wichtigsten Prädiktor für große Wetten.

Füge ein „Pre-Mortem“ für Stufe 3 hinzu

Für Stufe 3 sollte anstelle eines optionalen Workshops ein fest eingeplanter „Pre-Mortem“ stattfinden. Optional bedeutet, dass es nicht passieren wird.

Gary Kleins Methode verläuft in vier Schritten:

1. Sag dem Team, dass das Projekt bereits spektakulär gescheitert ist
2. Lassen Sie jeden Teilnehmer für sich allein alle Gründe aufschreiben, die ihm einfallen.
3. Geht reihum vor, einen Grund nach dem anderen, bis alle erfasst sind
4. Anschließend prüft der Eigentümer die Liste und optimiert den Plan.

Die von Klein zitierte Studie ergab, dass prospektive Rückschau die Fähigkeit der Menschen, Gründe für zukünftige Ergebnisse zu erkennen, um etwa ein Drittel verbessert.

In Kleins eigenem Beispiel kam bei einem „Pre-Mortem“ zutage, dass einem Team die Zeit fehlte, seinen Business Case auszuarbeiten.

Genau so etwas erwähnt niemand freiwillig in einem Status-Update. Kleins Herangehensweise ist eher psychologischer als analytischer Natur.

Die Teilnehmer werden während der Planung keine Vorbehalte äußern, es sei denn, das Format gibt ihnen die Möglichkeit dazu; bauen Sie dies also in den Zeitplan ein.

Die Entscheidung festhalten, bevor jemand den Raum verlässt

Wie auch immer die Entscheidung ausfallen mag, die Ergebnismenge muss reale Optionen beinhalten.

Stage-Gate-Modell vier sind „Go“, „Kill“, „Hold“ und „Recycle“, wobei jedes „Go“ mit einem Aktionsplan und einem Termin für die nächste Phase verbunden ist. Schließen Sie den Prozess dann so ab, wie es bei Amazon üblich ist: „Disagree and Commit“.

Eine zu Protokoll gegebene abweichende Meinung ist gesund, aber die Debatte endet, wenn Die Entscheidung wird protokolliert. Die Einigung, die sich im Flur in Luft auflöst, ist das schlimmste Ergebnis.

Wo hier etwas schiefgeht

Der erste Nachteil besteht darin, dass das Paket zu einem Schönheitswettbewerb wird.

Gibt man den Leuten eine Vorlage und eine vorgegebene Wortzahl, dann schneiden die besten Autoren am Ende überdurchschnittlich gut ab. Das ist eine andere Verzerrung als die, die Sie eigentlich beseitigen wollten.

Die Spalte „E-Bewertung“ dient als Gegengewicht. Die Gutachter bewerten die Beweislage selbst und nennen die Bewertung laut, bevor sie die Behauptung erörtern.

Ein noch so schön geschriebener E1 bleibt immer noch ein E1.

Business-Case-Theater

Der zweite Fehler ist noch verheerender, und die meisten Organisationen sind bereits davon betroffen.

EIN CEO-Umfrage des MIT Sloan ergab sich eine durchschnittliche reale Mindestrendite von insgesamt 12,21 TP5T und von 11,61 TP5T für Hersteller.

Der angegebene Grund ist dabei besonders interessant. Manager legen die Sätze möglicherweise über ihre erforderlichen Renditen fest, um optimistische Prognosen der Sponsoren auszugleichen.

Verstehen Sie das als Eingeständnis:

• Die Organisation weiß bereits, dass ihre Geschäftsfälle überhöht sind
• Es nimmt Korrekturen im weiteren Verlauf vor, anstatt die Eingabe zu korrigieren.
• Diese Korrektur belastet jeden ehrlichen Einreicher und geht kaum an diejenigen heran, die ihre Angaben aufgebläht haben

Der Optimismus ist ein messbarer Klasseneffekt.

Bent Flyvbjergs Analyse der Weltbank schätzt die durchschnittlichen Kostenüberschreitungen auf 44,71 TP5T für den Schienenverkehr, 33,81 TP5T für Brücken und Tunnel sowie 20,41 TP5T für den Straßenbau.

Die Nachfrageprognosen fallen schlechter aus. Die Fahrgastzahlen im Schienenverkehr liegen im Durchschnitt um 51,41 TP5T unter den Prognosen, wobei 841 TP5T um mehr als 201 TP5T verfehlt wurden.

Die angemessene Reaktion ist in der Regierungspraxis bereits vorhanden.

Das britische Verkehrsministerium veröffentlicht empfohlene Maßnahmen zur Überwindung der Optimismusverzerrung basieren auf Daten der Referenzklasse und erfordern, dass die Promotoren diese anwenden.

Den Uplift veröffentlichen, anstatt ihn zu verbergen

In der Phase der vollständigen Wirtschaftlichkeitsanalyse belaufen sich die Zuwächse auf 20% für den Straßenverkehr, 30% für den Schienenverkehr und 28% für feste Verbindungen. In früheren Phasen fallen die Zahlen noch weitaus höher aus.

Legen Sie einen Hausbonus pro Klasse fest und wenden Sie ihn an offen, und diese Zahl veröffentlichen. Dann muss niemand mehr seine Prognose aufblähen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wenn die Vorlage zum Problem wird

Der dritte Fehler besteht darin, dass das Ganze zu reiner Dokumentation erstarrt. McKinsey warnt dass komplexe Prozessdiagramme meist nur von ihren Verfassern gelesen werden.

Eine Vorlage, die sich von acht Feldern auf zwölf ausgeweitet hat – so sterben gute Ideen an der Bürokratie.

Reichen Sie Ihre Vorlage dreimal ein und streichen Sie anschließend alle Felder, die keinen Einfluss auf die Entscheidung hatten. Wenn Sie dies jährlich wiederholen, bleibt das Paket ein nützliches Hilfsmittel.

Standardisieren Sie die Eingaben, bevor Sie dem Meeting die Schuld geben

Der wichtigste Hebel, der Ihnen bei der Bewertung Ihrer Idee zur Verfügung steht, sind acht festgelegte Felder und eine Bewertung der Belegkraft für jede wesentliche Behauptung.

Wenn Sie in diesem Quartal drei Dinge ändern möchten, dann ändern Sie folgende:

• Das Beweismittelverzeichnis, in dem jeder aussagekräftige Anspruch mit einer Einstufung von E1 bis E4 versehen ist
• Die vom Antragsteller vor der Bewilligung festgelegten Ausschlusskriterien wurden danach nicht neu verhandelt
• Eine Frist für die Vorab-Lektüre, an die Sie sich auch dann halten, wenn ein leitender Sponsor sie versäumt

Diese drei Faktoren lenken die Diskussion ganz von selbst in eine andere Richtung, sodass neue Bewertungsmodelle noch warten können. Achten Sie darauf, ob eine Behauptung mehr Gewicht hat, als ihre Beweislage rechtfertigt.

Das ist ein Prüfungsgremium, das seine eigentliche Aufgabe erfüllt, und es kostet Sie lediglich eine Überarbeitung der Vorlage statt eines kompletten Programmwechsels.

Nach den eigenen Angaben von Accept Mission beläuft sich die Reduzierung der Ressourcenverschwendung auf fast 30%. Der größte Teil davon ist darauf zurückzuführen, dass schwache Aufgaben früher beendet werden.

Laden Sie unser Ebook herunter über Ideenbewertung und Steuerung, oder Buchen Sie eine Demo um zu erfahren, wie Accept Mission Scorecards, Evidenzbewertungen und Gate-Entscheidungen strukturiert.