Machbarkeitsbewertung: Wie man Einschränkungen einführt, ohne die Kreativität zu beeinträchtigen14 Minute gelesen

Ein Vorgesetzter stellt eine berechtigte Frage, woraufhin die Scorecard um eine Spalte „Machbarkeit“ ergänzt wird. Ein Jahr später umfasst die genehmigte Liste Aufgaben, die das Team hätte umsetzen können ohne eins.

Die Symptome sind leicht zu erkennen:

• Kühne Vorschläge bleiben in der Anreicherungsphase stecken und verfallen still und leise.
• Bei den Bewertungssitzungen kommt es immer wieder zu Auseinandersetzungen darüber, wer im nächsten Quartal Kapazitäten hat.
• Das Portfolio wird durch sorgfältige Erweiterungen dessen ergänzt, was bereits gut funktioniert.
• Es gibt kein einziges Treffen, das Aufschluss darüber gibt, wohin diese Ambitionen verschwunden sind.

Die Machbarkeit gehört in jede Scorecard, anhand derer entschieden wird, wohin Geld fließt. Ohne sie füllt sich die Auswahlliste mit Aufgaben, für die niemand die nötigen Ressourcen bereitstellen kann.

Der Schaden entsteht durch wie Einschränkungen kommen hinzu, nicht dadurch, dass man sie hat. Welche davon sind absolut, an welcher Stelle kommen sie ins Spiel, was misst die Zahl, wie fein ist die Einstufung?.

Vier Entscheidungen anhand der Scorecard entscheiden über den Ausgang. Trifft man die richtigen Entscheidungen, gewinnt die sichere Option nicht mehr automatisch – trifft man die falschen, ändert sich kaum etwas.

Warum eine Machbarkeitskolumne stillschweigend die sichere Option wählt

Der Phase der Ideenauswahl verhält sich von Generation zu Generation unterschiedlich. Die experimentellen Erkenntnisse darüber, wie Menschen Entscheidungen treffen, sind nicht gerade schmeichelhaft.

Entscheider setzen auf das Machbare

EIN Studie aus dem Jahr 2010 zur Ideenauswahl beschreibt “die starke Tendenz …, realisierbare und wünschenswerte Ideen auf Kosten der Originalität auszuwählen.”

Die Anweisung an die Auswählenden, der Kreativität Vorrang einzuräumen, führte zu einer Veränderung ihrer Auswahl. Zudem sank dadurch die Zufriedenheit und die bewertete Wirksamkeit ihrer Auswahl (der von den Autoren beschriebene Zielkonflikt zwischen Wirksamkeit und Originalität).

In der Rubrik „Machbarkeit“ kommt dieser Sog zum Tragen verfahrensrechtlich:

1. Eine Präferenz, die niemand verteidigen muss, erhält im Formular ein eigenes Feld.
2. Der Kiste wird ein Gewicht zugewiesen, und dem Gewicht wird eine Zahl zugewiesen.
3. Der Wert wird gemittelt, gemeldet und so interpretiert, als handele es sich um eine Messung.

Du wirst die Spannung im Raum spüren, lange bevor es jemand ausspricht. Von dann, das ist einfache Rechenkunde, und wer dagegen argumentiert, argumentiert gegen die Form.

Ein ein früheres Experiment desselben Teams aus dem Jahr 2006 stellte fest, dass die Auswahl der Ideen “nicht signifikant besser war als der Zufall”.”

Diese beiden Ergebnisse sagen unterschiedliche Dinge aus und sollten nicht miteinander vermischt werden. Bei dem einen geht es um Genauigkeit das eine auf Zufälligkeit, das andere auf eine richtungsgebundene Anziehungskraft.

All dies spricht nicht dafür, die Machbarkeit gänzlich außer Acht zu lassen. Die Frage der Gestaltung betrifft den Punkt, an dem diese Beurteilung zum Tragen kommen darf.

Wenn explizite Kriterien das Bild verändern

Amabiles Experiment von 1979 ließ Studierende Kunstwerke unter den erwarteten Bewertungsbedingungen anfertigen. Die Juroren bewerteten diese Arbeiten hinsichtlich ihrer Kreativität deutlich schlechter.

Eins Die Gruppe, die dem entkommen war, erklärte ganz konkret, wie man Werke schafft, die als kreativ bewertet werden. Undurchsichtige Kriterien scheinen den Schaden anzurichten, und die Veröffentlichung der eigenen Kriterien kann drei Dinge bewirken:

• Vermeiden Sie Spekulationen darüber, was die Gutachter erwarten.
• Nehmen Sie sich die Freiheit, die Spielregeln mitten im Zyklus zu ändern.
• Zeigen Sie den Einreichern, welche Unbekannten sie benennen müssen und welche zur Disqualifikation führen.

Die Rubrik dient daher gleichzeitig als Hinweise für die Einreichenden. Darin wird beschrieben, was gefördert wird – in den Worten, die Sie gewählt haben.

Die Mitwirkenden interpretieren dies als Beschreibung dessen, was gefördert wird, und eine ungenaue Ausschreibungsvorlage führt dazu, dass wieder nur sorgfältig unaufwändige Ideen eingereicht werden.

Diese Ausnahme hat hier großes Gewicht. Es handelt sich um eine Bedingung in einer Studie, daher ist eine veröffentlichte Bewertungsmatrix eine vernünftige Annahme, nicht eine bewährte Lösung.

Was die Forschungsergebnisse tatsächlich über Einschränkungen aussagen

Einschränkungen genießen in der Forschung einen besseren Ruf als im Bewertungsraum. Die vorliegenden Erkenntnisse lassen kein einfaches Urteil nach dem Motto „gut oder schlecht“ zu.

EIN Rückblick auf das „Journal of Management“ 2019 berichtet von einem umgekehrten U-Verlauf zwischen Einschränkungen und Kreativität. Zu wenig unterdrückt es, und zu viel davon hat denselben Effekt.

Um ehrlich zu sein, handelt es sich dabei um eine Synthese aus anderen Arbeiten, sodass sich daraus eine Form ergibt, die keinen kalibrierbaren Wendepunkt aufweist. Hier ist eine Anwendung auf Gestaltung von Scorecards:

In Haught-Tromps Reimstudien aus dem Jahr 2017, wurden die Verse mit Versbeschränkungen bewertet mehr kreativer als die uneingeschränkten. Die Mittelwerte lagen in Studie eins bei 5,18 bis 4,29 und in Studie zwei bei 5,13 bis 4,36.

Haught-Tromp stellte zudem einen Übertragungseffekt fest: Das Üben unter Einschränkungen steigerte die Kreativität bei späteren Versuchen ohne Einschränkungen. Da es sich um eine Reimaufgabe handelt, lies die Übertragung auf kreatives Schaffen knapp.

Rossos Feldstudie aus dem Jahr 2014 Vier F&E-Teams stießen auf Einschränkungen helfen einige Teams zu fördern und andere zu benachteiligen.

Der Unterschied lag darin, ob die Rahmenbedingungen dies ermöglichten. Wendet man diesen Mechanismus auf Scorecards an, kann eine Liste mit verbindlichen Vorgaben in verschiedenen Teams unterschiedlich ankommen.

Trennung von harten Nebenbedingungen und bewerteter Machbarkeit

Die Arbeit von Cooper und Edgett aus dem Jahr 2006 stellt fest, dass Gate-Scorecards “sowohl Kriterien, die erfüllt werden müssen (obligatorisch), als auch Kriterien, die erfüllt werden sollten (wünschenswert), enthalten können”. Dabei beide In einer Spalte – da fangen die Probleme erst richtig an.

Die zu erfüllenden Kriterien sind binär, es gibt nirgendwo Teilpunkte. Sie werden überprüft. vor Alles wird gewertet, sodass sie eine Zahl nicht verfälschen können.

Nun, genau diese Reihenfolge ist der springende Punkt. Eine strenge Einschränkung, die erst nach der Bewertung angewendet wird, wird zu einem nachträglichen Veto gegen eine Option, die von vornherein nicht in Frage kam.

Der Test für eine harte Nebenbedingung

Zum Innovationsrisiko, behalten Sie strenge Vorgaben für rechtliche, behördliche, sicherheitsrelevante, datenschutzrechtliche oder strategische Anforderungen vor, die die Diskussion tatsächlich beenden.

Der Test ist hier ganz klar: Wenn ein “Nein” umstritten, es handelt sich dabei nicht um eine harte Einschränkung, sondern sie gehört vielmehr in die Punktewertung.

Warum die Liste nicht länger werden sollte

Verwenden Sie 4 oder 5 feste Vorgaben als obere Grenze für die Planung. Jede Das schränkt die Auswahl bereits ein, noch bevor jemand die Idee gelesen hat.

Cooper und Edgett liefern zudem nützliche Erkenntnisse darüber, was anschließend geschieht. Sobald ein Projekt einmal begonnen hat, schreiben sie, “ist die Wahrscheinlichkeit sehr gering, dass es jemals eingestellt wird.”

In ihrer Abhandlung werden keine konkreten Abfallmengen angegeben, betrachten Sie diese Angabe daher als Richtwert. Darin wird jedoch erklärt, warum Abbruchkriterien gehören stromaufwärts eines echten Engagements.

Bewerten Sie die Kosten für die Klärung, nicht die Erfolgsaussichten

Frühe Machbarkeitsbewertungen sind Prognosen zu Arbeiten, deren Umfang noch nicht vollständig festgelegt ist. Böhm’s Unsicherheitskegel schätzt den Bereich auf ungefähr 0,25- bis 4-fach in der Machbarkeitsphase.

Laut der Anforderungsspezifikation, wie sie Boehm selbst 2013 neu formuliert hat, verringert sich dieser Wert auf etwa das 0,67- bis 1,5-Fache. Daraus ergeben sich drei Dinge:

• Ein bei der Aufnahme ermittelter Wert ist eine Prognose für eine Prognose.
• Eine Zehn-Punkte-Skala impliziert ein Maß an Zuversicht, das dieser Bereich nicht vermitteln kann.
• Die Richtung und die grobe Größenordnung stimmen weiterhin, genauer geht es jedoch nicht.

Die Schätzungen stammen aus der Softwareentwicklung, daher handelt es sich bei der Übertragung auf andere frühe Sondierungsphasen um eine Annahme.

Die Genauigkeit verbessert sich, je detaillierter die Arbeit spezifiziert wird. Bis dahin verspricht der Maßstab mehr, als die Fakten belegen.

Nichts davon macht eine vorläufige Schätzung nutzlos. Das führt dazu, dass das Skala Man nimmt es auf dem Ding auf, damit es richtig wird.

Wenn erste Schätzungen zu optimistisch ausfallen

Der Optimismus bei frühen Schätzungen ist auch außerhalb von Innovationsportfolios gut dokumentiert. Eine Studie aus dem Jahr 2003 über 258 Verkehrsprojekte In 20 Ländern wurde die durchschnittliche Eskalationsrate nach Projektart erfasst:

Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass Kosteneskalationen “eher die Regel als die Ausnahme sind”. Das gilt für die Verkehrsinfrastruktur, die hier als Beispiel herangezogen wird, Analogie.

Inwieweit sich dieser Effekt innerhalb eines Unternehmensportfolios auswirkt, ist unbekannt. Entscheidend ist die Richtung, und das spricht dagegen, eine Scorecard nach den Erfolgschancen zu befragen.

Die Erfolgschancen weichen Kosten für die Ermittlung, und auf Schnelligkeit. Was die Machbarkeit angeht, sollte ein dreiwöchiger Test besser abschneiden als eine fundierte Schätzung.

Die entdeckungsorientierte Planung von McGrath und MacMillan aus dem Jahr 1995 Startet mit hohen Verlusten in unbekanntem Terrain: Disneys europäischer Park lag 1994 bei $1B und FedEx’ Zapmail bei $600M.

Ihre Lösung sind bessere Planungs- und Kontrollinstrumente. Was die Machbarkeit angeht, so … kostengünstig zu testen Eine Idee mit einem großen Unsicherheitsfaktor sollte besser abschneiden als eine, deren Überprüfung mit hohen Kosten verbunden ist.

Die Rubrik so gestalten, dass sie nicht alles über einen Kamm schert

Verwendung 3 verankerte Ebenen anstelle eines Schiebereglers von 1 bis 10. Eine 10-Punkte-Skala lädt dazu ein, Arithmetik das zugrunde liegende Urteil kann dies nicht stützen.

Die Studie von Tversky und Kahneman aus dem Jahr 1974 zeigten, dass sich die Schätzungen je nach Ankerwert verschoben. Gruppen, deren Ankerwert bei 10 bzw. 65 lag, gaben für afrikanische Länder in der UNO Medianwerte von 25% bzw. 45% an.

Ehrlich gesagt handelt es sich dabei um allgemeine Schätzungsuntersuchungen, und die Übertragung auf andere Fälle stammt von mir. Bei feineren Skalen ist es plausibel, dass die Bewerter mehr Spielraum, sich der Zahl zuzuwenden, die sie als Erstes sehen.

Jede Stufe auf beobachtbaren Beweisen aufbauen

Namen von verankerten Ebenen Nachweise, die ein Gutachter überprüfen kann, daher reicht “mäßig machbar” nicht aus. Ordnen Sie die Stufen nach Kosten um das Unbekannte zu ergründen, nicht anhand seiner Größe.

Die klassische Übersicht aus dem Jahr 1980 über verhaltensbezogene Bewertungsskalen von Jacobs, Kafry und Zedeck, kam zu dem Ergebnis, dass BARS “bei einer quantitativen Bewertung weder besser noch schlechter als andere Methoden ist”.”

In derselben Bewertung wird dem Format “größeres Potenzial” hinsichtlich der Nutzung und der qualitativen Kriterien attestiert. Mit Moderatoren erlangt man also gemeinsame Auslegung während die Messgenauigkeit weiterhin unerreichbar bleibt.

Halten Sie die Achsen getrennt und die Kriterien gering

Das Institute for Manufacturing in Cambridge betont Chancen und Machbarkeit getrennt betrachten. Behalten Sie beide Ergebnisse im Blick, denn eine einzige Gesamtsumme verdeckt die Abwägung worum es bei der Entscheidung geht.

Thorndikes Aufsatz aus dem Jahr 1920 über Bewertungsfehler berichtet, dass Urteile “offenbar von einer ausgeprägten Neigung geprägt sind, den Menschen im Allgemeinen als eher gut oder eher minderwertig einzuschätzen”.”

Da es sich dabei um Bewertungen von Industriearbeitern handelte, handelt es sich bei der Übertragung um eine Schlussfolgerung. Das Risiko auf einer Scorecard ist, dass ein einziger starker Eindruck beide Achsen beeinflussen kann.

Die IfM’s gesteuerte Konvergenzführung nannt “ein gutes Ziel für anspruchsvolle Kriterien … bei etwa 10”, das als Leitfaden für die Praxis von einer namentlich genannten Institution angeboten wurde, ohne validiert die Decke dahinter.

Wo die Machbarkeit in den Trichter einfließt

Unter Ideensammlung, überprüfe die festen Vorgaben und sonst nichts. Eine Bewertung für eine Idee, auf die noch niemand gekommen ist geprüft beschreibt den Autor, nicht das Werk.

Die Machbarkeit gehört in die Auswertungsschritt nach der Anreicherung, sobald sich jemand das Ganze einmal angesehen hat. Das geschieht, bevor tatsächlich Geld investiert wird.

Die Sequenz läuft in vier Etappen ab:

• Eingabe: ausschließlich harte Einschränkungen, geprüft und protokolliert.
• Ergänzung: Der Einreicher und ein Gutachter untermauern die risikoreichsten Annahmen mit Belegen.
• Bewertung mit Punkteskala: Wert und Machbarkeit werden auf separaten Achsen bewertet, wobei etwaige Gewichtungen innerhalb der jeweiligen Achse berücksichtigt werden.
• Finanzierungsentscheidung: Die Ergebnisse beider Achsen werden verglichen, ohne sie zu summieren; anschließend werden die Entscheidung und die Begründung festgehalten.

EIN Studie aus dem Jahr 2019 zur voraussichtlichen Bewertung stellte fest, dass die Gruppen unter dieser Leitung weniger Ideen entwickelten, nämlich 21,03 gegenüber durchschnittlich 32,95.

Dieselben Gruppen untersuchten weniger Ideenkategorien, 11,65 gegenüber 15,05. Die Bewertungen für die Originalität lagen bei nicht sich erheblich unterscheiden, was die ehrliche Interpretation davon ist.

Bei der Argumentation geht es also um den Suchraum und nicht um einen nachgewiesenen Rückgang der Neuheit. Gruppen, die sich auf die Bewertung vorbereiteten, erzeugten weniger Ergebnisse und deckten ein weniger breites Spektrum ab.

Damit bleiben weniger Chancen für eine wirklich Original Idee, um die Scorecard zu erreichen.

Veröffentlichen Sie die Bewertungskriterien und den Zeitplan in die Einsatzbesprechung, wiederholen Sie dann die unverhandelbaren Punkte im Formular. Ein zu hoher geschätzter Bewertungsaufwand und Unklarheiten können dazu führen, dass Ideen, die es wert wären, umgesetzt zu werden, auf der Strecke bleiben.

Vier Gründe, warum eine Machbarkeitsbewertung fehlschlagen kann

Es gibt vier Fehlermuster, die bei der Entwicklung berücksichtigt werden sollten – eine kleinere Gruppe als die Anti-Muster in der Unternehmensführung die sie umgeben. Jedes davon ist ein punkten ein Artefakt, das sich nicht zu erkennen gibt.

Durchführbarkeit als gesellschaftlich akzeptables „Nein“

Die Frage der Machbarkeit liefert einem Gutachter einen Grund, der keiner Rechtfertigung bedarf. “Im Moment zu schwierig” beendet eine Diskussion, was “Ich möchte lieber nicht” nicht geschafft hätte.

Achten Sie auf Gutachter, deren Machbarkeitsbewertungen mit ihren Arbeitsbelastung genauer als die Idee, die vor ihnen lag.

Die Zahl kann echt sein, und was sie hervorgebracht hat, bleibt unsichtbar, bis jemand die Anker aufschreibt.

Bei einer festgelegten Stufe muss der Prüfer konkret benennen, was tatsächlich fehlt. Die Kapazität im nächsten Quartal ist ein Terminplanungsproblem und gehört in ein anderes Gespräch.

Gewichtszunahme

Die Machbarkeit ist die am einfachsten Ein Kriterium, das laut ausgesprochen werden muss – achten Sie also darauf, ob sich dessen Gewichtung schleichend erhöht. Tragen Sie einen Termin in den Kalender ein, um die Gewichtungen erneut zu überprüfen.

Die IfM’s Leitlinien zur Gewichtung und Bewertung bezeichnet sowohl die Gewichtung als auch die Bewertungen als “subjektiv und willkürlich” und die Methode als “äußerst empfindlich gegenüber kleinen Veränderungen”.”

Durch die Angabe der Gewichte neben den Punktzahlen werden Änderungen sichtbar. Wenn der erste Satz falsch erscheint, nutzen Sie den Einwand, um dessen Annahmen zu überprüfen.

Der Punktestand wird zum Ziel

Goodharts ursprüngliche Formulierung ist prägnanter als die oft zitierte Version: “Jede beobachtete statistische Regelmäßigkeit neigt dazu, zusammenzubrechen, sobald sie zu Kontrollzwecken unter Druck gesetzt wird.”

Die bekannte Formulierung “Wenn eine Maßnahme zum Ziel wird” stammt aus einer Neuformulierung von Marilyn Strathern aus dem Jahr 1997, und es lohnt sich, die Quelle korrekt anzugeben.

Sobald die Einreichenden die Bewertungskriterien kennen, können sie ihre Beiträge entsprechend gestalten. Das ist machbar, wenn die Bewertungskriterien Folgendes belohnen: Beweise, und ätzend, wenn es Adjektive belohnt.

Sponsoreninflation

Es lohnt sich, die Dienstaltersstufe des Förderers mit den Bewertungen abzugleichen, da nur wenige Gutachter gerne den Antrag eines Direktors mit einer „2“ bewerten. Vergleichen Sie die Bewertungen nach Fördererstufe.

Bitten Sie die Gutachter, vor der Diskussion unabhängig voneinander eine Bewertung abzugeben, oder führen Sie die erste Durchgang in anonymisierter Form durch. Dadurch wird die zuerst notierte Zahl geschützt, auch wenn dies den Ablauf der Sitzung verlangsamt.

EIN mit Zeitstempel versehen Durch die Protokollierung lassen sich Änderungen an Gewichten und Punkteständen leichter nachverfolgen. Genau hier kommt die Plattform, auf der Sie die Wertung vornehmen, ins Spiel.

Halten Sie die Vorgaben schriftlich fest, bevor Sie sie in die Partitur einarbeiten

Die Rubrik ist ein Leitfaden, ganz gleich, ob man sie so nennt oder nicht. Sie gibt den Menschen Aufschluss darüber, welche Art von Ehrgeiz übersteht den Kontakt mit dem Trichter.

Zunächst sollten vier Änderungen vorgenommen werden:

• Fassen Sie die zwingend einzuhaltenden Vorgaben gesondert zusammen und beschränken Sie die Liste auf fünf Punkte.
• Berechnen Sie die Kosten für die Klärung des Unbekannten, nicht die Erfolgswahrscheinlichkeit.
• Die Machbarkeit auf drei Ebenen veranschaulichen, wobei der Wert auf einer separaten Achse dargestellt wird.
• Prüfen Sie nach der Anreicherung die Durchführbarkeit und veröffentlichen Sie die Bewertungsrubrik, die Gewichtung und das Protokoll.

KI gehört in den Entwurf und in die Prüfung. Das System kann Scorecard-Kriterien auf der Grundlage Ihrer Strategie vorschlagen und Abweichungen bei der Bewertung zwischen den Prüfern kennzeichnen.

Beginnen Sie mit der Liste der unverzichtbaren Kriterien und schließen Sie diese vor der nächsten Bewertungsrunde ab. Sobald diese Spalte für sich allein steht, wird der Rest der Bewertungsmatrix einfacher.

Unser E-Book zum Thema Ideenbewertung und Steuerung durchläuft denselben Prozess von der Datenerfassung bis hin zum Portfolio. Es geht dabei tiefer auf die Themen Anreicherung und Bewertung ein, als dies in einem Artikel möglich wäre.

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