Wie man mit einer Entscheidung der Geschäftsleitung umgeht, ohne die Unterstützung des Teams zu verlieren15 Minute gelesen

Die Wertung ist abgeschlossen und die Top 5 stehen fest. Dann rückt ein VP eine Zahl weiter 11 an den Anfang der Liste.

Was niemand im Raum beantworten kann:

• Was war eigentlich der Auslöser für diese Veränderung?
• Wer dazu berechtigt war, und ob dies zuvor vereinbart worden war
• Welche Beweise lagen dem zugrunde?
• Ob davon überhaupt etwas aufgeschrieben wird

Am Ende der Sitzung stand fest, dass 11 über ein Budget verfügt. Die Idee, die an erster Stelle stand, 2. wurde auf das nächste Quartal verschoben.

Rechnen Sie mit Abweichungen, wo immer Ideen bewertet werden und eine Hierarchie besteht. Was dem Raum dabei verloren geht, ist die Regel hinter der Entscheidung, nicht die Rangfolge.

Nein Das Bewertungsmodell filtert diese heraus. Ein im Voraus festgelegter Ausnahmepfad ermöglicht es Ihnen, die Bewertung außer Kraft zu setzen und den Raum dennoch zu behalten.

Was gilt als Überschreibung?

Eine Außerkraftsetzung ist eine Entscheidung, mit der das Ergebnis eines vereinbarten Verfahrens aufgehoben oder umgangen wird und die von einer dazu befugten Person getroffen wird.

Diese Definition schließt vieles aus. Drei Züge werden als „Overrides“ bezeichnet, obwohl sie eigentlich etwas anderes sind, und die Verwirrung nimmt teuer schnell.

Diese Unterscheidung ist aus operativer Sicht von Bedeutung. Bezeichnet man einen Tie-Break als „Override“, dann nimmt das Publikum das so wahr. Die Rubrik ist fehlgeschlagen.

Die Teams beginnen dann damit, die Bewertungsrubrik so anzupassen, dass ein Problem verhindert wird, das gar nicht aufgetreten ist, was zu zusätzlichen Kriterien, einem höheren Zeitaufwand bei der Bewertung und Korrekturen führt nichts wirklich.

Auf den umgekehrten Fehler muss man besonders achten. Eine echte Überschreibung wird als Neubewertung protokolliert, und die Ausnahme verschwindet in dem Prozess, den sie umgangen hat.

Zähle sie. Als Faustregel gilt: Die tatsächlichen Überschreitungen eines ganzen Jahres sollten auf 1 Seite.

Warum die fehlende Erklärung länger nachwirkt als die Entscheidung selbst

Eine Gruppe kann aufnehmen eine Entscheidung, die gegen sie spricht. Was nachwirkt, ist eine Entscheidung, die sie nicht nachvollziehen kann.

Kim und Mauborgnes Arbeit im Rahmen eines fairen Verfahrens nennt drei Grundsätze:

1. Beteiligung, d. h., dass die Menschen ihre Meinung einbringen und die Argumente der anderen hinterfragen können
2. Erläuterung, damit alle Betroffenen verstehen, warum die endgültige Entscheidung so ausgefallen ist
3. Klare Erwartungen, d. h., die Führungskräfte legen die neuen Regeln klar dar, sobald die Entscheidung getroffen ist

Die Erklärung ist der entscheidende Punkt bei diesem Problem. Die Forschung zu den Gründen dafür findet sich daneben, in der Rechtswissenschaftsliteratur.

Eine Metaanalyse aus dem Jahr 2001 zu Allgemeines Die Forschung zur organisatorischen Gerechtigkeit legt den Schwerpunkt auf Verfahrensgerechtigkeit und Vertrauen unter den größeren korrigierten Korrelationen, mit einem Wert von 0,61, ermittelt aus 24 Studien mit insgesamt 4.522 Teilnehmern.

Diese Erkenntnisse stammen aus Labor- und Feldstudien, die über einen Zeitraum von 25 Jahren durchgeführt wurden. Sie können nicht belegen, dass das Hinzufügen einer Begründung Vertrauen schafft.

Kim und Mauborgne haben es in einem Satz auf den Punkt gebracht: “Eine Erklärung ermöglicht es den Mitarbeitern, den Absichten der Führungskräfte zu vertrauen, selbst wenn ihre eigenen Ideen abgelehnt wurden.’

Vertrauen überlebt die Ablehnung, vorausgesetzt, die Begründung wird mitgeliefert. Der Raum verzichtet auf das Ergebnis und erhält dafür die Begründung.

Was der Raum aus der Stille lernt

Die Kosten fallen nicht in dieser Besprechung an. Desinteresse ist ruhig, sodass das Signal erst später erscheint.

Vier Berichte darüber, wie Stille tatsächlich aussieht:

1. In Eine explorative Studie zum Schweigen von Mitarbeitern, 85% der 40 befragten Mitarbeiter hatten das Gefühl, ein wichtiges Thema nicht mit einem Vorgesetzten ansprechen zu können
2. Davon gaben 74% an, dass Kollegen, die wusste Auch diejenigen, die dasselbe Problem hatten, trauten sich nicht, es anzusprechen
3. Detert und Edmondson erörtern ihre Forschung zum Thema „Mitarbeitermitbestimmung“: “Keine Nachrichten sind aus Sicht der Unternehmensleitung keine guten Nachrichten.”
4. Der Bericht des PMI über Lieblingsprojekte, zu denjenigen, die Einwände erheben: Sie “werden entweder aufhören, ihre Meinung zu äußern, oder gar nicht mehr an den Sitzungen teilnehmen”

Das Unbehagen breitet sich aus seitwärts, weshalb die zweite Erkenntnis stärker ins Gewicht fällt als die erste. Eine ruhige Person ist eine Stimmung, ein ruhiger Raum ist die Norm.

In keiner dieser Studien wurden Übersteuerungen untersucht. Beschrieben wird vielmehr ein Raum, der gelernt hat, sich nicht mehr darum zu kümmern – diese Lektion muss nur einmal vermittelt werden.

Rechnen Sie damit, dass die Kosten in die Einreichungszahlen der nächsten Kampagne, nicht in der Sitzung, in der die Aufhebung erfolgte.

Die Ausnahmen, die tatsächlich richtig sind

Eine Rangliste hat die Autorität einer Tatsache. Das ist eine Ausgabe von Entscheidungen, die jemand in Bezug auf die Gewichte getroffen hat.

Das Institute for Manufacturing der Universität Cambridge äußert sich in seinem Leitfaden zur Konstruktion unmissverständlich zu Gewichts- und Bewertungsmethoden: Gewichtungen und Bewertungen sind subjektiv und willkürlich, daher ist auch die quantitative Antwort zutreffend.

Das Auswerten lohnt sich also nach wie vor, denn es bringt die Kriterien ans Licht. Das allein klärt die Sache aber noch nicht.

Eine gute und eine schlechte Überschreibung können so aussehen identisch von außerhalb des Raums. Was sie voneinander unterscheidet, ist die Beweismittel und die Aktenlage.

Vier Gründe, die dafür sprechen

Eine Rangliste liefert also keine Tatsache. Die Frage ist, welche Abweichungen davon überleben Prüfung:

• Informationen, die der Mannschaft zum Zeitpunkt des Treffers noch nicht vorlagen
• Eine Strategieänderung, die bereits vor Einführung der Rubrik stattfand
• Eine Einschränkung, die sich nicht in einer Punktzahl ausdrücken lässt, wie beispielsweise ein regulatorisches oder vertragliches Hindernis
• Ein Argument, das sich auf die Zusammensetzung des Portfolios bezieht, bei dem sich herausstellt, dass die fünf Spitzenpositionen alle auf dieselbe Anlage entfallen

Die MIT Sloan Management Review liefert eine Analogie für den ersten Punkt: Sofern nicht ein ein entscheidender Faktor taucht auf, sollte der abschließende Aufruf erst erfolgen, wenn alle wichtigen Attribute ausgewertet wurden.

In demselben Artikel wird argumentiert, dass sich die Genauigkeit intuitiver Urteile verbessert, wenn eine globale Bewertung verzögert bis zum Abschluss eines strukturierten Prozesses.

Eine berechtigte Korrektur respektiert diese Disziplin. Sie erfolgt nach der Wertung und bringt etwas mit sich, was bei der Wertung nicht berücksichtigt werden konnte.

Nehmen wir einmal einen hypothetischen Fall an: Der Finanzvorstand weiß von einem Lieferantenwechsel, der noch nicht bekannt gegeben wurde, und dadurch lässt sich die an zweiter Stelle stehende Idee nicht umsetzen.

Der Aufruf wird unterbrochen, und die Begründung kann noch nicht mitgeteilt werden. Für diese Kombination gibt es eine verfahrenstechnische Lösung, auf die weiter unten eingegangen wird.

Die Ausnahmen, die nicht standhalten

Den schwächeren Gründen ist eines gemeinsam: Sie sichern eine Verpflichtung des Entscheidungsträgers ab. bereits erstellt. Hier werden zwei Versionen angezeigt:

In eine Laborsimulation aus dem Jahr 1976 Von den 240 Bachelor-Studierenden der Wirtschaftswissenschaften wies eine Gruppe einem von ihr selbst ausgewählten Geschäftsbereich durchschnittlich $11,08 Millionen zu.

Die Gruppe, die sich nicht dafür entschieden hatte, stellte $8,89 Millionen bereit. Es handelte sich um fiktives Geld, und die Probanden waren Studenten.

Das Muster lautet immer noch bei einer Portfolio-Prüfung erkennbar. Ein Umfrage unter Fachleuten für IS-Prüfung und -Kontrolle aus dem Jahr 2000 deutet darauf hin, dass bei 30% bis 40% Informationssystemprojekten eine gewisse Kostensteigerung zu verzeichnen ist.

Coopers praxisorientierte Analyse von Innovationspipelines kommt zu dem Schluss, dass die einzelnen Phasen oft Zähne fehlen und dass die „Kill“-Option nur selten genutzt wird.

Also eine Überschreibung, die rettet ein ins Straucheln geratenes Projekt kann ein töten Eine Entscheidung in Verkleidung. Das Gate hat es nicht geschafft, und der Ausnahmepfad hat die Last übernommen.

Das entscheidende Merkmal ist, in welche Richtung die Übersteuerung verläuft

Die Fahrtrichtung liefert einen nützlichen Anhaltspunkt für die Diagnose.

Rechne mit einem Override, der etwas bewirbt neu der mit einer Erklärung aufwartet, und derjenige, der stillschweigend etwas bereits Finanziertes schützt, um mit weniger davonzukommen.

Diese Asymmetrie sollten Sie in Ihrem eigenen Portfolio im Auge behalten. Die Wertsteigerung ist sichtbar, während der Schutz unberücksichtigt bleibt.

Wenn Ihr Ausnahmepfad nur die erste Art abfängt, fängt er die einfach die Hälfte.

Entwerfen Sie den Ausnahmepfad, bevor Sie ihn benötigen

Ein Ausnahmepfad wurde geschrieben danach Die Tatsache ist eine Ausrede. Im Voraus festgelegt, ist es Politik. Der Weg selbst ist kurz.

Darin werden wer in jeder Phase eine Entscheidung außer Kraft setzen kann, was wahr sein muss vor was sie tun und was danach aufgezeichnet wird.

Bestimme den Entscheidungsträger im Voraus

Der RAPID-Framework, das von Bain bekannt gemacht wurde, unterteilt eine Entscheidung in die Phasen „Empfehlen“, „Zustimmen“, „Ausführen“, „Beitrag leisten“ und „Entscheiden“, wobei das „D“ für eine einzige, namentlich benannte Rolle steht.

Das Team-Handbuch von Atlassian besagt, dass der Genehmigende eine Person. Mitwirkende haben ein Mitspracherecht, aber kein Stimmrecht.

In demselben Bain-Dokument wird darauf hingewiesen, dass eine Umfrage aus dem Jahr 2006 unter mehr als 350 globalen Organisationen ergab, dass nur etwa 15% der Unternehmen diese Praxis anwenden effektive Entscheidungsfindung.

Eine Überschreibung, vorgenommen von eine benannte Stelle ist eine Funktion, die ihre Aufgabe erfüllt. Eine Außerkraftsetzung durch denjenigen, der am lautesten gesprochen hat, ist eine Lücke im Konzept.

Festlegen, unter welchen Voraussetzungen eine Außerkraftsetzung zulässig ist

Ein guter Ausnahmepfad legt fest, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit eine Überschreibung zulässig ist, und enthält keine Angaben dazu, wie die Antwort lauten sollte.

Es müssen neue Beweise vorliegen, eine namentlich genannte Behörde muss diese unterzeichnen, eine Begründung muss schriftlich festgehalten werden, und eine Mitteilungsfrist muss eingehalten werden.

Beachten Sie, was in diesen Bedingungen nicht berücksichtigt wird. Es niemals gibt an, in welche Richtung die Entscheidung ausfällt.

Dadurch bleibt dieser Weg für eine Führungskraft, die mit der Bewertung wirklich nicht einverstanden ist, gangbar und für die Personen, die die Bewertung vorgenommen haben, vertretbar.

Anpassung des Aufwands an die Reversibilität

Bezos formulierte Entscheidungen in Der Aktionärsbrief von Amazon für das Jahr 2015 als Einweg- oder Zweiweg-Türen. Nicht umkehrbare Anrufe werden langsam und bedächtig bearbeitet.

Er warnte außerdem davor, dass Organisationen mit zunehmender Größe dazu neigen, bei Entscheidungen den aufwendigen Typ-1-Prozess anzuwenden, der nicht brauche es.

Der Sinn dieser Tabelle liegt in der Verhältnismäßigkeit. Identisch Der Papierkram auf beiden Seiten verleitet dazu, auf der Seite mit weniger Aufwand zu schummeln.

Das ist der Preis dafür, dies schriftlich festzuhalten: Jemand muss im Voraus entscheiden, welche Entscheidungen die ausführliche Fassung verdienen.

Wenn man diese Aufteilung in entweder Die Richtung tut weh. Ist sie zu stark, weichen die Leute dem Weg aus; ist sie zu schwach, verliert der Rekord jede Bedeutung.

In der Praxis lässt sich die Aufteilung leichter vereinbaren, wenn niemand gerade eine aktive Übersteuerung vor sich hat.

Was der Override-Datensatz enthalten muss

Eine Schallplatte ist der günstigste Teil davon. Sie lässt sich auch am leichtesten weglassen.

Es gibt keine Studie, die quantifiziert, wie sich Entscheidungsprotokolle auf das Vertrauen auswirken; betrachten Sie dies daher als Governance-Praxis und nicht als evidenzbasierte Maßnahme.

Fünf Bereiche geben Antworten auf die Fragen, die bei der Eröffnungssitzung offen blieben, a Jahr später:

1. Was das Verfahren ergab, unter Berücksichtigung der damaligen Rangfolge
2. Was stattdessen beschlossen wurde
3. Wer hat das entschieden – mit namentlicher Nennung und Angabe der Funktion?
4. Welche Informationen haben das Bild verändert?
5. Was würde dazu führen, dass sich die Entscheidung wieder ändert, und wann wird die Entscheidung erneut geprüft?

Das letzte Feld ist dasjenige, das geschützt werden muss, da es ein Urteil in eine Hypothese mit einem Überprüfungsdatum umwandelt.

Eine Entscheidung, die die Gruppe treffen kann noch einmal besuchen bleibt offen für neue Informationen. Und es wird ein Termin im Kalender vermerkt. An diesem Termin wird die Übersteuerung anhand der tatsächlichen Ereignisse überprüft.

Eine Auswertungssoftware, die bereits speichert, wer welche Punkte erzielt hat, sollte die Erstellung der Aufzeichnung kostengünstig machen, und KI-Unterstützung kann die Faktenlage hinter einem Anruf in eine übersichtliche Form bringen.

Zum einen kann es das Urteil nicht liefern. Jemand muss immer noch die Sätze verfassen, die begründen, warum.

Eine Entscheidung erklären, die man nicht vollständig erklären kann

Manchmal ist der Grund tatsächlich kann nicht noch nicht offengelegt werden. An genau diesem Punkt hören die Empfehlungen zur Transparenz in der Regel auf.

Meiner Ansicht nach gibt es hier zwei Arten von Transparenz (die jedoch als eine einzige behandelt werden).

Verfahrensrechtlich Transparenz ist das Ergebnis, das der von Kim und Mauborgne beschriebenen Erwartungsklarheit sehr nahekommt. Es umfasst vier Aspekte:

1. Die Kriterien, anhand derer die Entscheidung bewertet wurde
2. Wer hat den Anruf getätigt – Name und Funktion
3. Dass überhaupt eine Ausnahme verwendet wurde
4. Ein Termin für eine Überprüfung, an den man dich halten kann

Die Transparenz der Inhalte bezieht sich auf die vertrauliche Tatsache selbst. Sie können zurückhalten diesen einen und trotzdem alle vier liefern.

McKinsey führt in diesem Zusammenhang an, dass Führungskräfte müssen sich daran gewöhnen mit unvollständigen Daten arbeiten. Für einen Raum kann dieselbe Toleranz verlangt werden.

Bezos’ Ablehnen und committen Die ehrliche Formulierung dafür lautet: “Ich weiß, dass wir in dieser Sache unterschiedlicher Meinung sind, aber willst du mit mir darauf wetten?”

Das funktioniert, wenn die Meinungsverschiedenheit echt ist und das anschließende Engagement aufrichtig ist. Es funktioniert nicht mehr, wenn es zu einem Mittel wird, um Gespräche zu beenden.

McKinseys Arbeit zu Meinungsverschiedenheiten bei der Problemlösung stellt fest, dass Führungskräfte, die Kritik provozieren, sich möglicherweise in die Defensive gedrängt fühlen und ihr eigenes Urteilsvermögen in Frage stellen, wenn sie tatsächlich kritisiert werden.

Was man im Raum sagen sollte

Drei Satzmuster tragen die Hauptlast – bei keinem muss die Tatsache offen gelegt werden selbst:

1. “Die Wertung blieb bestehen, und ich hebe sie aufgrund von Informationen auf, die ich noch nicht preisgeben kann.”
2. “Hier ist die Person, die den Anruf getätigt hat.”
3. “Wir werden uns am 15. noch einmal damit befassen, und hier ist, was die Situation wieder ändern würde.”

Alle drei teilen dem Raum mit, dass der Vorgang noch läuft. Die vertraulichen Details werden in keinem davon erwähnt.

Der Nachteil ist, dass du dich nun auf einen Termin festgelegt hast, in der Öffentlichkeit, mit Menschen, die sich daran erinnern werden. Das ist eine echte Verpflichtung. Nimm sie ernst oder schlage das Date gar nicht erst vor.

Gestalte den Weg so, dass er leicht zu begehen ist, damit die Leute ihn auch nutzen

Auf der anderen Seite gibt es eine Fehlerquelle. A schwer Der Ausnahmepfad wird umgangen, und ein übersprungener Pfad hinterlässt keine Spur.

Sobald die Abweichung auch einen Verfahrensverstoß darstellt, entfällt der Anreiz, sie zu dokumentieren.

McKinsey beschreibt ein Unternehmen aus dem Bereich Spezialchemikalien, das jede eine hochrangige Führungskraft in alle sechs seiner Leitungsgremien berufen, ohne jemals den Namen zu nennen wer hat das eigentlich entschieden?.

In eine McKinsey-Umfrage aus dem Jahr 2018 Von 1.259 Führungskräften in 91 Ländern gaben nur 20% an, dass ihre Unternehmen sich durch hervorragende Entscheidungsfindung auszeichnen.

Aus derselben Umfrage geht hervor, dass 61% angeben, Die meisten Ein Großteil ihrer Entscheidungszeit wird ineffektiv genutzt. Ihr Ausnahmepfad muss innerhalb dieser Realität funktionieren.

In der Studie von McKinsey Zusammenfassung derselben Umfrage, gaben Befragte, die ihre Entscheidungsfindung als schnell bezeichneten, mit 1,98-mal höherer Wahrscheinlichkeit an, dass die Entscheidungen auch von hoher Qualität waren.

Geschwindigkeit und Qualität stehen in diesen Daten nicht im Widerspruch zueinander. In der Umfrage wurde die Entscheidungsgeschwindigkeit gemessen, während der Verwaltungsaufwand ein separates Thema ist.

Gestalten Sie es so, dass ein vielbeschäftigter Vizepräsident das in der Besprechung zu Ende bringen, und die Platte übersteht den Kontakt mit der Realität.

Schreiben Sie den Ausnahmepfad vor der nächsten Überschreibung

Niemand kann die Überschreibung aufheben. Du entscheidest, welchen Weg sie nimmt und wer sie sieht.

3 Züge, in dieser Reihenfolge:

1. Nennen Sie vor der nächsten Bewertungsrunde schriftlich den Entscheidungsträger für jede Phase des Trichters.
2. Erstellen Sie die Vorlage für den Überschreibungsdatensatz und speichern Sie sie dort, wo die Punktestände gespeichert sind.
3. Geben Sie die Anzahl der Überschreibungen neben Ihren Trichterzahlen an

Der dritte Punkt verändert das Verhalten stärker, als es auf den ersten Blick den Anschein hat, denn eine Zahl, die veröffentlicht wird, ist eine Zahl, über die diskutiert wird.

Keine Überschreitungen in einem Jahr ist keine makellose Bilanz. Die wahrscheinlichere Erklärung ist, dass die Ausnahmen irgendwo gelandet sind. Dein Rekord reicht nicht aus.

Schreibe den Weg in diesem Quartal auf, solange noch nichts auf dem Spiel steht. Der nächste „override“ kommt mit ein Name, ein Grund und ein Termin für die Überprüfung, und der Raum bleibt einem im Gedächtnis.

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