Der endgültige Leitfaden für Innovationsportfolio-Management-Methoden20 Minute gelesen

Die meisten Unternehmen scheitern bei der Innovation, weil sie sie wie eine Reihe von Zufallswetten behandeln. Sie finanzieren Projekte auf der Grundlage dessen, wer in Meetings am lautesten schreit, und nicht aufgrund des strategischen Werts.

Das Innovationsportfolio-Management (IPM) ändert das. Es gibt Ihnen ein System an die Hand, mit dem Sie entscheiden können, welche Projekte Ressourcen verdienen und welche sterben sollten.

Was ist Innovationsportfolio-Management?

Management von Innovationsportfolios (IPM) ist wie Organisationen entscheiden welche Innovationsprojekte finanziert und verfolgt werden sollen.

Die meisten Unternehmen scheitern bei der Innovation, weil sie kein System haben. Sie verfolgen willkürliche Ideen, finanzieren die lautesten Stimmen und verschwenden Ressourcen für wertlose Projekte.

IPM löst dieses Problem mit Rahmenwerken. Diese Methoden helfen Ihnen, kritische Fragen zu beantworten:

• Wo sollen wir unsere begrenzten Ressourcen investieren?
• Wie viel Risiko sollten wir eingehen?
• Schaffen wir ein Gleichgewicht zwischen kurzfristigen Erfolgen und langfristigen Durchbrüchen?
• Welche Projekte verdienen es, weitergeführt zu werden, und welche sollten sterben?

Vier bewährte Methoden bieten Ihnen verschiedene Möglichkeiten, um Ihr Innovationsportfolio ansehen.

Der Drei-Horizonte-Rahmen zeigt Ihnen Zeit und Wandel. Die Innovation Ambition Matrix zeigt Ihre Risikobereitschaft. Die Risiko-Belohnungs-Matrix hilft bei Projektentscheidungen.

Die BCG-Wachstumsanteilsmatrix verbindet die Innovation mit der Finanzstrategie. Diese Rahmenwerke arbeiten zusammen, nicht gegeneinander.

Der Rahmen für die drei Wachstumshorizonte

Dieser Rahmen unterteilt Ihre Innovationsarbeit in drei zeitbasierte Kategorien, die jeweils unterschiedliche Denkweisen und Ressourcen erfordern.

Die Grundlage der drei Horizonte

Der Drei-Horizonte-Rahmen wurde bei McKinsey & Company entwickelt.

Es bildet Ihre Innovationsarbeit in drei zeitbasierten Kategorien ab, die jeweils für eine verschiedene Arten von Innovationen mit unterschiedlichen Zielen und Risikoprofilen.

Die drei Horizonte lassen sich wie folgt aufschlüsseln:

Horizont 1 ist Ihr Kerngeschäft, für die nächsten 1 bis 3 Jahre und sich auf die Einnahmen zu konzentrieren, die Sie gerade erzielen.

Diese sind inkrementelle Innovationen die das verbessern, was Sie bereits gut machen - die Optimierung bestehender Produkte, die Verteidigung von Marktanteilen und die Maximierung der aktuellen Rentabilität.

Zu den wichtigsten Merkmalen der Horizon-1-Arbeit gehören:

• Inkrementelle Produktverbesserungen: Neue Funktionen für bestehende Produkte
• Prozessoptimierungen: Effizientere Gestaltung des laufenden Betriebs
• Erweiterungen der Produktlinie: Variationen zu bewährten Angeboten hinzufügen
• Verbesserungen der Kundenerfahrung: Verbesserung des Service für bestehende Kunden
• Verteidigung der Marktanteile: Schützen Sie Ihre Position vor der Konkurrenz

Ein Softwareunternehmen könnte seinem Hauptprodukt neue Funktionen hinzufügen. Ein Einzelhändler könnte seinen Kassiervorgang verbessern und sich dabei auf Effizienz und Ausführung konzentrieren.

H1-Projekte haben geringes Risiko und vorhersehbare Erträge. Sie finanzieren den Rest Ihres Innovationsportfolios.

Horizont 2 konzentriert sich auf benachbarte Möglichkeiten, über einen Zeitraum von 2 bis 5 Jahren und ein Wachstum über Ihren derzeitigen Kern hinaus anstreben.

Du musst Ihre derzeitigen Stärken zu nutzen wie den Verkauf bestehender Produkte an neue Kundensegmente oder die Entwicklung neuer Angebote für bestehende Kunden.

Das ist der typische Inhalt von Horizon 2:

• Expansion des Marktes: Erschließung neuer Kundensegmente mit aktuellen Produkten
• Entwicklung neuer Produkte: Angebote für bestehende Kunden schaffen
• Geografische Expansion: Mit bewährten Geschäftsmodellen in neue Gebiete vordringen
• Aufbau von Fähigkeiten: Entwicklung neuer Kompetenzen neben den Kernkompetenzen
• Strategische Partnerschaften: Zusammenarbeit beim Zugang zu neuen Märkten oder Technologien

Ein Autohersteller, der in die Elektromobilität einsteigt, wäre eine H2-Arbeit. Ein Fitnessgerätehersteller, der eine Ernährungs-App auf den Markt bringt, passt ebenfalls hierher.

H2 trägt mäßiges Risiko, aber erhebliches Wachstumspotenzial. Diese Projekte können Ihr zukünftiges Kerngeschäft werden.

Horizont 3 ist der Ort, an dem Sie wirklich neue Unternehmen gründen, 5 bis 12+ Jahre in die Zukunft blicken und die Erkundung von Neuland.

Das sind Ihre "Mondschüsse": bahnbrechende Technologien, disruptive Geschäftsmodelle, und Saatgut für Märkte, die es noch nicht gibt.

Die Arbeit in Horizont 3 umfasst in der Regel:

• Bahnbrechende Forschung und Entwicklung: Grundlagenforschung für neue Technologien
• Disruptive Geschäftsmodelle: Neue Ideen für die Schaffung und Erfassung von Werten
• Erkundung der Schwellenländer: Nach Möglichkeiten suchen, die es noch nicht gibt
• Moonshot-Projekte: Risikoreiche Unternehmungen mit bahnbrechendem Potenzial
• Strategische Experimente: Radikale Ideen mit kleinen Investitionen testen

Denken Sie an Amazons frühe Arbeit an AWS oder Googles Projekt für selbstfahrende Autos. Dies waren visionäre Wetten auf eine völlig neue Zukunft.

H3-Projekte haben hohes Risiko, aber potenziell umwälzende Vorteile. Die meisten werden scheitern, aber die Gewinner können Ihr gesamtes Unternehmen neu definieren.

Horizonübergreifende Ressourcenallokation

Die große Frage ist wie viel zu investieren ist in jedem Zeithorizont. Es gibt keine perfekte Antwort, denn sie hängt von Ihrer Branche, Ihrer Wettbewerbsposition und Ihrer Strategie ab.

Ein typisches Startmuster könnte 70% in H1, 20% in H2 und 10% in H3 sein, aber unterschiedliche Unternehmenssituationen erfordern unterschiedliche Strategien.

Betrachten Sie die folgenden Zuordnungsbeispiele nach Unternehmenstyp:

• Stabiler Branchenführer80% H1, 15% H2, 5% H3 (Fokus auf die Verteidigung der Position)
• Unternehmen im Umbruch: 50% H1, 30% H2, 20% H3 (investieren Sie stark in die Umwandlung)
• Pharmazeutisches Unternehmen: 50% H1, 30% H2, 20% H3 (Arzneimittelentdeckung erfordert langfristige Einsätze)
• Ausgereifte Konsumgüter80% H1, 15% H2, 5% H3 (inkrementelle Verbesserungen fördern das Geschäft)
• Hightech-Startup20% H1, 30% H2, 50% H3 (benötigt Durchbrüche, um wettbewerbsfähig zu sein)

Die eigentliche Herausforderung ist Schutz von H2 und H3 von der Dominanz von H1.

Die starken internen Befürworter des Kerngeschäfts, die von den aktuellen Einnahmen, vertrauten Kennzahlen und Prozessen angetrieben werden, schaffen ein “Unternehmensimmunsystem”, das unsichere, langfristige Projekte angreift.

H2 ist anfällig, wenn sich Projekte von kleinen Experimenten zu unausgereiften Unternehmen entwickeln. Führungskräfte beurteilen sie anhand von H1-Kennzahlen und bringen sie um wenn sie ihre Aufgaben nicht erfüllen wie etablierte Produkte.

Sie müssen Ihre H2- und H3-Initiativen mit getrennten Finanzierungspools, unterschiedlichen Erfolgskennzahlen und unterschiedlichen Governance-Strukturen “abschotten”.

Wann wird der Drei-Horizonte-Rahmen verwendet?

Verwenden Sie diesen Rahmen für langfristige strategische Planung. Es ist ideal für jährliche Strategie- und Portfolio-Checks, bei denen Führungskräfte ihre Zukunftsvisionen abstimmen.

Dieses Instrument eignet sich hervorragend für bestimmte strategische Situationen:

• Jährliche strategische Planung: Investitionsprioritäten über Zeithorizonte hinweg setzen
• Bewertungen des Gesundheitszustands des Portfolios: Prüfen, ob Sie für die Zukunft bauen oder nur heute optimieren
• Sitzungen zur Ausrichtung der Führungsebene: Führungskräfte auf die gleiche Seite der Wachstumsstrategie bringen
• Präsentationen des Vorstands: Aufzeigen, wie aktuelle Investitionen mit der langfristigen Vision verbunden sind
• Debatten über die Ressourcenverteilung: Die Entscheidung, welcher Horizont mehr Mittel verdient

Der Rahmen zwingt zu wichtigen Gesprächen die oft aufgeschoben oder vermieden werden. Investieren wir genug in unsere Zukunft, oder verbraucht H1 alle unsere Ressourcen?

Dieses Tool funktioniert am besten auf Portfolioebene und nicht auf Projektebene, wo Sie das Gesamtgleichgewicht über Zeithorizonte hinweg überprüfen und sicherstellen, dass Sie das Geschäft von morgen aufbauen.

Eine wesentliche Einschränkung besteht darin, dass die Menschen die Horizonte oft falsch verstehen als aufeinanderfolgende Phasen wenn alle drei gleichzeitig aktiv verwaltet werden müssen.

Die Matrix der Innovationsambitionen

Diese Matrix zeigt wo Sie tatsächlich die Ihre Innovationswetten im Vergleich zu dem, was Sie anstreben. Hier wird die Diskrepanz zwischen Strategie und Ressourcenzuweisung deutlich.

Kartierung von Innovationen nach Markt und Produktneuheit

Bansi Nagji und Geoff Tuff haben die Innovation Ambition Matrix entwickelt und in der Harvard Business Review veröffentlicht.

Dieser Rahmen kategorisiert die Innovationsarbeit in drei Zonen, die auf zwei Dimensionen basieren: “Where to Play” (bestehende vs. neue Märkte) und “How to Win” (bestehende vs. neue Produkte).

Die Aufteilung der Zonen ist wie folgt:

Kerninnovationen live in der linken unteren Ecke - inkrementelle Verbesserungen bestehender Produkte für bestehende Kunden in der das sicherste Innovationsgebiet.

Zu den Kernaufgaben im Bereich Innovation gehören in der Regel:

• Produktverbesserungen: Hinzufügen von Funktionen, die Kunden gewünscht haben
• Leistungsverbesserungen: Bestehende Produkte schneller, billiger oder zuverlässiger machen
• Streckenverlängerungen: Einführung von neuen Geschmacksrichtungen, Farben, Größen oder Variationen
• Service-Upgrades: Verbesserung der Kundenerfahrung mit aktuellen Angeboten
• Effizienzgewinne: Rationalisierung von Prozessen zur Reduzierung von Kosten und Lieferzeiten

Eine Kerninnovation könnte das Hinzufügen einer neuen Geschmacksrichtung zu Ihrer Produktlinie oder die Verbesserung der Benutzeroberfläche Ihrer App sein.

Diese Projekte haben vorhersehbare Ergebnisse und stetige Erträge, So bleibt Ihr Unternehmen wettbewerbsfähig, ohne dass es zu bahnbrechendem Wachstum kommt.

Angrenzende Innovationen die mittlere Zone besetzen, in der Sie die vorhandenen Stärken zu nutzen und gleichzeitig in neues Terrain vorstoßen.

Sie könnten Ihr aktuelles Produkt einem neuen Kundensegment anbieten oder ein neues Produkt für Ihre bestehenden Kunden entwickeln.

Zu den typischen angrenzenden Innovationen gehören:

• Expansion des Marktes: Verkauf der aktuellen Produkte an verschiedene Kundensegmente
• Neue Produkte für bestehende Kunden: Angebote schaffen, die das ergänzen, was sie bereits kaufen
• Neue Kanäle: Vertrieb bestehender Produkte über verschiedene Vertriebskanäle
• Erweiterung der Fähigkeiten: Nutzen Sie Ihre Kernkompetenzen auf neue Weise
• Branchenübergreifende Umzüge: Ihr Fachwissen auf verschiedene Branchen anwenden

Ein Fitnessgerätehersteller, der eine Ernährungs-App auf den Markt bringt, wäre eine benachbarte Innovation.

Angrenzende Innovationen sind der Ort, an dem viele Unternehmen ihre nächster Wachstumsmotor, Sie sind nah genug an Ihrem Kerngeschäft, um über Fachwissen zu verfügen, aber auch anders genug, um neue Märkte zu erschließen.

Transformationale Innovationen sitzen im rechte obere Ecke wo Sie bahnbrechende Angebote für Märkte entwickeln, die kaum existieren.

Alles ist neu (Technologie, Geschäftsmodell, Kunden und Wettbewerb). Transformationelle Innovation beinhaltet in der Regel:

• Disruptive Technologien: Neue technologische Ansätze, die neue Märkte schaffen
• Geschäftsmodellinnovation: Grundlegend unterschiedliche Wege der Wertschöpfung und -erfassung
• Strategien für den blauen Ozean: Unangefochtenen Marktraum schaffen
• Konvergenzspiele: Die Kombination mehrerer Branchen oder Technologien auf neuartige Weise
• Moonshot-Projekte: Kühne Wetten auf radikale Zukunftsmöglichkeiten

Die Umstellung von Netflix vom DVD-Verleih auf Streaming war ein Umbruch, ebenso wie das iPhone von Apple und Amazon Web Services.

Diese Innovationen verbessern nicht die bestehenden Märkte, sondern schaffen neue, die das höchste Risiko bergen, aber potenziell ganze Branchen neu definieren können.

Die 70-20-10-Richtlinie und das Portfolio-Gleichgewicht

Untersuchungen über leistungsstarke Unternehmen ergaben, dass viele von ihnen ihre Innovationsressourcen im Umfang von 70% für den Kernbereich, 20% für angrenzende Bereiche und 10% für transformatorische Aufgaben einsetzen.

Dies wurde die 70-20-10-Richtlinie.

Das macht die Sache so interessant: die finanziellen Erträge folgen oft einem umgekehrten Muster.

Die 10%, die Sie in transformative Innovationen investieren, könnten 70% Ihrer langfristigen Wertschöpfung ausmachen, während sichere Kernprojekte zwar stetige, aber begrenzte Erträge liefern.

Aber betrachten Sie 70-20-10 nicht als allgemeingültiges Gesetz, sondern als eine Heuristik, die von Ihrer spezifischen Situation abhängt. Betrachten Sie diese Aufteilungsbeispiele nach Unternehmenstyp:

• Pharmazeutisches Unternehmen: 50% im Kernbereich, 30% in den angrenzenden Bereichen, 20% im Transformationsbereich (die Entdeckung von Arzneimitteln erfordert massive langfristige Einsätze)
• Ausgereifte Konsumgüter80% Kern, 15% angrenzend, 5% transformativ (inkrementelle Verbesserungen treiben das Geschäft voran)
• Startup20% Kern, 30% angrenzend, 50% transformativ (benötigt Durchbrüche, um wettbewerbsfähig zu sein)

Der eigentliche Wert dieses Rahmens besteht darin, die Diskrepanz zwischen Rhetorik und Realität aufzuzeigen.

Viele Unternehmen sagen, sie wollen Innovation, und ihre Führungskräfte sprechen von Transformation. Aber wenn man sich ihre Projekte anschaut, liegen 95% in der Kernzone.

Nutzen Sie diese Matrix, um ehrliche Gespräche über die Risikobereitschaft zu führen. Wo setzen wir tatsächlich unsere Wetten ein und wo sollten wir sie platzieren?

Die wichtigste Einschränkung ist die Kontextabhängigkeit bzw. die Tatsache, dass das “richtige” Gleichgewicht je nach Branche und Unternehmensphase sehr unterschiedlich ist.

Wann wird die Matrix für Innovationsambitionen verwendet?

Dieser Rahmen zeichnet sich aus durch Portfoliobewertung. Verwenden Sie es, wenn Sie Ihre Innovationsvielfalt visualisieren und verstehen wollen, wo Sie wirklich investieren.

Es ist besonders leistungsfähig für Aufdeckung von Verbindungsabbrüchen zwischen dem, was die Führung sagt, und dem, was das Portfolio tatsächlich zeigt.

Die Matrix funktioniert in diesen Situationen am besten:

• Vierteljährliche Überprüfung des Portfolios: Überprüfung, ob die Ressourcenzuweisung der strategischen Absicht entspricht
• Jährliche Planungszyklen: Festlegung der Zielportfoliozusammensetzung für das kommende Jahr
• Strategiesitzungen für Führungskräfte: Erleichterung ehrlicher Gespräche über die Risikobereitschaft
• Präsentationen des Vorstands: Den Stakeholdern das Gleichgewicht der Innovation zeigen
• Integration des Portfolios nach dem Zusammenschluss: Kombination von Innovationsportfolios aus verschiedenen Organisationen
• Strategische Neuausrichtung: Erkennen von Überinvestitionen in renditeschwache Kernaktivitäten

Wenn Führungskräfte ihr Innovationsportfolio überblicken, wird die Realität klar. Man kann sich nicht vor den Daten verstecken, wenn sie an der Wand hängen.

Wenn 95% Ihres Innovationsbudgets in Kernverbesserungen fließen, ist das keine Innovation, sondern eine Optimierung. Dieses Tool macht das sofort sichtbar.

Eine wesentliche Einschränkung dieses Ansatzes ist seine Abhängigkeit vom Kontext. Das ideale Gleichgewicht hängt stark von der Branche und dem Reifegrad des Unternehmens ab.

Kopieren Sie nicht das Verhältnis von jemand anderem. Nutzen Sie den Rahmen, um festzulegen, was für Ihre individuelle Situation und Strategie sinnvoll ist.

Die Risiko-Belohnungs-Matrix

Diese Matrix ist Ihr taktisches Entscheidungsinstrument für einzelne Projekte. Sie durchbricht politische Debatten mit einer objektiven Bewertung dessen, was eine Finanzierung verdient und was nicht.

Bewertung von Projekten nach Risiko und potenziellem Ertrag

Die Risiko-Belohnungs-Matrix ist einfacher als andere Rahmenwerke, aber genau das ist ihre Stärke.

Sie durchbricht die Komplexität mit zwei einfachen Fragen: Wie riskant ist dieses Projekt, und wie viel Gewinn könnte es bringen?

Bei der Risikobewertung müssen mehrere Faktoren berücksichtigt werden:

• Technisches Risiko: Können wir das mit den derzeitigen Möglichkeiten tatsächlich bauen?
• Marktrisiko: Werden die Kunden es wollen und dafür bezahlen?
• Finanzielles Risiko: Können wir uns die erforderlichen Investitionen leisten?
• Ausführungsrisiko: Haben wir das richtige Team und die richtigen Prozesse?
• Wettbewerbsfähiges Risiko: Wird uns jemand auf dem Markt zuvorkommen?
• Regulatorisches Risiko: Gibt es rechtliche Hürden oder Hindernisse bei der Einhaltung von Vorschriften?

Sie bewerten jedes Projekt anhand dieser Risikodimensionen und kombinieren sie dann zu einem einzigen Risikowert: niedrig, mittel oder hoch. Ehrlich sein. Lassen Sie sich nicht durch Optimismus oder Politik in Ihrer Einschätzung beeinflussen.

Die Belohnung hat mehrere Dimensionen, die über den reinen Umsatz hinausgehen, einschließlich strategischer Werte wie die Erschließung neuer Märkte oder der Aufbau wichtiger Fähigkeiten.

Sie kombinieren diese Faktoren zu einem einzigen Belohnungswert und erstellen eine einfache Bewertung, die jeder verstehen und auf einem 2×2-Raster diskutieren kann.

Die vier Quadranten und ihre strategischen Auswirkungen

So entstehen vier Quadranten, die Ihnen genau sagen, was Sie mit jeder Initiative tun müssen:

Geringes Risiko/geringe Belohnung Projekte sind Ihre “Brot und Butter”-Arbeit: sichere, inkrementelle Initiativen, die den Betrieb reibungslos aufrechterhalten und bestehende Kunden etwas zufriedener machen.

Zu den typischen Brot-und-Butter-Projekten gehören:

• Kleinere Produktverbesserungen: Kleine Verbesserungen, die nicht viel bewirken
• Wartungstätigkeiten: Bestehende Systeme am Laufen halten
• Aktualisierungen zur Einhaltung der Vorschriften: Obligatorische Änderungen ohne Wettbewerbsvorteil
• Routinemäßige Optimierungen: Inkrementelle Effizienzgewinne
• Defensive Bewegungen: Mit den Merkmalen der Wettbewerber mithalten, um nicht an Boden zu verlieren

Diese Projekte sind weder wachstumsfördernd noch schaffen sie Wettbewerbsvorteile. Sie schlank und effizient halten ohne dass hier zu viele Ressourcen investiert werden.

Geringes Risiko/hoher Gewinn Projekte sind der Heilige Gral: “Perlen” oder “Quick Wins”, bei denen Sie einen erheblichen Wert erzielen können, ohne große Risiken einzugehen.

Zu den Merkmalen von Quick Win gehören:

• Nachgewiesene Marktnachfrage: Kunden fragen bereits nach der Lösung
• Geringe technische Komplexität: Kann mit vorhandenen Fähigkeiten aufgebaut werden
• Klarer Weg zu Einnahmen: Unkompliziertes Geschäftsmodell
• Minimaler Wettbewerb: Sie sind der Erste oder haben schwache Konkurrenten
• Schnelle Markteinführung: Kann ohne größere Hindernisse schnell starten

Priorisieren Sie die “Perlen” stark, beseitigen Sie Hindernisse und handeln Sie schnell; sie bieten den besten Innovationsgewinn und sollten sofort in Angriff genommen werden.

Hohes Risiko / hohe Belohnung Projekte sind Ihre “Oysters” oder “Moonshots”: bahnbrechende Innovationen die Ihr Unternehmen verändern oder spektakulär scheitern können.

Moonshot-Projekte umfassen in der Regel:

• Unerprobte Technologie: Neue Ansätze, die vielleicht nicht funktionieren
• Unsichere Marktnachfrage: Die Kunden wissen noch nicht, dass sie es wollen
• Beträchtliche Investitionen: Erfordert einen erheblichen Einsatz von Ressourcen
• Lange Entwicklungszeit: Jahre bis zur Marktreife
• Hohe Wettbewerbsintensität: Andere jagen den gleichen Preis

Verwalten Sie diese Projekte mit gestaffelter Finanzierung durch Setzen von klaren Meilensteinen und die Freigabe von Mitteln, wenn die Teams Fortschritte nachweisen.

Beenden Sie Oyster-Projekte schnell, wenn sie nicht funktionieren. Der Sinn der stufenweisen Finanzierung besteht darin, schnell zu lernen und Verluste frühzeitig zu begrenzen.

Hohes Risiko / Geringe Belohnung Projekte sind “Weiße Elefanten”: die schlechtesten Investitionen in Ihrem Portfolio, die Ressourcen verbrauchen und Risiken mit sich bringen, aber selbst im Erfolgsfall nur wenig Wert liefern.

Zu den Warnzeichen des Weißen Elefanten gehören:

• Unklares Nutzenversprechen: Kann nicht erklären, warum sich die Kunden dafür interessieren sollten
• Komplexe Ausführung: Erfordert Fähigkeiten, die Sie nicht haben
• Überfüllter Markt: Starke Wettbewerber dominieren bereits
• Geänderte Anforderungen: Der Anwendungsbereich wird immer weiter ausgedehnt, ohne dass ein klarer Nutzen erkennbar ist
• Eher politisch als strategisch: Finanziert, weil ein Senior es will

Erkennen Sie die weißen Elefanten und töten Sie sie sofort. Das ist schwierig, weil die Menschen sich emotional verstricken, Aber sie weiterlaufen zu lassen, ist ein organisatorisches Fehlverhalten.

Die Freisetzung von Kapazitäten aus Weißen Elefanten könnte Ihr Portfoliomanagement mit höchstem Wert, und diese Ressourcen für Perlen oder vielversprechende Austern zu verwenden.

Wann wird die Risiko-Belohnungs-Matrix verwendet?

Verwenden Sie diese Matrix für taktische Entscheidungen auf Projektebene. Es eignet sich perfekt für die monatlichen oder vierteljährlichen Portfoliobesprechungen, bei denen Sie entscheiden, welche Projekte weitergeführt und welche eingestellt werden.

Der Rahmen gibt Ihnen eine klare, visuelle Begründung für schwierige Entscheidungen. Dieses Instrument eignet sich hervorragend für bestimmte Entscheidungsszenarien:

• Ja/Nein-Entscheidungen: Entscheidung über die Finanzierung eines neuen Projektvorschlags
• Portfolio-Bereinigung: Ermitteln, welche Projekte gestrichen werden sollten, um Ressourcen freizusetzen
• Sitzungen zur Prioritätensetzung: Einstufung von Projekten bei begrenzten Ressourcen
• Vierteljährliche Überprüfungen: Neubewertung der Projekte angesichts neuer Daten
• Neuzuweisung von Ressourcen: Umschichtung von Haushaltsmitteln von Underperformern zu Gewinnern
• Töten von Zombie-Projekten: Objektive Beweise für Kündigungsentscheidungen bereitstellen

Dieses Tool zeichnet sich aus durch Tötung von Zombie-Projekten. Sie wissen schon, diese Initiativen, die schon vor Monaten hätten gestoppt werden müssen, aber immer wieder ins Stocken geraten.

Die Risiko-Belohnungs-Matrix liefert objektive Beweise dafür, warum sie beendet werden müssen. Keine endlosen Debatten und kein politischer Schutz mehr.

Eine Einschränkung ist zu beachten. Die Matrix kann komplexe Situationen zu stark vereinfachen wenn Sie nicht vorsichtig sind.

Risiko und Belohnung sind komplexe Konzepte, die sich nicht auf einzelne Messgrößen reduzieren lassen. Insbesondere das Risiko ist multidimensional, während die Belohnung finanzielle, strategische und operative Messgrößen umfasst.

Lassen Sie sich von der Einfachheit nicht dazu verleiten, die Qualität der Bewertung zu vernachlässigen. Nehmen Sie sich die Zeit für richtig bewerten jede Dimension, bevor sie zu Punktwerten kombiniert werden.

Die BCG-Wachstumsanteilsmatrix

Dieser klassische Rahmen verbindet Ihre Innovationsstrategie zur finanziellen Realität. Es zeigt Ihnen, woher das Geld kommt und wohin es gehen muss.

Anpassung der klassischen BCG-Matrix für Innovation

Die Boston Consulting Group schuf diesen Rahmen in den 1970er Jahren. Ursprünglich war es für die Verwaltung von Unternehmensportfolios gedacht.

Sie eignet sich jedoch hervorragend für das Innovationsportfolio-Management. Die Matrix verwendet zwei Dimensionen.

• Die vertikale Achse misst die Marktwachstumsrate. Wie schnell wächst dieser Markt?
• Die horizontale Achse misst den relativen Marktanteil. Wie ist Ihre Wettbewerbsposition gegenüber dem Marktführer?

Diese Dimensionen bilden vier Quadranten:

Für Innovationsportfolios stellen Sie Ihre neuen Produkte und Unternehmungen dar.

Wo stehen sie in der Marktlandschaft? Wie groß ist ihr Wachstumspotenzial? Wie ist ihre Wettbewerbsposition?

Dieser Rahmen ist besonders nützlich, weil er verbindet die Innovation mit der Finanzstrategie. Sie zeigt, wie die verschiedenen Teile Ihres Portfolios Barmittel erzeugen und verbrauchen.

Die vier Kategorien und die Portfoliostrategie

Sterne einen hohen Marktanteil in schnell wachsenden Märkten haben. Sie gewinnen in einem heißen Bereich und ziehen die Aufmerksamkeit auf sich. Diese Produkte signalisieren Ihr Zukunftspotenzial und erfordern laufende Investitionen.

Aber sie bezahlen nicht die Rechnungen. Stars brauchen Geld, um zu wachsen, zu konkurrieren und ihre Kapazitäten zu erweitern. Sie sind aufregend, aber teuer.

Schauen wir uns nun an, wie die anderen Kategorien funktionieren:

• Cash Cows: Hoher Anteil, geringes Wachstum. Stetige Einnahmen bei minimalen Investitionen.
• Fragezeichen: Geringer Anteil, hohes Wachstum. Hohes Risiko, ungewisse Auszahlung.
• Hunde: Geringer Anteil, geringes Wachstum. Minimale Rendite, in der Regel nicht wert, gehalten zu werden.

Cash Cows sind Ihre zuverlässigen Einnahmequellen. Sie erwirtschaften den Überschuss, den Sie brauchen, um riskantere Wetten zu finanzieren.

Sie mögen nicht auffällig sein, aber sie sind lebenswichtig. Sie finanzieren Ihre Innovationsanstrengungen, denn F&E, neue Produkteinführungen und "Mondlandungen" hängen alle von ihnen ab.

Fragezeichen sind knifflig. Der Markt ist attraktiv, aber Sie sind noch nicht führend.

Sie müssen sich entscheiden: aggressiv investieren oder aussteigen. Stillstand bedeutet Rückschritt.

Hunde haben wenig Wachstum und einen geringen Anteil. Sie verschlingen Ressourcen, ohne dass sie etwas bringen.

Trennen Sie sie frühzeitig. Je länger Sie festhalten, desto mehr verlieren Sie, vor allem wenn diese Ressourcen einem Star oder Fragezeichen zum Erfolg verhelfen könnten.

Wann wird die BCG-Matrix verwendet?

Verwenden Sie diesen Rahmen, wenn Sie die finanzielle Dynamik verstehen müssen. Er beantwortet die entscheidende Frage: Woher kommt das Geld für die Finanzierung von Innovationen?

Die BCG-Matrix funktioniert in diesen Szenarien am besten:

• Jährliche Budgetierung: Feststellen, wie viel das Kerngeschäft für Innovation finanzieren kann
• Debatten über die Ressourcenverteilung: Der Führung zeigen, woher das Geld kommt und wohin es geht
• Portfolio-Finanzplanung: Verstehen, wann neue Unternehmen selbsttragend werden
• Entscheidungen über Veräußerungen: Identifizierung von Hunden, die verkauft oder getötet werden sollten
• Bewertung der Akquisition: Bewertung, wie neue Akquisitionen in das Portfolio passen
• Präsentationen des Vorstands: Erläuterung der Strategie zur Innovationsfinanzierung für Interessengruppen

Die BCG-Matrix verbindet Ihr “Exploit”-Portfolio (Cash Cows, die aktuelle Chancen maximieren) mit Ihrem “Explore”-Portfolio (Question Marks und Young Stars, die die Zukunft gestalten).

Dieser Rahmen ist besonders wertvoll während der Budgetierungszyklen, da die Führung die Finanzströme klar sehen muss.

Woher kommt die Innovationsfinanzierung, welche Renditen können wir erwarten, und wann werden neue Unternehmen selbsttragend sein?

Die wichtigste Einschränkung besteht darin, dass die Matrix nur eine Momentaufnahme darstellt, und Die Märkte stehen nicht still. Verwenden Sie diesen vierteljährlich, um Veränderungen zu verfolgen (der Star von heute könnte die Cash Cow von morgen sein).

Auswahl und Kombination von Methoden

Kein einziger Rahmen gibt Ihnen ein vollständiges Bild.

Jede ist eine Linse, die bestimmte Aspekte offenbart und andere verbirgt. Intelligentes Portfoliomanagement bedeutet, mehrere Linsen zusammen zu verwenden, wie in der medizinischen Diagnostik, wo man einen Patienten nicht mit nur einem Test diagnostizieren kann.

Jeder Rahmen beantwortet unterschiedliche strategische Fragen:

• Drei Horizonte: Zeit- und Transformationsperspektive (Bauen wir für die Zukunft?)
• Matrix der Innovationsambitionen: Bewertung der Neuartigkeit und der Risikobereitschaft (Wie mutig sind wir wirklich?)
• Risiko/Belohnungs-Matrix: Pragmatische Entscheidungen auf Projektebene (Welche Projekte sind förderungswürdig?)
• BCG-Matrix: Finanzstrategie und Ressourcenbeschaffung (Woher kommt das Geld?)

Der wahre Wert dieser Rahmenwerke ist nicht die endgültige Tabelle Sie schaffen.

Es ist die strategischer Dialog Dazu gehören Diskussionen über die Zugehörigkeit von Projekten, Meinungsverschiedenheiten über das Risikoniveau und die Erkenntnis, dass das Portfolio Lücken aufweist.

Diese Gespräche führen zu einer Angleichung, decken versteckte Annahmen auf und zwingen die Führungsteams, ihre Strategie zu klären.

Entwickeln Sie einen maßgeschneiderten Ansatz für das Innovationsportfolio-Management (IPM). Beginnen Sie mit einem oder zwei Rahmenwerken, die sich mit den wichtigsten Themen befassen, beherrschen Sie diese und integrieren Sie dann nach und nach weitere.

Erste Schritte im Innovationsportfolio-Management

Versuchen Sie nicht, alles auf einmal umzusetzen. Das ist überfordernd und scheitert meist.

Wählen Sie einen Rahmen, der Ihr dringendstes Problem löst:

• Wenn Sie zu sehr in kurzfristige Arbeit investiert haben, beginnen Sie mit den Drei Horizonten
• Wenn Sie schlechte Projekte beenden müssen, verwenden Sie die Risiko-Belohnungs-Matrix
• Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie Sie Innovationen finanzieren sollen, versuchen Sie es mit der BCG-Matrix

Führen Sie ein erstes Portfolio-Audit durch, indem Sie Daten über alle Ihre aktuellen Innovationsprojekte sammeln und sie in den von Ihnen gewählten Rahmen einordnen.

Sie werden wahrscheinlich überrascht sein von dem, was Sie sehen, also nutzen Sie diese Erkenntnisse, um strategische Gespräche zu führen, in denen sich die Führungskräfte mit den Auswirkungen auseinandersetzen und nicht nur die Daten prüfen.

Accept Mission setzt diese Portfoliomanagement-Rahmenkonzepte von der Theorie in die Praxis um.

Die Plattform bietet ein integriertes System, das es Ihnen ermöglicht:

• Projekte den Drei Horizonten zuordnen
• Visualisieren Sie Ihre Innovationsambition-Matrix
• Verfolgung von Initiativen in den Quadranten Risiko/Belohnung

Alle Dashboards in Echtzeit, die strategische Lücken unübersehbar machen. Sind Sie bereit, über Tabellenkalkulationen hinauszugehen und diese Methoden für Ihr Unternehmen zu nutzen?

Buchen Sie eine Demo mit Accept Mission um zu sehen, wie die Plattform die Theorie des Portfoliomanagements mit Echtzeit-Dashboards, automatisierten Workflows und mehr umsetzt.