Warum niemand Ihr Portfolio-Dashboard aufruft: 3 Zielgruppen brauchen 3 Ansichten (und nicht 3 Filter)15 Minute gelesen

Das Dashboard wurde im März in Betrieb genommen. Im Juni hatte der verantwortliche Sponsor aufgehört, es zu öffnen, und die Projektleiter hatten still haben ihren eigenen Tracker in einer Tabellenkalkulation neu erstellt.

Bei der Erstellung waren vier Dinge vorausgesetzt worden:

1. Dass dieselben Zeilen für alle von Bedeutung sind, nur eben in unterschiedlicher Detailtiefe.
2. Dieser eine Aktualisierungsrhythmus eignet sich sowohl für eine vierteljährliche Finanzierungsbesprechung als auch für ein tägliches Stand-up-Meeting.
3. Dass Berechtigungen eine Segmentierungsstrategie darstellen.
4. Dass ein Anführer, der aufhört, sich zu öffnen, einen Anstoß braucht.

Nichts davon trifft zu. Deine drei Zielgruppen wollen jeweils ein verschiedene Reihe von Zeilen, da jede eine andere Entscheidung enthält.

Für eine Führungskraft ist eine Zeile eine Wette – für einen Portfoliomanager ist es eine Warteschlange – und für ein Team ist es eine Aufgabe.

Kein Filter verwandelt das eine in das andere. Das ist warum Die Leute hören auf, das freigegebene Dashboard zu öffnen, und erstellen stattdessen die Ansicht, die sie tatsächlich benötigen.

Warum “Filter hinzufügen” keine Segmentierung ist

Das Filtermodell ist verlockend, weil es kostengünstig ist. Man erstellt ein Dashboard, fügt eine Rollenumschaltung hinzu, blendet ein paar Spalten aus und nennt das Ganze dann „3 Ansichten“.

Ein Filter schränkt jedoch die Menge der Zeilen ein, ohne den Inhalt einer Zeile zu verändern ist.

Schau dir die dritte Spalte von oben an. Diese drei Entscheidungen sind nicht ineinander verschachtelt.

Egal, wie sehr man auch heranzoomt: Das eine lässt sich nicht in das andere verwandeln. Die Eingrenzung einer Aufgabenliste auf einen strategischen Bereich verschafft einer Führungskraft eine kürzere Aufgabenliste, kein Portfolio aus Wetten.

Das lässt sich leicht überprüfen. Öffnen Sie den Rollen-Schalter und schauen Sie, ob sich die Zeilenüberschriften ändern, oder nur die Anzahl der Zeilen.

Was ein einzelnes Dashboard voraussetzen muss

In Stephen Fews Artikel aus dem Jahr 2006 wird unterschieden zwischen Überwachung auf der Grundlage von Analysen, verschwimmen die Grenzen bei der Gestaltung von Portfoliomaterialien zunehmend. Storytelling, Information, Vermittlung und Analyse erfordern jeweils ein anderes Design.

Außerdem legte er strenge Vorgaben für die Überwachung fest. “Man bekommt den Gesamtüberblick niemals, wenn die Informationen auf mehrere Bildschirme verteilt sind.”

Ein einzelner Bildschirm muss also das Gesamtbild für ein Publikum wiedergeben. Bei drei Bildschirmen muss man entweder scrollen oder verliert das Bild aus den Augen, das man eigentlich sehen wollte.

Berechtigungen können das nicht retten. Sie legen fest, wer eine Zeile sehen darf, niemals Was diese Zeile bedeutet.

Warum eine detailliertere Betrachtung das Problem nicht löst

Shneidermans Taxonomie von 1996 gab der Branche ihren Leitgedanken vor: “Zuerst der Überblick, dann Zoomen und Filtern, schließlich Details nach Bedarf.”

Es funktioniert innerhalb Allerdings gibt es da eine Achse. Die „Exec“-Ansicht befindet sich auf dieser Hierarchie nicht über der „Queue“-Ansicht, sondern es handelt sich um eine andere Hierarchie, die aus denselben Datensätzen aufgebaut ist:

• Durch die Aufschlüsselung des Gesamtportfolios auf die einzelnen Projekte bleibt das Projekt die Analyseeinheit.
• Werden diese Datensätze stattdessen nach Domänen gruppiert, wird die Einheit zu einer Wette.
• Die Summen sollten übereinstimmen, da es sich um einen einzigen Stapel handelt, aber die Zeilen stimmen nicht überein, da die Gruppierung unterschiedlich ist.

Ein Rollen-Schalter befindet sich auf der ersten Leiste. Er blendet Zeilen entlang der von Ihnen bereits ausgewählten Achse aus. Aus diesem Grund erzeugt die Funktion “Filter hinzufügen” immer wieder Dashboards, die niemand in Frage stellt und die niemand öffnet.

Die Zahlen zeigen alle, sich addieren. Sie beantworten einfach nicht die Frage, mit der die Person, die den Beitrag eröffnet hat, gekommen ist.

Die Sicht der Geschäftsleitung: „The Row“ ist ein Wagnis

Weitere Projektinformationen helfen einer Führungskraft in dieser Situation nicht weiter. Was fehlt, ist ein vertretbar Antwort auf eine Frage: Was streichen wir aus dem Budget, um etwas anderes finanzieren zu können?

Genau diese Frage steht im Mittelpunkt der „Executive View“. Der Artikel von McKinsey aus dem Jahr 2024 zum Thema Kapitalallokation bringt zwei Erkenntnisse zusammen, über die es sich lohnt, nachzudenken:

1. In einer McKinsey-Umfrage unter mehr als 1.200 Führungskräften gaben weniger als ein Drittel an, dass ihre Budgets mit ihrem jüngsten Strategieplan übereinstimmten oder diesem sehr ähnlich seien.
2. Eine separate Studie, auf die sich der Bericht bezieht, ergab eine bemerkenswerte Korrelation von 90 Prozent bei den Investitionsausgaben von Jahr zu Jahr.

Das Geld fließt weiter die Zeilen aus dem letzten Jahr, und nichts Auf dem Bildschirm werden die Zeilen aus dem letzten Jahr zur Auswahl angezeigt.

EIN McKinsey-Analyse aus dem Jahr 2016 Die Untersuchung ergab, dass ein Drittel der Unternehmen jährlich etwa 1% ihres Kapitals umschichtet, während der Durchschnitt bei 8% liegt.

Derselben Analyse zufolge erzielen aktive Umschichtungsmanager eine Aktionärsrendite von 10%, während träge Umschichtungsmanager nur 6% erreichen. Das ist eine Korrelation zwischen den Unternehmen und kein Beweis dafür, dass die Umschichtung von Geldern Renditen generiert.

Die Entscheidung lautet hier: Umverteilung

Jede Zeile in dieser Ansicht sollte einen Bereich darstellen, dessen Finanzierung tatsächlich gestrichen werden könnte. Wenn bei einer Zeile die Finanzierung nicht gestrichen werden kann, handelt es sich um Kontext und nicht um eine Wette.

In der Praxis bedeutet das eine Gruppierung nach strategischem Bereich, Zeithorizont oder Markt, nicht nach Projekt. Jede Zeile enthält dann 4 Elemente:

1. Was wurde bisher zugesagt?
2. Was ist zurückgekommen?
3. Was mit der nächsten Tranche finanziert werden könnte
4. Ein namentlich genannter Sponsor

Alles andere ist nur Schnickschnack.

PMI-Studie 2014 nennt aktiv engagierte Führungskräfte als wichtigsten Faktor für den Projekterfolg. Dennoch ist bei weniger als zwei Dritteln der Projekte und Programme eine solche Führungskraft zugewiesen.

Laut dem vollständigen Bericht des PMI betreuen Sponsoren gleichzeitig drei Projekte und wenden dabei durchschnittlich 13 Stunden pro Woche für jedes einzelne auf. Gestalten Sie die Zeile für dass Aufmerksamkeitsreserve.

Was gestrichen wird

Das Kürzen ist der schwierige Teil, und woran man eine echte Führungskräfteperspektive erkennt, ist, was fehlt davon. 4 Dinge gehören dazu:

• Status der Aufgabe
• Anzahl der Etappen
• Veranstaltungsdaten
• Eigentümernamen unterhalb der Sponsorenebene

Das Argument dafür, sie beizubehalten, ist bekannt: Jemand könnte danach fragen. Die Zeit des Vorstands ist begrenzt, ganz gleich, was auch immer jemand verlangen mag.

Vorstandsmitglieder in eine weltweite Umfrage von McKinsey aus dem Jahr 2013 gaben an, dass ihre Vorstände 28% ihrer Zeit für die Strategie und nur 12% für das Risikomanagement.

Das bezieht sich auf die Zeit des Vorstands, nicht auf die Zeit einzelner Führungskräfte. Dennoch ist es ein guter Anhaltspunkt dafür, wie viel Ein vierteljährlicher Überblick realistisch gesehen tragen kann.

Die Sichtweise des Portfoliomanagers: Die Zeile ist eine Warteschlange

Der Portfoliomanager sitzt dort, wo es tatsächlich zu Engpässen kommt. Seine Aufgabe besteht darin, diese Engpässe zu erkennen und zu entscheiden, was zu tun ist.

Die Zeile ist also eine Bühne, und ihre Warteschlange ist die Zahl, auf die es ankommt.

Robert Cooper und Scott Edgett äußern sich unverblümt zum Thema Produktportfolios. Ihrer Ansicht nach haben die meisten Unternehmen im Verhältnis zu den verfügbaren Ressourcen zu viele Projekte in Arbeit, was dazu führt, dass Pipeline-Stau.

Führende Indikatoren schlagen nachlaufende Indikatoren

Klakegg und Kollegen schreiben in Frühwarnzeichen, beachten Sie, dass Kennzahlen zur Projektleistung traditionell rückständig Indikatoren, Folgen von Aktivitäten und Vorfällen und nicht Vorhersagefaktoren.

Donald Reinertsens Grundlagen der Strömung Um die Entwurfsregel einfach auszudrücken: Wählen Sie Kontrollvariablen aus, die das zukünftige Systemverhalten vorhersagen.

Er vertritt zudem die Ansicht, dass eine höhere Kapazitätsauslastung zu längeren Warteschlangen führt exponentiell. Wenn man eine Stufe bis zur vollen Auslastung auslastet, wächst ihre Warteschlange weitaus schneller als die Auslastung selbst.

Eine Etappenanzahl für sich genommen Das wird nicht angezeigt, da eine belegte und eine überfüllte Bühne die gleiche Anzahl an Gegenständen aufnehmen können.

Cooper und Edgett kommen – ausgehend von ihren eigenen Erfahrungen aus der Kundenarbeit und nicht auf der Grundlage einer Stichprobenerhebung – zu dem Ergebnis, dass Unternehmen zwei- bis dreimal so viele Projekte durchführen, wie eigentlich nötig wäre.

In der Praxis wird dies zunächst in der Warteschlangenansicht angezeigt. Elemente, deren Verweildauer in einer Phase Klettern Das sind die Anzeichen, die man erkennen kann, ohne jemanden zu fragen.

WIP, Gates und die Entscheidungen des Managers

Littles Gesetz Dahinter verbirgt sich folgende Gleichung: Die durchschnittliche Anzahl der Artikel im System entspricht der Ankunftsrate multipliziert mit der durchschnittlichen Verweildauer im System.

Es nicht dir sagen, dass du Laufende Arbeiten unterbrechen. Was nun folgt, ist noch spezifischer: Wenn die Artikel schneller eintreffen, als sie abgehen, nehmen sowohl der Rückstand als auch die Wartezeit zu.

An Toren, Cooper betont nachdrücklich: Sie seien “‘zukunftsorientiert’, da dort Ressourcen zugesagt werden!” Die Sichtweise des Managers sollte also drei Dinge widerspiegeln:

• Welche Tore stehen an?
• Welche Beweise fehlen noch bei jedem Einzelnen?
• Die schwächsten Elemente in jeder Stufe

Eine Situation, auf die sich der Manager nicht vorbereiten kann, ist eine Statusbesprechung mit einer besserer Name.

Der zweite Punkt lässt sich am einfachsten weglassen. Ein Termin mit kein Bereitschaftssignal sagt, wann man sich Sorgen machen muss, aber nichts darüber, was man beheben soll.

Töten Entscheidungen sind am einfachsten zu stillschweigend aufschieben. Ohne diesen dritten Punkt hilft die Warteschlangenansicht niemandem dabei, irgendetwas neu auszubalancieren.

Die Sicht des Teams: Die Reihe ist eine Aufgabe

Von den drei Ansichten lässt sich die Teamansicht am einfachsten als Letzte erstellen oder ganz überspringen. In diesem Fall erhalten die Teams einen schreibgeschützten Ausschnitt aus einer Verwaltungsansicht.

Die Zeile hier steht für eine Aufgabe, und die Entscheidung betrifft die Frage, was als Nächstes in Angriff genommen werden soll. Die Beobachtungsdaten zur fragmentierten Arbeit geben den Maßstab vor:

• 24 Informationsmitarbeiter, die über einen Zeitraum von mehr als 700 Stunden beobachtet wurden.
• 57% ihrer Arbeitsbereiche wurden unterbrochen.
• Wurde eine Kugel am selben Tag wieder aufgenommen, dauerte es durchschnittlich 25 Minuten und 26 Sekunden, bis man wieder zu ihr zurückfand.

Diese Zahl stammt aus Die Studie von Mark, González und Harris aus dem Jahr 2005 ist Wiederaufnahmezeit, kein Produktivitätsverlust – und diese Unterscheidung ist wichtig.

Die Teilnehmer haben an etwa zwei weiteren Bereichen gearbeitet, bevor sie zurückkehrten; es geht also nicht ausschließlich um Neuorientierung. Eine Ansicht, die bei jedem Öffnen eine Neuorientierung erfordert, trägt dennoch dazu bei.

Die Teamansicht hat also eine Aufgabe, und zwar eine sehr spezifische: Sie soll die Frage beantworten, was als Nächstes abgeholt werden soll, ohne eine Umweg.

Rückmeldungen, die sich aus der Arbeit selbst ergeben

Die Arbeit von Hackman und Oldham aus dem Jahr 1976 2 Aufgabenmerkmale definiert, die für eine Teamansicht von Bedeutung sind:

1. Feedback: “direkte und klare Informationen über die Wirksamkeit seiner oder ihrer Leistung”, die sich aus der Ausführung der Arbeit selbst ergeben.
2. Autonomie: “erhebliche Freiheit, Unabhängigkeit und Ermessensspielraum” bei der Arbeitsplanung und der Wahl der Verfahren.

Der letzte Satz der Feedback-Definition ist der Punkt, an dem Portfolio-Dashboards versagen. Ein Statusfeld, das im Rahmen einer wöchentlichen Zusammenfassung aktualisiert wird, ist Feedback von der Berichterstattung Zyklus, nicht von der Arbeit.

Hackman und Oldham haben eine allgemeine Theorie zur Arbeitsgestaltung verfasst, keine Forschung zum Thema Dashboards. Das Prinzip ist nach wie vor relevant: Zeigen Sie die Warteschlange, die Blocker und die Abhängigkeiten auf, und lassen Sie dann das Team die Reihenfolge festlegen.

Eine Ansicht, die Vorab-Rangliste Jemand hat den Terminplan wieder zurückgesetzt, ohne dies mitzuteilen.

Auch die Teamansicht muss stabil sein. Wenn sich das Layout jede Woche ändert, beginnt jeder Besuch mit einem Suchvorgang statt mit einer Antwort. Die Teamansicht ist der einzige Ort, an dem ein Tagesrhythmus ist die richtige Entscheidung.

Was geht kaputt, wenn die Ansichten durchgesickert sind?

Für Lecks braucht es keine Entscheidung. Jemand leitet einen Screenshot weiter, ein Link wird geteilt, und eine für eine bestimmte Zielgruppe bestimmte Darstellung landet vor den Augen einer anderen.

Jede Richtung hat ihre eigene Fehlermodus worauf man achten sollte.

Die dritte Zeile übersieht man leicht. Eine Stufe zu leeren, sieht nach Fortschritt aus, auch wenn das Portfolio hat nicht umgezogen.

Beobachten Sie, wie sich das auf die Warteschlangenansicht auswirkt, sobald ein Sponsor damit beginnt, sie zu lesen. Die günstigen Artikel werden zuerst angezeigt, da sie sich am schnellsten verkaufen.

Rechnen Sie damit, dass die Bühne gesund aussehen und die hartnäckigen Wetten blieben, wo sie waren.

Die ersten beiden Muster sind bereits weit über das Portfoliomanagement hinaus gut dokumentiert. Dashboards bieten lediglich einen schnelleren Kanal für deren Darstellung.

Dafür ist keine böse Absicht nötig. Die Meinung wird geäußert, und das Publikum interpretiert sie so, wie es durch seine Arbeit dazu geschult ist.

Der nach oben gerichtete Blick auf das Team lässt Optimismus aufkommen

Die Berichterstattung an höhere Ebenen wurde unter drei Gesichtspunkten untersucht:

• Keil und Kollegen Beachten Sie, dass komplexe IT-Projekte “nicht über Nacht scheitern, sondern Tag für Tag”.”
• Keils Umfrage unter Software-Projektmanagern aus dem Jahr 2007, die gemeinsam mit Snow und Wallace durchgeführt wurde, ergab, dass Statusberichte in 60% der Fälle verzerrt waren und doppelt so häufig optimistisch wie pessimistisch ausfielen.
• In einem Jahr 2003 Befragungsstudie unter 40 Mitarbeitern, 34 gaben an, dass sie sich mindestens einmal nicht in der Lage gefühlt hätten, ein wichtiges Anliegen gegenüber ihrem Vorgesetzten anzusprechen.

Die dritte Studie ist eine kleine qualitative Studie, nicht eine Populationsschätzung. Die Form, die sie beschreibt, wird ohnehin bekannt sein.

Richten Sie den Blick des Teams nach oben, und Sie erweitern einen Feed, der für Kollegen konzipiert ist, um ein Publikum mit Budgetentscheidungsbefugnis. Rechnen Sie damit, dass sich die roten Zahlen verbessern.

Die nach unten gerichtete Ansicht des „Exec“ wird ausgenutzt

Wenn man eine Führungskräfteansicht nach unten scrollt, werden die wenigen Kennzahlen darin zur Anzeigetafel an denen Menschen gemessen werden. Die Warnung davor hat eine lange Tradition:

1. Charles Goodharts Arbeit zur Geldpolitik aus dem Jahr 1975 lieferte das zugrunde liegende Gesetz.
2. Keith Hoskin bezeichnete es später als “Goodharts Gesetz”.”
3. Marilyn Strathern schrieb 1997 in der gekürzten Fassung: “Wenn eine Messgröße zum Ziel wird, ist sie keine gute Messgröße mehr.”

Die Zahlen werden sich ändern. Ob sich die zugrunde liegenden Wetten mit ihnen ändern, ist eine andere Frage.

Ethan Bernsteins 2012 Feldstudie ist der unangenehme Punkt. In einer chinesischen Fabrik verbargen Vorhänge zwei von 16 Produktionslinien vor den Blicken der Führungskräfte.

Die Anzahl der fehlerfreien Einheiten pro Stunde stieg nach der ersten Woche um bis zu 10%–15%, und abgehalten während der gesamten fünfmonatigen Studie.

Um fair zu sein: In dieser Studie ging es um Mitarbeiter an der Produktionslinie, die ihre eigenen Prozessverbesserungen verheimlichten, nicht um Dashboards. Der Mechanismus ist jedoch derselbe: Die Transparenz für Führungskräfte verändert das Verhalten der Gruppe – manchmal zu Ihrem Nachteil.

Keiner der beiden Fehlerzustände kündigt sich an. Man merkt es erst, wenn eine Zahl, die so aussah, als ob sie gut Es hat sich herausgestellt, dass dies über drei Quartale hinweg gelungen ist.

Gebäude 3 – Ansichten aus einer Quelle

Dafür sind keine drei voneinander getrennten Tools erforderlich. Ein Datensatz kann drei Lesemodelle enthalten, die jeweils auf eine bestimmte Zielgruppe zugeschnitten sind.

Ein Lesemodell ist eine Abfrage mit einer bestimmten Perspektive, und diese Perspektive ist die Entscheidung Es erfüllt seinen Zweck.

Die Quelle bleibt gemeinsam zugänglich, wobei Projekte, Aufgaben, Phasen, Verantwortliche, Ausgaben und Nachweise für Meilensteine an einem Ort zusammengefasst sind. Jede Ansicht passt die Detailtiefe, die Kennzahlen und den Rhythmus an.

Ein Datensatz, drei Lesemodelle

Jedes Lesemodell erfordert drei Bestätigungen, bevor jemand ein Design-Tool öffnen kann:

1. Eine benannte Entscheidung, die diese Ansicht stützt, formuliert als Satz.
2. Ein namentlich genannter Eigentümer Wer trifft diese Entscheidung und übernimmt die Verantwortung für das Ergebnis?.
3. Ein Rhythmus, der davon abhängt, wie schnell die Entscheidung erneut getroffen wird, und nicht davon, wie schnell die Daten aktualisiert werden.

Verpasst man den zweiten, erhält man eine Perspektive, die niemandem gehört. Verpasst man den dritten, erhält man einen Rhythmus, der drei Tempi bedient.

Das sind die versteckten Kosten des einheitlichen Dashboards. Es ist abgestanden Für die einen ist es angenehm, für die anderen zu laut, und keine Bildwiederholrate-Einstellung kann beides gleichzeitig beheben.

Täglich für Aufgaben, wöchentlich für Warteschlangen, vierteljährlich für Wetten, die an den Finanzierungsplan gekoppelt sind.

Jede Kadenz ergibt sich aus der jeweiligen Entscheidung. Betrachte diese Rhythmen als eine Startpunkt, und passen Sie sich dann an denjenigen an, der die Entscheidung trifft.

Wo sich Werkzeuge ihren Platz verdienen

3 Lesemodelle bedeuten 3 Dinge, die gepflegt werden müssen, und Wartung sind die Kosten, die zuerst im Budget berücksichtigt werden müssen. Software verdient ihren Platz, indem sie zwei Aufgaben übernimmt:

• Jede Ansicht ableiten aus ein Satz von Aufzeichnungen, daher gleicht niemand jeden Montag drei Ausfuhren ab
• Erstellen der Notiz unter einer Warteschlange oder Markieren von Zeilen, die verschoben wurden

Die automatisierte Zusammenfassung kann bei dieser zweiten Aufgabe helfen. Behalten Sie die Urteil mit dem namentlich genannten Eigentümer.

Falls die „Exec View“ angefordert wurde, ist davon auszugehen, dass der erste Build die Erwartungen übertreffen wird. Planen Sie die Zeit für die Überprüfung entsprechend umgekehrt ein.

Die Governance ist die andere Seite der Medaille. Berechtigungen spielen nach wie vor eine Rolle, sie geben nur nicht mehr vor, eine Segmentierung zu sein.

Und die drei Ansichten sollten abgleichen. Wenn eine Domäne offenbar an Boden gewinnt, während die Phase, in der sich ihre Arbeit befindet, feststeckt, machen Sie den Konflikt sichtbar.

Legen Sie den Namen der Entscheidung fest, bevor Sie das Diagramm zeichnen

In dem Dashboard, das Ihr Sponsor nicht mehr geöffnet hat, fehlte eine Entscheidung. Das lässt sich mit keinem Diagramm beheben. Beginnen Sie den Neuaufbau also mit einem einzigen Satz, noch bevor Sie sich mit dem Datenmodell befassen.

Führe es in dieser Reihenfolge aus:

1. Nimm den Standpunkt ein, den niemand vertritt, und formuliere die Entscheidung, der er eigentlich dienen sollte.
2. Nennen Sie die Person, die für diese Entscheidung verantwortlich ist.
3. Erstellen Sie die Ansicht anhand dieses Satzes neu und entfernen Sie dabei alle Spalten, die nicht dazu beitragen.
4. Legen Sie die Aktualisierungshäufigkeit danach fest, wie oft diese Entscheidung erneut zur Diskussion steht.

Wenn du den Satz nicht schreiben kannst, baust du ein Bericht. Berichte sind nützlich, sie sollten nur nicht die Erwartungen erfüllen, die man an ein Dashboard stellt.

Der Test für einen bestehenden Build ist kostengünstig, aber etwas mühsam. Fragen Sie den Verantwortlichen jeder Ansicht, was er im letzten Monat aufgrund einer Beobachtung geändert hat.

Bieten Sie jeder Zielgruppe eine Ansicht, die auf ihre eigene Entscheidung, und der Grund für das Öffnen des Dashboards tritt wieder zutage.

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