Priorisierungsmatrix vs. Scorecard: Die eine filtert, die andere entscheidet9 Minute gelesen

Der Trichter hat gerade vierzig Ideen geliefert. Der Prüfungsausschuss tagt am Freitag, und jeder hat eine andere Vorstellung davon, was “das Beste” ist.

Der Raum wird in der Regel in vier Teile aufgeteilt:

• Teams, die jede Idee in einem zweiachsigen Raster darstellen
• Mannschaften, die nach gewichteten Kriterien alle vierzig Punkte erzielen
• Teams, die ihre Strategie ändern, sobald sie von einer Rangliste überrascht werden
• Teams, die die Kriterien nie schriftlich festhalten

Die ersten beiden sind echte Methoden, die unterschiedliche Fragen beantworten. A Matrix zeigt, wo sich Ideen auf zwei Dimensionen befinden; a Anzeiger zeigt, wie die einzelnen Optionen die Kriterien erfüllen.

Die beiden anderen sind Anzeichen dafür, dass man ohne klare Regeln vorgeht. Zu Beginn des Trichters reduziert man das Volumen; am Gate bindet man Ressourcen.

Die Regel ist einfach: Nutzen Sie die Priorisierungsmatrix, um Filter, nutzen Sie die Scorecard, um entscheiden.

Was eine Priorisierungsmatrix eigentlich leistet

Eine Priorisierungsmatrix ordnet Optionen anhand einer kleinen, festgelegten Anzahl von Dimensionen – in der Regel zwei – ein. Manche Autoren verwenden den Begriff für gewichtete Kriterienraster sowie.

Mit diesem Diagramm ist die ungewichtete Variante gemeint. Zwei Achsen und vier Quadranten bilden die übliche Form, und das klassische Paar ist Auswirkung gegen Aufwand.

Eisenhower sagte einmal zitierte einen Hochschulpräsidenten über “zwei Arten von Problemen: die dringenden und die wichtigen”, und das nach ihm benannte Raster sortiert die Arbeit nach wie vor nach diesem Prinzip.

Stuart Pughs kontrollierte Konvergenz Dies wird in eine Tabelle mit mehreren Kriterien übertragen, in der Konzepte im Vergleich zu einem Referenzwert als „besser“, „schlechter“ oder „gleichwertig“ bewertet werden. Die Bewertungen bleiben qualitativ, was für einen ersten Vergleich gut geeignet ist.

Nutze das Raster für das, was es am besten kann, nämlich Schnelligkeit Triage. So lässt sich eine große Auswahl in einer einzigen Sitzung auf eine überschaubare Auswahlliste reduzieren.

Grobheit ist hier ein Merkmal, kein Mangel, denn erste Schätzungen sind ohnehin nur grobe Anhaltspunkte. Ein präziseres Instrument würde lediglich eine Genauigkeit vortäuschen, die die Daten gar nicht aufweisen.

Das Raster macht auch Meinungsverschiedenheiten sichtbar, und das ist nach wie vor ein Filter. Wenn sich die Gutachter hinsichtlich des Quadranten einer Idee uneinig sind, ist das genau die Diskussion, die es zu führen lohnt.

Jede Variante opfert Präzision zugunsten der Geschwindigkeit, daher keiner Jede dieser Zahlen liefert Ihnen einen Wert, den Sie in einer Haushaltssitzung verteidigen können.

Die Matrix in der Praxis: Von vierzig Ideen auf zehn

Hier ist ein typischer erster Durchgang:

Vierzig Ideen befinden sich im Trichter und sind in einem Wirkungs-Aufwand-Raster dargestellt, wobei „Wirkung“ den strategischen Wert und „Aufwand“ den Personal- und Budgetaufwand bezeichnet. Jede Idee wird eine Punkt.

In einer Sitzung werden die vierzig in vier Stapel sortiert:

• Zehn Ideen mit großer Wirkung und geringem Aufwand – das ist die Auswahlliste für die Diskussion
• Ideen mit großer Wirkung, die umfangreiche Ressourcen erfordern – diese heben wir uns für ein separates Gespräch auf
• Arbeiten mit geringen Auswirkungen und geringem Aufwand, die Lücken füllen, wenn gerade wenig zu tun ist
• Maßnahmen mit geringer Wirkung, für die ein echtes Budget erforderlich ist, die aber gestrichen werden

Das Raster hat in einer Sitzung seinen Zweck erfüllt, und niemand hat ein Formular ausgefüllt. Genau darin liegt der Reiz.

Die Grenzen zeigen sich schnell. Zwei Achsen kann nicht eine echte Entscheidung treffen, und “große Tragweite” bedeutet für verschiedene Gutachter unterschiedliche Dinge.

Nichts hält fest, wie das Urteil zustande kam. Wenn die Entscheidung mit einem Budget verbunden ist, wird die Antwort aus dem Quadranten nicht standhalten.

Beachten Sie, was das Raster geleistet hat und was nicht. Es hat vierzig Ideen auf zehn reduziert und sie dabei in keiner Rangfolge belassen, und genau hier liegt das Anzeiger hat sich seinen Platz verdient.

Was eine gewichtete Scorecard eigentlich leistet

EIN Anzeiger bewertet jede Idee anhand von ein festgelegter Kriterienkatalog. Jedes Kriterium hat eine Gewicht, und die Gesamtsumme ergibt sich aus der Multiplikation jeder Punktzahl mit ihrem Gewicht.

Der Institut für Fertigungstechnik In Cambridge wird die Vorgehensweise klar beschrieben: Man legt Gewichtungskoeffizienten fest, damit die relative Leistung berücksichtigt wird, multipliziert dann jede Punktzahl mit ihrem Gewichtungskoeffizienten und addiert die Summen.

Die Einrichtung ist der Preis, den man dafür zahlen muss:

• Formulieren Sie jedes Kriterium konkret.
• Beschränken Sie die Anzahl der Kriterien auf fünf oder sieben, nicht auf zwölf
• Die Gewichte festlegen, bevor überhaupt ein Ergebnis vorliegt

Ankerbeschreibungen Das hilft auch. Eine 3 bei der strategischen Passung sollte bedeuten, dass die dieselbe Das gilt für jeden Rezensenten, und Beispiele belegen dies.

Manche Teams ersetzen die Gewichte durch eine feste Formel. REIS, aus dem Produktmanagement: Man multipliziert Reichweite, Wirkung und Vertrauen und dividiert das Ergebnis durch den Aufwand.

Der Leitfaden zur Gewichtung und Bewertung enthält einen ehrlichen Hinweis. Gewichtungen und Bewertungen sind subjektiv, daher spiegelt sich diese Subjektivität auch in der quantitativen Antwort wider.

Nutzen Sie die Scorecard also für das, was sie am besten kann: die Entscheidung selbst. Das ist das richtige Werkzeug für den Moment, in dem das Budget feststeht und die Mitarbeiter sich verpflichten.

Was Sie kaufen, ist die Nachvollziehbarkeit. Die Bewertungen lassen sich auf Kriterien und Bewerter zurückführen, sodass das Ranking einer Überprüfung standhält.

Die Scorecard in der Praxis: Drei Ideen für den Einstieg

Drei Vorschläge werden vorgelegt, und der Vorstand möchte eine Platzierung, die es verteidigen kann. Die Bewertungen reichen von 1 bis 5, höher ist besser.

B gewinnt gegen Saldo bei 3,95, gegenüber 3,65 für A und 3,35 für C.

Die beste strategische Eignung von A kann die schwächeren Bewertungen in anderen Bereichen nicht ausgleichen, und bei der Machbarkeit verliert das Unternehmen am meisten Punkte. C liegt beim Marktpotenzial an der Spitze und schneidet bei der Machbarkeit am schlechtesten ab.

Lesen Sie den Lücken, nicht nur die Reihenfolge. B liegt hier mit 0,30 in Führung – das ist knapp genug, um eine Diskussion zu rechtfertigen, anstatt eine Grenze zu ziehen.

Jeder kann eine bestimmte Punktzahl anfechten, daher beendet die Zahl die Debatte nicht. Sie macht die Debatte vielmehr konkret.

Die Einrichtung dauert eine Stunde, und dieselbe Scorecard übernimmt bereits die nächste Charge. Punktestand erste, danach besprechen, und die Verankerung durch Gleichaltrige bleibt außerhalb des Raums.

Wo die einzelnen Methoden versagen

Jede Methode versagt dort, wo die andere ihre Stärken ausspielt.

Ein zweiachsiges Raster kann die Abwägungen was eine echte Entscheidung mit sich bringt. Eine Scorecard ist für hundert erste Ideen übertrieben.

Echte Entscheidungen verfolgen mehrere Ziele gleichzeitig, was Kompromisse erforderlich macht. Ein zweiachsiges Raster Häute die meisten davon, und die Scorecard legt sie offen auf den Tisch.

Die Scorecard hat ihre eigener Ausfallmodus. Gewichtungen laden zu politischen Interpretationen ein, und wenn eine Rangliste die Anwesenden überrascht, wird dies der Methode angelastet.

Achten Sie auch auf die scheinbare Genauigkeit. Eine 3,65 und eine 3,60 wirken wie ein Urteil, und der Unterschied könnte auf die Interpretation eines einzelnen Rezensenten zurückzuführen sein.

Die Matrix lässt auch den Umfang außer Acht, da zwei Ideen in einem Quadranten sehr unterschiedliche Budgets erfordern können. Weder noch Diese Methode lässt jegliche Wertung außer Acht, und beide es sichtbar machen – darum geht es ja gerade.

Wann filtern, wann entscheiden?

So lautet die Regel – die Matrix Filter, und die Scorecard beschließt.

Drei Tests decken die meisten Fälle ab:

• Mehr als zehn Ideen und eine Sitzung, um sie zu sortieren: Matrix
• Grobe Schätzungen, keine vereinbarten Kriterien, noch keine Festlegungen: Matrix
• Zehn oder weniger Ideen, bei denen Budget und Personal auf dem Spiel stehen: Scorecard

Fang dort an, wo der Schmerz ist. Wenn Hundert Ideen warten auf ihre Umsetzung, diese Woche eine Matrix erstellen.

Wenn Entscheidungen an der Schranke Anstatt immer wieder dieselben Diskussionen zu führen, erstellen Sie lieber eine Bewertungsmatrix. Die Achsen der Matrix dienen als Kriterien und werden durch weitere, für das Gate erforderliche Aspekte ergänzt.

Eins Die Logik verläuft dann von der Zulaufstelle zum Schieber. Hier Software hat sich ihren Platz verdient, wobei die Punktestand-Historie erhalten bleibt, die in Tabellenkalkulationen verloren geht.

KI-Unterstützung kann aufzeigen, wo die Meinungen der Prüfer auseinandergehen, wodurch aus einer Meinungsverschiedenheit ein Gespräch zur Abstimmung wird. Die Verantwortung liegt weiterhin beim Menschen.

Eine Regel sorgt dafür, dass beide Methoden zuverlässig funktionieren: keine Die Regeln mitten im Spiel umzuschreiben. Eine Methode, die nach der Wertung geändert wird, führt zu einer Rangliste, der niemand vertraut.

Mit der Matrix filtern, mit der Scorecard entscheiden

Zwei Gewohnheiten tragen das gesamte System. Passen Sie die Methode an die Entscheidung, und legen Sie die Kriterien und Gewichtungen fest, bevor eine Idee bewertet wird.

Der nächste Zyklus umfasst drei Schritte:

• Zähle zuerst, was sich tatsächlich im Trichter befindet
• Schreibt die Kriterien so auf, dass sie für alle im Raum sichtbar sind
• Führen Sie zuerst die Matrix und anschließend die Scorecard durch, und nehmen Sie an beiden keine Änderungen mehr vor, sobald die Ergebnisse vorliegen.

Teams, die so vorgehen, vermeiden es, die Vorgehensweise an jedem Meilenstein erneut zu diskutieren. Die Diskussion verlagert sich auf die Ideen, wo es hingehört.

Diese beiden Gewohnheiten sind kostengünstig und wirken sich kumulativ aus. Nach einigen Durchläufen ist die Gruppe besser aufeinander abgestimmt, und die Rangliste lässt sich leichter akzeptieren.

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