Kennzahlen des Projekt-Trichters: Warum die Abbruchrate neben der Durchlaufzeit und dem Durchsatz berücksichtigt werden sollte15 Minute gelesen

Ein Projekt-Trichter kann wie folgt aussehen beschäftigt wobei darin eigentlich nichts entschieden wird. Die Arbeit wandert von einer Phase zur nächsten, die Dashboards füllen sich, und genehmigte Projekte veralten still und leise.

Drei Zahlen zeigen, wie es wirklich um die Sache steht:

• Zykluszeit, d. h. die Zeit, die eine Phase benötigt, um abgeschlossen zu werden.
• Durchsatz, d. h. wie viele Projekte in jedem Zeitraum offiziell eine Phase verlassen.
• Abgabe: Wie oft endet eine Fahrt an einer Haltestelle, die tatsächlich von jemandem notiert wurde.

Zunächst einmal eine Abgrenzung, denn sie bestimmt alles, was danach kommt. Ein Projekttrichter beginnt, nachdem eine Idee genehmigt wurde, und endet, wenn das gelieferte Ergebnis abgeschlossen ist.

Frühe Vorabprüfungen und finanzierte Umsetzungen sind mit unterschiedlichen Risiken, unterschiedlichen wissenschaftlichen Erkenntnissen und unterschiedlichen Entscheidungsrhythmen verbunden. Die Aufnahme von Ideen gehört in einen eigenen Trichter.

Für die Zykluszeit und den Durchsatz werden eigene Dashboards erstellt. Die Ausfallrate wird als Leck, und genau da fangen die Probleme an.

Warum diese drei und nicht zwölf?

Innovationsprogramme erfassen eine Vielzahl von Kennzahlen. Diejenigen, die Aktivität beschreiben kann vollständig berichtet werden, ohne dass jemand eine Entscheidung ändert.

Eine Studie von Deloitte aus dem Jahr 2021 ergab, dass Unternehmen, die ihre Innovationsfähigkeit selbst als führend bezeichnen, eher dazu neigen, Ziele festlegen und aktiv messen Ideenumwandlung: 50% gegenüber 39% bei den durchschnittlichen Befragten.

Die Kluft vergrößert sich auch nach oben. Die BCG-Umfrage von 2024 ergab, dass nur 12% der Unternehmen berichten von einem engen Zusammenhang zwischen Geschäftsstrategie und Innovationsstrategie.

Definitionen ändern sich von Abteilung zu Abteilung schneller als die Daten selbst. Unsere Glossar zum Innovations-Dashboard Das ist der Anhaltspunkt, um sich auf Bedingungen zu einigen, bevor es zu Streitigkeiten über eine Zahl kommt.

Was die einzelnen Kennzahlen tatsächlich messen

Der Kanban-Leitfaden definiert den Durchsatz als die Anzahl der pro Zeiteinheit fertiggestellten Arbeitselemente und die Zykluszeit als die verstrichene Zeit vom Start bis zum Abschluss.

Diese Definitionen werden mit einer Anpassung in einen geregelten Trichter übernommen. Hier ist die Einheit der Fertigstellung eine Gate-Entscheidung, und eine der möglichen Entscheidungen ist, anzuhalten.

Genau diese Anpassung macht „Drop-off“ zu einem gleichwertigen Element neben den beiden anderen. Ein erfasster Stopp ist ein Ergebnis des Trichters, dem ein Grund und Kosten zugeordnet sind.

Beginnen Sie mit Ereignisdaten, nicht mit Statusbezeichnungen

Anhand einer Spalte „Aktueller Status“ lässt sich kein Durchfluss diagnostizieren. Für die Diagnose ist eine Veranstaltungsverlauf Aufzeichnung, wann jeder Übergang und jede Entscheidung tatsächlich stattfand.

Speichern Sie diese als Ereignisse, niemals als bearbeitbare Zusammenfassungsfelder. Wenn ein wiederverwendetes Projekt erneut in die Konzeptentwicklung eintritt, eröffnen Sie eine neue Phaseninstanz, anstatt die erste zu überschreiben.

Halten Sie sich an eine Kalenderregel: Kalendertage geben die Verzögerung wieder, die die Beteiligten wahrnehmen, Arbeitstage eignen sich für die interne Kapazitätsplanung, und eine Vermischung beider Begriffe beeinträchtigt die Vergleichbarkeit.

Der siebenstufiger Projekt-Trichter Hier erhalten Sie einen brauchbaren Wortschatz. Ihre Phasen können unterschiedlich sein, solange ihre Grenzen klar definiert und stabil bleiben.

Ein Ausstieg muss auch Kriterien enthalten, die man unter Druck anwenden kann. Unser Checkliste für die Umsetzung nach dem Stage-Gate-Modell legt für jedes Gate die Zugangsbedingungen, Erfolgskriterien und Entscheidungsergebnisse fest.

Definieren Sie die drei Kennzahlen genau

Jede der unten aufgeführten Kennzahlen verfügt über eine Formel, eine Zählregel und das Feld, aus dem die Daten gelesen werden. Genau diese Präzision verhindert, dass zwei Teams denselben Trichter unterschiedlich interpretieren.

Zykluszeit

Zykluszeit der Stufe ist die verstrichene Zeit zwischen dem Eintritt eines Projekts in eine Phase und dem formellen Verlassen dieser Phase.

Dauer der Phase = Zeitpunkt des Verlassens der Phase – Zeitpunkt des Betretens der Phase

ProKanban warnt davor, dass Durchschnittswerte sehr anfällig für Ausreißer, sodass schon ein einziges langsames Projekt die Zahl beeinflusst. Geben Sie den Median und das 85. Perzentil an, nicht nur den Mittelwert.

Erfassen Sie unfertige Arbeiten separat, indem Sie Aktuelles Entwicklungsstadium: heute minus stage_entry_at. Anhand der abgeschlossenen Arbeit lässt sich erkennen, wie der Trichter funktioniert hat, und Altersforschung sagt dir, was es gleich tun wird.

Die Zykluszeit hat ihren eigenen blinden Fleck. Eine Phase kann zwar einen soliden Medianwert aufweisen, doch sind es die langsamsten Projekte, die bestimmen, wie sich die Situation für das Unternehmen tatsächlich darstellt.

Durchsatz

Durchsatz der Stufe ist die Anzahl der formellen Bühnenabgänge, die in einem festgelegten Berichtszeitraum erfasst wurden.

Stufen-Durchsatz = Anzahl der „stage_exit_at“-Ereignisse im Zeitraum

EIN formeller Austritt umfasst sowohl den Übergang in die nächste Phase als auch den Ausschluss aus dem Trichter. Beides sind Ergebnisse der Steuerung, allerdings nur eine beschleunigt die Lieferung.

Teile also die Anzahl in zwei Teile: Durchsatz bei der Weiterverarbeitung und Durchsatz bei der Schließung. Ein entscheidendes Viertel und ein produktives Viertel sollten nicht gleichbedeutend sein.

An dieser Stelle fließt auch die Abbruchrate in die Durchsatzzahl ein – dies ist der erste Punkt, an dem diese drei Kennzahlen nicht mehr unabhängig voneinander sind.

Die Ankunftsseite lässt sich am leichtesten übersehen. Eine Phase, in der monatlich zehn Projekte abgearbeitet werden, wirkt stabil, bis man bemerkt, dass nur vier davon ankommen.

Abgabe

Abgabe am Tor ist der Anteil der Gate-Entscheidungen zur Klärung der weiteren Vorgehensweise („Go“ oder „Kill“), die ein Projekt formell beenden.

Gate-Drop-off = Kill / (Go + Kill) × 100

„Hold“ und „Recycle“ werden im Nenner nicht berücksichtigt, da bei beiden keine Fortsetzung ermittelt wurde. Geben Sie deren Anzahl neben der Quote an, damit sich darin keine aufgeschobenen Entscheidungen verbergen können.

Keine Entscheidung ist wieder etwas anderes. Es bedeutet, dass ein Projekt das Gate erreicht hat, ohne dass gate_decision aufgezeichnet, es handelt sich also um eine Lücke im Protokoll.

„Drop-Off“ ist ein Gleichgesinnter, kein Nebenprodukt

„Drop-off“ ist die Anzahl der Teams instinktiv den man im Herbst sehen sollte und der es wert ist, genau hinzuschauen. Ein Tor, das hält nichts auf ist kein Tor.

Die Grundrate gibt Anlass zur Besorgnis. In seiner Analyse des Staus in den Pipelines zitiert Cooper eine Schätzung der PDMA: jedes vierte Projekt Der Einstieg in ein kostenintensives Entwicklungsprojekt wird zu einem kommerziellen Erfolg.

Die Entscheidung zum Abschuss, die die meisten Gates nie treffen

Robert Coopers Diagnose ist eindeutig. Tore sind oft fehlende oder fehlende Zähne, und die Option „Kill“ wird nur selten genutzt, weil die Geschäftsleitung nicht weiß, wie man Nein sagt.

Cooper fügt hinzu, dass die „Go“-Entscheidungen nach der anfänglichen „Go“-Entscheidung kaum mehr als Projektüberprüfungen oder Meilenstein-Kontrollpunkte darstellen und keine ernsthaften „Go/Kill“-Investitionsentscheidungen sind.

McKinsey berichtet über dasselbe Muster und stellt fest, dass Die Finanzierung wird selten verzögert oder ausgesetzt an einem traditionellen Stage-Gate-Prozess.

Cooper nennt die andere Hälfte des Problems. A Hollow Go, eine Genehmigung ohne zugewiesene Ressourcen lässt keinen Spielraum hinsichtlich der Verfügbarkeit von Personal, daher Es werden zu viele Projekte genehmigt.

Was verspätete Abgänge kosten

Eine Verzögerung macht einen Stopp nicht billiger. Untersuchungen von Keil, Mann und Rai zu IS-Projekten legen nahe, dass zwischen 30% und 40% eine gewisse Eskalation aufweisen.

In Staws Experiment aus dem Jahr 1976 waren Wirtschaftsstudenten für eine zuvor getroffene Finanzierungsentscheidung verantwortlich $11,08 Millionen zugewiesen in einer simulierten zweiten Runde, gegen $8,89 Millionen von anderen.

Keil und Montealegre bringen es auf den Punkt: Die Führungskräfte stellen häufig immer mehr Ressourcen bereit. Ihr Geschäftsvolumen in Kalifornien stieg von $75,5 Millionen auf geschätzte $260 Millionen.

Fluktuation ist normal und geringer, als allgemein angenommen wird

Das bedeutet jedoch keineswegs, dass ein gesunder Trichter das meiste, was in ihn gelangt, vernichtet.

Die Behauptung, dass 80% der neuen Produkte ausfallen, wurde in der Zeitschrift für Produktinnovationsmanagement. Empirische Studien seit 1977 Setzen Sie den Kurs auf 40% oder darunter.

Drei verschiedene Dinge werden als Misserfolg bezeichnet:

• Ein Produktmisserfolg nach der Markteinführung, der eine Folge der Marktentwicklung ist.
• Projektstornierung an einem Gate – dabei handelt es sich um eine Managemententscheidung, der eine Begründung beigefügt ist.
• Stilles Stocken zwischen den Toren, das im Protokoll lediglich als Unterbrechung vermerkt wird.

Die auf großen Stichproben basierenden Datensätze zu Produktversagen beziehen sich auf Produkte, die bereits auf dem Markt sind, und nicht auf Projekte, die sich innerhalb eines Portfolios befinden.

Eine Studie zu 83.719 neue Artikelnummern für Konsumgüter Ein Viertel der Produkte wurde ein Jahr nach der Markteinführung nicht mehr gekauft; nach zwei Jahren stieg dieser Anteil auf etwa 40%.

Betrachten Sie also die Abbruchrate als einen Wert, den Sie interpretieren, und nicht ein Satz, den man einfach so übernimmt. Entscheidend ist, ob jeder Stopp nachgewiesen, rechtzeitig und dokumentiert wurde.

Das „Drei-in-Eins“-Signal lesen

Für sich genommen lässt sich anhand jeder Kennzahl eine überzeugende Geschichte erzählen. Zusammen zeigen sie jedoch, ob der Trichter selektiert, den Fluss aufrechterhält oder lediglich Bewegungen erfasst.

Das Letzte hat einen Namen.

A 2024 Technovation Beitrag über Innovationstheater beschreibt symbolische Aktivitäten, die sehr auffällig sind, aber keinen Einfluss auf den Innovationsprozess haben.

Das Little’sche Gesetz bietet eine Konsistenzprüfung: WIP = Durchsatz × Taktzeit.

Diese Beziehung gilt nur unter strengen Voraussetzungen. Littles Arbeit aus dem Jahr 1961 setzt voraus, dass begrenzte Mittel, streng stationäre Prozesse und einen Ankunftsprozess, der metrisch transitiv ist und einen Mittelwert ungleich Null aufweist.

Ein Trichter, der sich noch füllt, schrumpft oder Projekte an einen nicht erfassten Zwischenzustand verliert, ist nicht stationär. Nutzen Sie die Beziehung als Anhaltspunkt und schauen Sie sich dann die Phasendaten noch einmal an.

Die Auslastung ist die andere Größe, die sich auf alle drei Zahlen auswirkt.

Warteschlangen wachsen nichtlinear, lange bevor ein System voll erscheint. Die Schätzungen für den Wendepunkt variieren zwischen etwa 50% zu in der Nähe von 80% Auslastung – achten Sie also auf Ihre eigenen Wartezeiten.

Ein Beispiel mit Lösung, das Sie abschreiben können

Das folgende Arbeitsblatt gibt einen Überblick über die 48 Projekte, die in einem Quartal eingereicht wurden und deren Entwicklung bis zu einem einzeln den Stichtag für die Berichterstattung und nicht den Zeitpunkt der vollständigen Fertigstellung.

Die Tage beziehen sich auf die Kalenderzeit, und die Perzentile beziehen sich ausschließlich auf abgeschlossene Phaseninstanzen. In der Spalte „Keine Entscheidung“ werden Phaseninstanzen gezählt, für die zum Stichtag noch keine Gate-Entscheidung vorliegt.

Der Rückgang, das Fehlen einer Entscheidung und die Spanne zwischen dem Median und dem 85. Perzentil sind hier ausschlaggebend.

Was die Zahlen aussagen

Der Rückgang der Machbarkeit beträgt 6 / (29 + 6) × 100 = 17,1%. Die beiden „Holds“ und die beiden fehlenden Entscheidungen bleiben daneben sichtbar, ohne die Quote zu verwässern.

Der größte Rückgang ist bei „Validierung und Pilotphase“ mit 19,01 TP5T zu verzeichnen. Das entspricht einem gut dafür Platz, vorausgesetzt, die vorläufigen Beweise widerlegen etwas und Zu jeder Haltestelle gibt es eine schriftliche Begründung.

Was ist zu untersuchen?

Die Implementierung weist den geringsten Rückgang und die größte absolute Streuung auf: 96 Tage im Median gegenüber 154 Tagen im 85. Perzentil. Sehen Sie sich zuerst die Projekte an, die über 154 liegen.

Ein noch nicht abgeschlossenes Implementierungsprojekt ist wahrscheinlich ein Stichtag für die Berichterstattung. Die gleiche Lücke bereits im dritten Quartal in Folge ist stillstehendes Motorabwürgen, und es braucht einen Namen und ein Datum.

Nur die ersten vier Stufen erreichen hier 20 formale Ausgänge; betrachten Sie die späteren Perzentile daher als vorläufig. Das ist der normale Zustand einer ersten Basislinie.

Erstellen Sie Ihre eigene Basislinie

Ein übernommenes Referenzprojekt umfasst den Projektmix, die Gate-Tiefe und den Überprüfungsplan der Quelle. Beginnen Sie mit Ihrem eigene Geschichte, dann vergleiche Gleiches mit Gleichem.

Die veröffentlichten Wertebereiche, einschließlich derer in unserem Glossar, dienen lediglich als Orientierungshilfe und stellen keine Zielwerte dar. Sie geben Aufschluss darüber, ob Ihre Werte ungewöhnlich sind, nicht aber darüber, ob sie falsch sind.

Insbesondere alte Funnel-Kennzahlen sind hier besonders verlockend.

Die Arbeit von Stevens und Burley aus dem Jahr 1997 machte das Verhältnis von 3.000 Ideen zu einem Erfolg bekannt, doch der Zugang ist kostenpflichtig, die Methodik lässt sich nicht öffentlich überprüfen, und es werden reine Ideen gezählt statt finanzierter Projekte.

Wie viel Geschichte man braucht

Die Stichprobengröße entscheidet darüber, ob ein Perzentil aussagekräftig ist:

• Phasen mit höherem Arbeitsaufkommen: acht bis zwölf Wochen, die mindestens einen vollständigen Entscheidungszyklus umfassen.
• Phasen mit geringerem Umsatzvolumen: zwei Quartale oder ein rollierender Zwölfmonatszeitraum.
• Jede Phase: Etwa 20 bis 30 formelle Austritte, bevor Sie einen Perzentilwert angeben.

Betrachten Sie diese als Betriebsregeln und nicht als Schwellenwerte. Eine Bühne mit sechs Ausgängen weist kein verlässliches 85. Perzentil auf, auch wenn das Dashboard genau eines anzeigt.

Frühe Zahlen beschriften vorläufig im Bericht selbst. Es kostet nur ein Wort und verhindert, dass eine Arbeitszahl zu einem festen Ziel wird.

Zuerst unterteilen, dann vergleichen

Unterscheiden Sie zwischen Gruppen, deren Anforderungen an den Nachweis tatsächlich unterschiedlich sind. Projektart, Anlageklasse, regulatorisches Risiko und strategischer Zeithorizont sind die üblichen Unterscheidungsmerkmale.

Bei einer „Lightweight“-Prozessverbesserung sollte die erwartete Durchlaufzeit für einen neu Plattform. Kombiniert man beides, erhält man eine Grundlage, die keines von beiden beschreibt.

Definitionen einfrieren

Legen Sie feste Definitionen für die Dauer des Basiszeitraums fest. Wenn sich eine Gate-Grenze verschiebt, notieren Sie das Datum und beginnen Sie eine neue Reihe, anstatt zwei Entwürfe miteinander zu vermischen.

Monatlich neu berechnen und einer Neufestlegung der Basiswerte nach eine ein ungewöhnliches Quartal. Eine fortlaufende Übersicht mit Anmerkungen zu Veränderungen bei der Personalausstattung, den Richtlinien oder der Zusammensetzung wird sich besser bewähren.

Die Entwicklung analysieren, dann handeln

Eine Kennzahl sollte eine Frage, eine Überprüfung der Belege und die Benennung eines Verantwortlichen auslösen. Die automatische Zielsetzung kann eine Diagnose zu einer Farce machen.

Beachten Sie, dass die meisten Aktionen in der letzten Spalte das System verändern, anstatt einen numerischen Zielwert festzulegen.

Arbeiten Sie die Zeile ab, die Ihrem Signal entspricht, und hören Sie dann auf. Wenn Sie zwei Dinge gleichzeitig korrigieren, lässt sich der nächste Messwert schwerer interpretieren.

Die Anreize schützen

Sobald der Rückgang zum Ziel wird, konzentrieren sich die Menschen auf die Zahl selbst, anstatt auf die Entscheidung, die dahintersteckt.

Marilyn Stratherns Formulierung aus dem Jahr 1997 bringt es nach wie vor am besten auf den Punkt: wenn eine Maßnahme zum Ziel wird, dann ist es keine gute Maßnahme mehr.

Belohnt man Manager für geringe Abbruchquoten, bleiben auch schwache Projekte am Leben. Belohnt man den reinen Durchsatz, werden „Kills“ als Siege gewertet, was zu einer Verzerrung in die entgegengesetzte Richtung führt.

Die Zeit für Entscheidungen ist ohnehin schon knapp genug. In der weltweiten Umfrage von McKinsey, 611 TP5T der Befragten sagten, dass der Großteil ihrer Zeit für Entscheidungsprozesse ineffektiv genutzt werde.

Bewahren Sie das Entscheidungsprotokoll auf

Wenn ein Projekt endet, bleibt nur die Dokumentation davon erhalten. Unsere Diagnose eines „Zombie-Projekts“ befasst sich damit, wie hoch die Kosten von Projekten sind, wenn sie nie offiziell eingestellt werden.

Achten Sie bei jedem Verschluss auf vier Dinge:

• Der Grund, als Standardcode plus ein Satz.
• Die Beweise, die die Entscheidung damals vertretbar machten.
• Die bisherigen Kosten.
• Das Gelernte, das andere wiederverwenden können.

Hier kommt Software ins Spiel. Automatische Zeitstempel, kontrollierte Statusangaben und Gate-Protokolle reduzieren den manuellen Rekonstruktionsaufwand, der Portfolio-Überprüfungen zu Gedächtnisübungen macht.

Das Gruppieren von Abschlussgründen und das Markieren von Projekten, die ihr erwartetes Phasenalter überschritten haben, sollten automatisiert werden. Beides führt nicht zur Entscheidung, das Projekt einzustellen. selbst, das nach wie vor dem verantwortlichen Torbesitzer gehört.

Die größere Herausforderung ist kultureller Natur.

In der jährlichen Umfrage von NewVantage Partners, über die die MIT Sloan Management Review berichtete, 80% der Befragten sagte, die größten Hindernisse für eine datengesteuerte Arbeitsweise seien menschlich eher als technologisch.

Zähle die Stopps genauso sorgfältig wie die Starts

Taktzeit, Durchsatz und Ausfallrate sind Kollegen, nicht die Zweitplatzierten. Wenn man sie zusammen liest, erkennt man, ob der Trichter auswählt, den Fluss steuert oder lediglich seine Funktion erfüllt.

So setzen Sie sie in vier Schritten ein:

• Ermittle die Phase, in der sich das Signal tatsächlich verschoben hat.
• Unterscheiden Sie zwischen dem, was offiziell als Fluktuation erfasst wurde, und der Arbeit, die einfach ins Stocken geraten ist.
• Vergleichen Sie Ihre Erklärung mit den Ereignisaufzeichnungen und nicht mit der Status-Spalte.
• Weisen Sie eine Maßnahme, einen Verantwortlichen und einen Überprüfungstermin zu.

Ein gut funktionierender Trichter optimiert keine dieser Zahlen im Einzelnen. Er erfasst Abbrüche ebenso wie Neuanfänge und lenkt Ressourcen in Projekte, die sie noch verdienen.

Accept Mission-Kunden, die ihre Funnels standardisieren, berichten, dass die Umsetzung 25 bis 30 Prozent schneller verläuft. Erst durch standardisierte Gates lassen sich die Abbrüche quantifizieren.

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