Wie viele Phasen braucht ein Funnel? Ein Tor pro echter Verpflichtung15 Minute gelesen

Das Meeting zur Neugestaltung des Trichters läuft nun schon seit einer Stunde, und gerade hat jemand eine sechste Phase vorgeschlagen. Niemand im Raum kann etwas dazu sagen was es würde entscheiden.

Das Argument lässt sich dann in vier Teile unterteilen:

• Behalten Sie das Fünf-Stufen-Modell bei, denn das ist der Standard.
• Füge jedes Mal eine weitere Stufe hinzu, wenn etwas durchrutscht, das eigentlich nicht hätte durchrutschen dürfen.
• Auf drei reduzieren, da der letzte Vorgang zu langsam war und sich noch jeder daran erinnert.
• Behalten Sie die Einstellungen so bei, wie sie in dem von Ihnen erworbenen Tool konfiguriert sind.

Keiner der vier geht von den Entscheidungen des Trichters aus eigentlich erstellt, und zwar ausschließlich anhand einer Erinnerung, einer Skizze oder einer Vorlage.

Zählen Sie die Entscheidungen, mit denen eine Tranche von Ressourcen genehmigt, zurückgehalten, umgeleitet oder gestoppt wird, und Sie haben Ihre „Gates“ gezählt. Die „Ideen-Trichter“-Liste verwendet später vier „Gates“ und fünf Phasen.

Zu viele Phasen verlängern die Wartezeiten bei der Prüfung und begünstigen eine bloße Abhakpraxis. Zu wenige Durch eigenverantwortliche Entscheidungen können schwache Projekte wichtige Meilensteine erreichen.

Wozu eine Bühne eigentlich dient

Ein Bühnenstück, das eine definiert eine Reihe von Unsicherheiten vor der nächsten Entscheidung. Ein Kontrollpunkt genehmigt, verweigert, leitet um oder stoppt Arbeiten oder Ressourcen.

Der Bericht des US-Energieministeriums aus dem Jahr 2007 Programmrichtlinien Nennen Sie vier Logikfunktionen:

• Eine Reihe von Kriterien beurteilt den Fortschritt des Projekts.
• Das Projekt wird fortgesetzt, verzögert sich oder wird eingestellt.
• Die Finanzierung für die nächste Phase wurde bewilligt.
• Ein Weg für die nächste Phase wird vorgestellt und genehmigt.

Drei dieser vier Punkte führen zu einer Entscheidung: ob die Arbeit fortgesetzt wird, ob Mittel freigegeben werden und welcher Weg genehmigt wird. Die Kriterien legen die Schwelle fest.

Eine Überprüfung ohne Befugnis, eine verbindliche Entscheidung über die Freigabe treffen ist ein Kontrollpunkt in der Kleidung eines Tores. Kontrollpunkte gehören eher innerhalb einer Etappe als zwischen den Etappen.

Woher das fünfstufige Ausfallmodell stammt

Ein Jahr 2020 Überblick über das Stage-Gate-Modell heißt es in der Original Das Modell beginnt mit der Ideenfindungsphase („Discovery“) und gipfelt in der Nachbetrachtung nach der Markteinführung.

Bei der Zählung von Phasen und Kontrollpunkten werden unterschiedliche Konventionen angewendet. In diesem Artikel wird die Aufnahme als Phase 1 gezählt, und es werden nur die Entscheidungen zwischen aufeinanderfolgenden Phasen berücksichtigt, sodass bei fünf Phasen vier Kontrollpunkte entstehen.

In derselben Übersicht werden kontextbasierte Ansätze beschrieben, bei denen Gatter und Stufen übersprungen werden, um unterschiedliche Komplexitätsgrade zu bewältigen.

Damit fünf ist eine gängige Vorlage, keine allgemeingültige Vorgabe. Die vollständige Anwendung der Vorlage auf eine geringfügige Prozessänderung kann den Trichter überfrachten.

Was zu viele Phasen tatsächlich kosten

Ein neues Tor schafft einen weiteren Ort, an dem gearbeitet wird wartet zur Überprüfung. Das Queue-Health-Modell Das ist ein Problem, wenn Vorschläge schneller eingehen, als die Gutachter eine Entscheidung treffen können.

Ein Beitrag der Kellogg School of Management aus dem Jahr 2015 zum Thema Warteschlangen verwalten veranschaulicht, wie schnell sich eine Wartezeit auf einem einzelnen Server ausweiten kann:

• Die dargestellte Wartezeit verdoppelt sich bei einer Auslastung von 80% mehr als.
• Der Wechsel von 80% zu 90% verdoppelt den Wert erneut.

Gate-Panels sind keine eigenständigen Server; betrachten Sie diese Zahlen daher eher als Warnung hinsichtlich der Kapazität denn als Prognose. Die Wartezeit steigt weiterhin an, wenn die Auslastung der Prüfer sich der vollen Kapazität nähert.

Ein interner Kontrollpunkt ist nur dann kostengünstiger, wenn dadurch derselbe Genehmigungsprozess und Verzögerungen durch die Prüfer vermieden werden. Es ist mit einem Anstieg des Prüfungsaufwands zu rechnen, wenn sich mehrere neue Kontrollpunkte die Prüfer teilen.

Harvard Business Review 2016 Überlastung durch Zusammenarbeit In dem Artikel wurde berichtet, dass die für gemeinschaftliche Aktivitäten aufgewendete Zeit um 50% oder mehr in den vergangenen zwei Jahrzehnten.

Berichtsebenen sind eine Warnung, keine Zählung der Durchgänge

McKinseys Bericht aus dem Jahr 2019 über das Jahr 2018 Umfrage zur Entscheidungsfindung Geschwindigkeit und Qualität in verschiedenen Bereichen verglichen Berichterstattung Anzahl der Schichten:

Hierbei handelt es sich um organisatorische Berichtsebenen, nicht um Phasen eines Trichters. Die Umfrage zeigt eine Verein, daher kann es die Auswirkungen des Hinzufügens eines Gatters nicht vorhersagen.

Beachten Sie dies als Warnung, wenn bei einer Neugestaltung auch hierarchische Genehmigungswege eingeführt werden. Eine separate Umfrage ergab, dass 61 Prozent den Großteil der Entscheidungszeit als ineffektiv einschätzen.

Für Führungskräfte eines durchschnittlichen Fortune-500-Unternehmens beziffert das Gedankenexperiment von McKinsey die Zeit für ineffektive Entscheidungen auf etwa $250 Millionen an jährlichen Arbeitskosten.

Diese Kosten entstehen nicht ausschließlich durch die Gate-Zeit. Achten Sie auf Routing-Verzögerungen in der Genehmigungsworkflow sowie im Tor selbst.

Wenn die Mächtigen nicht mehr entscheiden

McKinsey 2017 Artikel zum Thema „Entscheidungsbaum“ sagt, dass Besprechungen in den meisten Organisationen allzu oft zu Überprüfungen des Produktreifegrades werden, bei denen begrenzt Entscheidungsschwerpunkt.

Darin werden drei verwandte Muster aufgeführt:

• Gates werden als Verfahrensformalitäten angesehen, denen es an Durchsetzungskraft mangelt.
• Die Finanzierung erfolgt selten an einem herkömmlichen Stage-Gate-Prozess verzögert oder gestoppt.
• Ernsthafte Probleme bei einem Projekt treten erst in einer späten Entwicklungsphase zutage.

Ein Tor, das niemals Veränderungen in Bezug auf Arbeit, Ressourcen oder Ausrichtung sind ein regelmäßiges Statusmeeting mit einer angehängten Kalendereinladung.

Zählen Sie, wie oft eine Phase in Ihrem Trichter im letzten Jahr zu einem anderen Ergebnis geführt hat. Diese Zahl sagt mehr aus als die Anzahl der Phasen.

Komplexität hat ihren Preis

Das gleiche Muster taucht wieder auf außerhalb der Innovationsprozess selbst. Bain, 2016 Bericht über Wachstumshemmnisse 85% Führungskräfte nannten interne Hindernisse als die wichtigsten Wachstumshemmnisse.

Zwei der vier Kräfte, die Bain ausdrücklich mit dem Stillstand in Verbindung bringt:

• Unkontrollierte Komplexität, die das Wachstum hemmt – benannt von 42%.
• Bürokratisierung, benannt von 41%.

Wenn sich die Phasen füllen, ohne dass Entscheidungen getroffen werden, Rückstände und veraltete Aufgaben sich anhäufen. Der verlinkte Artikel führt dieses Muster auf unklare Entscheidungsbefugnisse und eine unbegrenzte Verweildauer zurück.

Trott und Kollegen argumentieren in Eine Kritik an „Prometheus“ Diese hohe Unsicherheit erfordert die Flexibilität, Änderungen vorzunehmen. grundlegend Elemente eines Projekts, einschließlich des zugrunde liegenden Konzepts und des Zielmarkts.

Sie kommen zu dem Schluss, dass das Stage-Gate-Modell für Innovationsprozesse, die sich mit diesen aktuellen Herausforderungen befassen, nicht gut geeignet ist. Eine starre Phaseneinteilung geht davon aus, dass das Konzept während der einzelnen Phasen unverändert bleibt.

Was die fehlende Befugnis zur Haltestellenanweisung kostet

Die Anzahl der Phasen allein entscheidet nicht darüber, ob ein Projekt gestoppt werden kann. Das Risiko besteht darin, eine Hauptfach Verpflichtung ohne eine befugte Entscheidung zum Starten, Anhalten oder Abbrechen.

Ein dreistufiger Prozess, bei dem sich die Gatter ausschließlich zwischen den Stufen befinden, weist zwei Zwischenstufengatter auf. Deren zeitliche Abfolge bestimmt, ob sie vor den größten Ausgaben eintreten.

Ein Grund, warum Projekte nicht von selbst zum Stillstand kommen

Barry Staws Experiment von 1976 240 Bachelor-Studierende der Betriebswirtschaftslehre durch eine simulierte Investitionsentscheidung führen, wobei sie persönlich Verantwortung sowie positive und negative Ergebnisse.

Die Bedingung „hohe Verantwortung, negative Ergebnisse“ führte zur größten zweiten Zuteilung. Bei positiven Ergebnissen hatte die Verantwortung keinen signifikanten Einfluss auf die Zuteilungen.

Auch negative Ergebnisse führten bei geringer Verantwortung zu keiner nennenswerten Änderung der Zuweisungen. Das Experiment legt nahe, dass nach negativen Ergebnissen die Erst- und Folgeprüfer getrennt werden sollten, doch dies wurde nicht getestet. Design.

Was es kostet, wenn man es zu spät erfährt

Das Johnson Space Center der NASA berichtet Böhm’s relative Zahlen zu den Reparaturkosten wegen eines Softwareproblems, das unter vier aufeinanderfolgende Phasen:

Um fair zu sein: Dabei handelt es sich um Daten aus dem Bereich der Softwareentwicklung und nicht um eine Studie zu Innovationstrichtern. Sie dienen hier lediglich dazu, die Form der Kurve zu veranschaulichen – mehr nicht.

In demselben Artikel wird ein Satz zitiert, wonach das Aufspüren und Beheben eines Problems nach der Auslieferung Kosten in Höhe von über 100 Mal mehr.

Rechnen Sie damit, dass ein Trichter ohne funktionierende Sperre später Probleme aufwirft. Ob das für Ihr Unternehmen höhere Kosten verursacht, sollten Sie genau prüfen und nicht einfach davon ausgehen.

Ein separates Jahr 1999 Veröffentlichung der Technischen Universität Hamburg-Harburg fasst die Erkenntnisse von Cooper und Kleinschmidt zur unterfinanzierten Vorentwicklungsarbeit zusammen.

Vorbereitende Entwicklungsmaßnahmen, auch bekannt als die unscharfe Frontpartie, erhielt nur 6% Dollar und 16% Manntage. Die Ausführungsqualität unterschied sich dort stark zwischen Gewinnern und Verlierern.

Wenn nichts es aufhalten kann

Zwei dokumentierte Fälle folgen dem gleichen Muster, einer aus dem Bereich der Unterhaltungselektronik und einer aus der Landesverwaltung:

Isabelle Royers Darstellung von SelectaVision ist die besser dokumentierte der beiden. Vierzehn Nach diesem ersten Prototyp wurden noch weitere Jahre an Ressourcen investiert.

RCA brachte weiterhin neue Modelle auf den Markt und investierte in die Produktionskapazitäten. Die Markteinführung im Jahr 1981 stieß auf verhaltene Resonanz und änderte nichts an der Situation.

Keil und Montealegre, die das SACSS-Syndrom beschrieben haben, berichten von Führungskräften, die so sehr verheiratet an einem Projekt, das sie weiterführen, obwohl sie sich eigentlich zurückziehen sollten.

Separate Empfehlung von Befugnis zum Töten. Bei dieser Aufteilung gibt der Projektleiter eine Empfehlung ab, und der Projektvorstand trifft die Entscheidung anhand zuvor vereinbarter Ausschlusskriterien.

Was ein „Real Kill“ wiederherstellt

Ein Jahr 2019 McKinsey-Fall beschreibt einen weltweit tätigen Lebensmittelhersteller, der einen Vollzeit Projektkiller.

Innerhalb von drei Jahren schrumpfte das Portfolio von mehr als 560 Projekten auf knapp über 200. Damit gab es rund 360 Projekte weniger, die um Ressourcen konkurrierten.

In dem Artikel von McKinsey aus dem Jahr 2025 wird beschrieben, ein langer Schwanz von Initiativen mit geringer Kapitalrendite, die Ressourcen verschlingen.

Ein Unternehmen aus der Unterhaltungselektronikbranche hat sein Portfolio neu ausgerichtet und dadurch 20 Prozent des Budgets. Im Rahmen dieser Analyse wurden Möglichkeiten für eine Steigerung der Kapitalrendite auf Portfolioebene um 10 Prozent ermittelt.

EIN Framework zur Portfoliobereinigung macht die Kosten von „Zombie-Projekten“ sichtbar und unterstützt evidenzbasierte Entscheidungen darüber, was finanziert oder gestrichen werden soll.

Zähle erst die Verpflichtungen, bevor du die Phasen zählst

Es kursiert eine Zahl darüber, wie viele Entscheidungspunkte ein Projekt haben sollte. Diese dient lediglich als grobe Plausibilitätsprüfung und nicht viel mehr.

In einem Beitrag von McKinsey aus dem Jahr 2017 wird empfohlen, Folgendes zu ermitteln: fünf bis zehn wichtige Managemententscheidungen während der gesamten Projektlaufzeit, von der Machbarkeitsprüfung bis zur Einführung.

In dem Artikel sind zu diesem Bereich keine Leistungsdaten angegeben. Betrachten Sie ihn daher eher als Expertenempfehlung denn als erprobtes Optimum.

Es bezeichnet diese fünf bis zehn Entscheidungen als Entscheidungspunkte. In demselben Beitrag werden außerdem zwei bis fünf wiederholte Teilentscheidungen und ein bis drei Fortschrittsüberprüfungen empfohlen.

Dieses Konzept zur Produktentwicklung bestätigt nicht die Wirksamkeit eines „Four-Gate“-Ideen-Trichters. Nutzen Sie es eher als Vergleichsmaßstab und nicht als Vorbild, das es nachzuahmen gilt.

Führen Sie zuerst das Audit durch

Gehen Sie Ihren aktuellen Trichter von Anfang bis Ende durch. Markieren Sie jede Zeitpunkt, zu dem ein Arbeits- oder Ressourcenteil genehmigt, zurückgehalten, umgeleitet oder gestoppt wird.

Markieren Sie außerdem externe Verpflichtungen, die sich nur schwer rückgängig machen lassen.

Ein unterzeichneter Lieferantenvertrag zählt ebenso wie die Einstellung einer neuen Kraft, die unter einer neuen Personalplanposition verbucht wird. Werkzeugbestellungen und öffentlich bekannt gegebene Termine gehören ebenfalls auf dieselbe Liste.

Führen Sie anschließend jede in Frage kommende Stufe durch drei Fragen:

1. Welche Unsicherheiten werden in dieser Phase verringert, und anhand welcher Belege lässt sich dies nachweisen?
2. Welche Entscheidung trifft sein Tor?
3. Was ändert sich, wenn die Antwort „Nein“ lautet?

Die dritte Frage hilft dabei, einen Durchgang von einem Kontrollpunkt zu unterscheiden. Wenn nichts Änderungen an einem „Nein“ – dann hast du es mit einem Checkpoint zu tun.

Kontrollpunkte sind sinnvoll, und bei der Prüfung wird nicht verlangt, dass Sie welche entfernen. Es wird lediglich verlangt, dass Sie aufhören, sie zu Etappengrenzen zu machen.

Das Verschieben einer Überprüfung innerhalb einer Phase hebt eine formale Grenze nur dann auf, wenn dadurch nicht derselbe Genehmigungspfad oder dieselbe Prüferwarteschlange erneut entsteht.

Rechnen Sie damit, dass nach der Prüfung weniger Stufen übrig bleiben als bei der ursprünglichen Konfiguration des von Ihnen erworbenen Tools.

Was übersteht die Prüfung im Ideen-Trichter?

Führen Sie diese Überprüfung Ihres Ideen-Trichters durch, und Sie werden wahrscheinlich Grundstücke in der Nähe der unten stehenden Liste.

Es gibt ungefähr vier Momente, in denen eine Entscheidung getroffen werden muss:

• Ein Vorabprüfungsverfahren, das die Beweisaufnahme genehmigt
• Ein Evidenz-Gate, das Validierungs- oder Pilotarbeiten genehmigt
• Ein Build-Gate, das Engineering- oder Entwicklungsressourcen bindet
• Ein Skalierungsziel, das Ausgaben für Markteinführung, Personalbeschaffung, Fertigung oder Marketing vorsieht

Die letzten drei stellen feste Ressourcen bereit, während das Aufnahme-Gate die Erkundungskapazität freigibt oder verweigert. Diese vier Gates trennen die Phasen Aufnahme, Erkundung, Validierung, Erstellung und Skalierung voneinander.

Diese Zahlen lauten Ausgaben des Prüfverfahrens und keine Vorlage, von der man ausgeht. Bei weniger aufwendigen Arbeiten können bestimmte Schritte übersprungen werden, wie die folgenden Spalten zeigen.

Diese Prüfung einmal durchzuführen, ist einfach. Das Ergebnis ein oder zwei Jahre später zu verteidigen, ist der schwierigere Teil.

Behalten Sie eine Protokoll jeder Torentscheidung, einschließlich des Eigentümers, der Belege, der Begründung und des Auslösers für eine erneute Überprüfung. Die Software kann diese Aufzeichnungen im Rahmen der Initiative aufbewahren.

KI kann Bereich, in dem die Meinungen der Gutachter auseinandergehen auf derselben Idee aufbauen und inkonsistente Bewertungen bei gemeinsamen Ankerpunkten melden. Die Leute am Eingang immer noch den Anruf tatsächlich tätigen.

Die Anzahl an das Risiko anpassen

Eins Eine pauschale Betrachtung des gesamten Portfolios ist für dieses Problem ungeeignet. Eine geringfügige Änderung der Verpackung und eine neue Plattform bergen nicht das gleiche Risiko.

Eine Studie der Portland State University aus dem Jahr 2017 untersucht verschiedene Stage-Gate-Varianten und einen agilen Hybridansatz für die unklare Anfangsphase.

Ein einziger fester Trichter lässt Unterschiede bei Komplexität und Unsicherheit. Nutzen Sie „Lanes“ für Aufgaben, die sich für eine „Gated Governance“ eignen, und führen Sie bei Aufgaben, bei denen dies nicht der Fall ist, vor der Zuweisung zu einem „Lane“ eine Erkundungsphase durch.

Für geregelte Arbeit legen Sie eine Zahl pro Spur fest und lassen Sie Art der Idee und Risiko seine Regeln festlegen. Für das gesamte Portfolio ist keine einzige Zählung erforderlich.

Lege die Fahrspuren vor den Toren fest

Hier ist eine Ausgangsform, die aus dem oben genannten Material sowie Urteil anstatt einer bestimmten veröffentlichten Definition der Stufen.

Sehr mehrdeutige Arbeiten lassen sich keiner vordefinierten Gate-Sequenz zuordnen. Führen Sie eine iterative Analyse durch, bevor Sie sie einer der unten aufgeführten Spuren zuordnen.

Projekte für neue Plattformen oder neue Märkte sollten erst dann an „Full“ weitergeleitet werden, wenn im Rahmen der Analyse die zentralen Annahmen festgelegt wurden.

Wenn sich die Signale widersprechen, benutzen Sie die höchste zulässige Fahrspur.

Die Auslösespalte müssen Sie selbst erstellen. Legen Sie Schwellenwerte fest, die sich an Ihrer Bilanz, Ihrer Risikobereitschaft, Ihren aufsichtsrechtlichen Risiken und Ihren strategischen Verpflichtungen orientieren.

Ein Jahr 2009 Methodikpapier zu Mautstellen In der Bibliothek des Project Management Institute heißt es, dass der investierte Aufwand proportional je nach Umfang und Bedeutung des Projekts.

In demselben Artikel wird eine Auswahlmatrix für Organisationen empfohlen, die Projekte unterschiedlicher Größe durchführen. Anhand dieser Matrix wird die Anzahl der Gate-Schritte für jede Projektgröße festgelegt.

Überlassen Sie das Sortieren den Schwellenwerten

Der britische „Gateway Review“-Prozess, der inzwischen in „Gate Review Process“ umbenannt wurde, verdeutlichte diese Logik. Das ursprüngliche OGC-Modell führte auf: sechs Bewertungen, obwohl sich die strategische Bewertung nur auf Programme bezog.

Eine Überprüfung war in der Regel ab einem festgelegten Wert erforderlich Risiko Schwellenwert, der vier Aspekte vereinte:

• Vorauszahlungen
• Gesamtkosten über die gesamte Lebensdauer
• Besonderes Interesse für die Regierung
• Risiko

Der bereits erwähnte Überblick des Energieministeriums ging noch einen Schritt weiter, da Projekte bereits bei wie auch immer Die jeweilige Phase passte zu ihnen, und die Finanzierung konnte zu jedem beliebigen Zeitpunkt eingestellt werden.

Das ist ein Trichter mit konfigurierbaren Ein- und Ausläufen und kein festes Förderband. DOE zählte fünf Arbeitsstufen und vier Zwischenklappen.

Beim herkömmlichen Modell wird vor der ersten formalen Stufe ein Gatter eingefügt. Das ist lediglich ein Unterschied in der Zählweise und kein Beweis dafür, dass eine der beiden Anordnungen besser ist.

Iteration innerhalb der Bühne

Fahrspuren Es wird festgelegt, wie viele Nachweise ein Gate erfordert, und durch Iteration wird bestimmt, wie diese Nachweise erbracht werden.

Cooper beschreibt nun eine Agile-Stage-Gate-Hybrid, wobei er agile Elemente einbringt und gleichzeitig Struktur und Disziplin beibehält. Das Ergebnis bezeichnet er als „Triple-A-System“: anpassungsfähig und flexibel, agil und beschleunigt.

In dem bereits erwähnten Bericht aus dem Jahr 2020 wurde auf frühere Berichte verwiesen, wonach 44.8% Die leistungsstärksten Unternehmen durchlaufen Iterationen aus den Phasen „Entwicklung“, „Test“, „Feedback“ und „Überarbeitung“, während es bei den durchschnittlich leistungsstarken Unternehmen 26,3% sind.

In der Studie wird dies als erster Hinweis bezeichnet, und es heißt, statistische Belege seien nach wie vor selten. Außerdem wird davor gewarnt, dass kurzsichtiges Kundenfeedback inkrementelle Innovationen begünstigen kann.

Der Zusammenhang zeigt nicht, dass Iteration zu einer besseren Leistung geführt hat. Setze Iteration als Methode zur Gewinnung von Erkenntnissen innerhalb einer Phase ein.

Lege die Punktzahl fest und verteidige sie dann

Die Neugestaltung ist im Vergleich zu dem, was danach kommt, noch einfach, denn man muss damit rechnen, dass jemand eine Bühne zurück in ein Quartal.

Drei Schritte für die nächste Neugestaltung:

• Veröffentliche die Liste der Verpflichtungen, bevor du auch nur ein einziges Kästchen zeichnest.
• Weise jedem Tor ein genannt Eigentümer, der die nächste Tranche an Arbeiten oder Ressourcen ablehnen oder anderweitig zuweisen kann.
• Führen Sie die Prüfung erneut durch, sobald sich ein Schwellenwert oder eine Finanzierungsregel ändert.

Eine veröffentlichte Prüfung gibt den Prüfern eine Begründung, die sie überprüfen können. Ein namentlich benannter Gate-Eigentümer sorgt dafür, dass diese Begründung verbindlich ist und nicht nur als Empfehlung dient.

Ein Termin, bei dem niemand da ist, der „Nein“ sagen kann, ist ein vereinbarter Termin.

Zählen Sie die Verpflichtungen und prüfen Sie, ob vier Tore und fünf Phasen zu Ihrem Ideen-Trichter passen. Lassen Sie jeden, der eine sechste möchte, Name die Entscheidung, die es trifft.

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