Verantwortung, die Bestand hat: Fünf Voraussetzungen, ein Name14 Minute gelesen

Irgendwo In Ihrem Innovationsportfolio gibt es eine Aufgabe, die seit sechs Wochen nicht weiterbearbeitet wurde. Im Feld „Verantwortlicher“ ist der Name einer kompetenten, vielbeschäftigten Person eingetragen, und zwar korrekt geschrieben.

Was dieser Name festlegt – und was nicht:

• Wer wird bei der nächsten Beurteilung dazu befragt?
• Auf wessen Kalender der Folgetermin fällt
• Es geht überhaupt nicht darum, ob sie selbst etwas entscheiden können
• Es gibt keinerlei Hinweise darauf, ob sie dem Termin jemals zugestimmt haben

Gerade bei diesen beiden Punkten versagt die Aufgabenverfolgung still und leise. Eine Zuweisung ist eine strukturelle Anordnung, und die Bezeichnung hält diese lediglich fest.

Das Feld „Eigentümer“ ist also das zuletzt Das füllt man aus, sobald die Vereinbarung gilt. Fünf Bedingungen entscheiden darüber, ob dies der Fall ist.

Es ist ganz einfach, es auch andersherum zu machen: Man nennt erst einmal eine Person und findet dann heraus, ob diese Person das Mandat, die Befugnis oder die Berechtigung hatte, Maßnahmen zu ergreifen.

Warum “zugewiesen” und “im Besitz” nicht dasselbe sind

Das Eigentumsrecht wird als ein Problem der Kennzeichnung behandelt, obwohl es sich um ein Designproblem handelt. Das Feld „Eigentümer“ Datensätze eine Entscheidung; sie schafft keine.

Melissa Swift vertritt diese Ansicht in der „MIT Sloan Management Review“ und argumentiert, dass eine geringe Rechenschaftspflicht in einem Team eher ein strukturelles Problem als ein Charakterfehler.

Das Sprichwort, auf das sie sich beruft, bringt das Problem am treffendsten auf den Punkt: “Wenn alle verantwortlich sind, ist niemand verantwortlich.” Sie nennt vier Mechanismen, die dahinterstecken:

• Überbesetzte Teams, in denen die individuelle Verantwortung schwer zu erkennen ist
• Eine Überlastung durch zu hohe Priorität, die zu Kapazitätsengpässen führt, die als Fahrlässigkeit gewertet werden
• Unklarheiten hinsichtlich der Rollenverteilung, die die Umsetzung selbst dann beeinträchtigen, wenn das Engagement aufrichtig ist
• Die Angst vor Gegenreaktionen, die Menschen davon abhält, zu sagen, dass eine Aufgabe gar nicht erst erledigt werden sollte

Das vierte kündigt sich selten an, denn es taucht auf als Stille anstatt eines offensichtlichen Misserfolgs.

Die Abweichungen bleiben unsichtbar, bis die Frist abläuft, und keiner der vier reagiert darauf, dass jemand konkreter genannt wird. Jeder von ihnen benötigt eine Änderung an der Vereinbarung selbst.

Die erste Bedingung ist, dass es eine Name. Die anderen vier entscheiden, ob dieser Name irgendeine Bedeutung hat.

Die fünf Voraussetzungen für einen Auftrag, der Bestand hat

Sie dienen eher als Tests denn als Etappen, und jeder beantwortet eine bestimmte Frage zur Struktur, die hinter dem Namen steckt.

Wenn jemand fehlt, geht die Arbeit langsamer voran als erwartet, und die Schuld dafür wird der Person zugeschrieben, die diese Aufgabe übernommen hat.

Bei vier der fünf geht es um festgelegte Bedingungen vor die Zuordnung, nicht das Verhalten danach. Das ist der Kern des Modells.

Die fünfte Bedingung ist anders. Sie ist entscheidend dafür, ob man von den anderen vier rechtzeitig erfährt, um noch etwas unternehmen zu können.

Führen Sie die Tabelle für eine Aufgabe aus, die derzeit feststeckt. Erwarten Sie zwei mehrere Teilbedingungen statt nur einer, und davon ausgehen, dass sich dieselben beiden über mehrere Aufgaben hinweg wiederholen.

Bedingung 1: Ein Name, kein Team

Die Erkenntnisse zum gemeinsamen Erledigen von Hausaufgaben sind alt, wurden mehrfach bestätigt und eindeutig. Latané, Williams und Harkins untersuchten den individuellen Einsatz bei zunehmender Gruppengröße.

Der Anteil des Pro-Kopf-Outputs an dem, was jeder Arbeitnehmer allein in seiner Studie zum kollektiven Engagement:

• 71% Solo-Kapazität in Paaren
• 51% in Vierergruppen
• 40% in Sechsergruppen

Ein Folgeexperiment in derselben Veröffentlichung führte zu einem gemischten Ergebnis. Bei der Aufgabe mit dem Schreien ist etwa die Hälfte des Leistungsabfalls auf einen Koordinationsverlust und die andere Hälfte auf einen Motivationsverlust zurückzuführen.

Diese zweite Hälfte ist real Faulenzen – und das kommt auch bei Menschen vor, die in gutem Glauben arbeiten.

Karau und Williams fassten später 78 Studien in einer meta-analytische Übersicht, wobei eine gewichtete mittlere Effektstärke von d = 0,44 ermittelt wurde.

Wichtiger als die Zahl selbst ist, was dahintersteckt verschwinden. Loafing schrumpft unter drei Bedingungen:

• Einzelne Beiträge sind identifizierbar und auswertbar
• Der Beitrag ist einzigartig und keineswegs überflüssig.
• Die Aufgabe ist für die Person, die sie ausführt, von persönlicher Bedeutung.

Ein Eigentümerfeld mit zwei Namen darin entfernt standardmäßig den ersten davon.

Swifts Empfehlung geht in die gleiche Richtung. Kleine Teams von vier bis acht Personen, die sich um eine bestimmte Aufgabe herum bilden.

Das ist die Alternative zu großen Gruppen, die gemeinsam an einem Projekt arbeiten.

Der praktische Aspekt ist zwar etwas umständlich, aber einfach. Ein Feld für gemeinsame Eigentümer fühlt sich strenger, denn zwei Namen klingen nach mehr Verantwortlichkeit als einer.

In der Praxis schwächt jeder Name die Identifizierbarkeit ab, die das Zuordnungsverfahren überhaupt erst funktionieren lässt.

Bedingung 2: Der Eigentümer kann tatsächlich entscheiden

Ein Mandat ist die Voraussetzung, die Menschen Überspringen, da dies im Tracker nicht sichtbar ist. Ein Aufgabeneintrag gibt keinen Aufschluss darüber, ob Der Eigentümer kann die Entscheidungen treffen die dafür erforderlich sind.

Rogers und Blenko machten das RAPID-Entscheidungsrahmen um diese Lücke zu schließen. Ihr Argument lautet, dass Unklare Entscheidungsrollen führen zu organisatorischen Engpässen.

Die Lösung besteht darin, die Rollen voneinander zu trennen:

• empfehlen.
• Zustimmung (nur ein eng gefasstes Veto)
• Durchführen
• Beitrag (kein Veto)
• Entscheide (die einzeln (endgültige Entscheidungsinstanz)

Bains umfassende Studie erstreckte sich über einen Zeitraum von zehn Jahren auf mehr als 1.000 Unternehmen. Sie ergab, dass statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen der Wirksamkeit von Entscheidungen und der organisatorischen Leistung.

Zwei weitere Frameworks erreichen die gleiche Punktzahl:

Abhängigkeiten sind der Teil, den keiner von ihnen abdeckt. Ein Eigentümer wartet auf drei weitere Mannschaften besitzt die Titel anstatt des Mandats.

Ein Wort zu RACI, da es in Ihrem Portfolio wahrscheinlich bereits zum Einsatz kommt. Praktiker berichten von einer Reihe von Fehlern, die immer wieder auftreten.

Mehrere Personen werden als „verantwortlich“ gekennzeichnet, „zuständig“ wird als gleichbedeutend angesehen, und es werden Rollen statt Personen benannt. Das ist Erfahrung und keine Forschung.

Eine dokumentierte Kritik bringt in diesem Zusammenhang einen strukturellen Aspekt zur Sprache, nämlich dass RACI bei zunehmendem Umfang unübersichtlich wird und dazu führen kann, dass kollektives Eigentum einschränken durch eine Aufteilung der Zuständigkeiten in isolierte Bereiche.

Der Test ist einfach durchzuführen. Wenn der Eigentümer um Erlaubnis bitten muss, um sich zu bewegen, ist er ein Bote, und die Aufgabe eigentlich gehört dem, der es in der Hand hält.

Bedingung 3: Der Eigentümer hat die nötigen Kapazitäten, um diese Aufgabe zu übernehmen

Nicht Übergabe an den Eigentümer als ein Problem, das es zu lösen gilt. Das ist eine Voraussetzung für die Aufgabe, und Rechnen steht dabei an erster Stelle.

Littles Gesetz legt die Berechnung fest: Der Durchsatz entspricht in Arbeit befindliche Maßnahmen geteilt durch die Zykluszeit. Bei konstantem Durchsatz werden weitere Elemente hinzugefügt, und jedes Element muss länger warten.

Warteschlangentheorie führt zu einem separaten Ergebnis. Die Wartezeiten steigen ab einer Auslastung von etwa 80 Prozent stark an, daher eine Ein zusätzlicher Auftrag bei einem fast vollen Tank kostet den Besitzer mehr, als es den Anschein hat.

Bevor Sie einen Eigentümer benennen, sollten Sie sich drei Fragen stellen:

• Wie hoch ist die derzeitige Arbeitsbelastung dieser Person bei Aufgaben, für die sie bereits allein verantwortlich ist?
• Welcher dieser Aufgaben steht diese neue Aufgabe über?
• Wer gibt ihnen die Antwort darauf, und wann?

Swifts Argument bezüglich Prioritätsüberlastung steht über der Mathematik. Die Führungskräfte vergeben Aufgaben, ohne Prioritäten zu setzen, und das daraus resultierende Scheitern wird als Fahrlässigkeit gewertet.

Die Priorität ist die fehlende Angabe, und sie liegt bei demjenigen, der die Arbeit zuweist. Der Eigentümer bleibt Raten Welche Aufgabe wird zuerst ausgeführt?.

Begrenzung des Arbeitsaufwands Jede Phase stellt eine eigene Übung dar. Der Schwerpunkt liegt hier auf einem enger gefassten Aspekt.

Die Kapazität ist eine Bedingung, die erfüllt sein muss, bevor der Name eingetragen wird. Wenn niemand dem Verantwortlichen mitteilt, welche Aufgabe Vorrang vor dieser hat, ist es in der Warteschlange, nicht zugewiesen.

Bedingung 4: Der Eigentümer verpflichtet sich zur Einhaltung des Termins und zur Durchführung des ersten Schritts

Zwei Erkenntnisse legen fest, was ein Date ausmacht:

• Locke und Latham: Konkrete, anspruchsvolle Ziele sind besser als vage Ziele, denn Effektstärken zwischen 0,42 und 0,80
• Gollwitzer und Sheeran: 94 unabhängige Tests Implementierungsabsichten auf d = 0,65 setzen

Die Moderatoren Locke und Latham nannten weitere Aspekte, die bei der Gestaltung von Aufgaben zu berücksichtigen sind. Mit ihren Worten: “Die Beziehung zwischen Ziel und Leistung ist am stärksten, wenn Menschen sich ihren Zielen verpflichtet fühlen.”

Umsetzungsabsichten sind „Wenn-dann“-Pläne, die einen bestimmten Auslöser mit einer bestimmten Reaktion verknüpfen und Sie dazu verpflichten, eine Beton wann und wo.

Nun zum Kompromiss, denn die naheliegende Schlussfolgerung ist in diesem Fall falsch. Ariely und Wertenbroch untersuchten drei Fristen für Korrekturlesearbeiten mit 60 Schülern:

Das selbst festgelegte Datum belegte den zweiten Platz, und alle Unterschiede waren bei p < 0,01 signifikant. Es lag vor einem einzigen, weit in der Zukunft liegenden Termin, und es verloren in einem gleichmäßigen, vorgegebenen Rhythmus.

Die Forscher analysierten die zehn Teilnehmer, die sich die Termine selbst auferlegt und diese gleichmäßig verteilt hatten, separat. Der Unterschied zur auferlegten Bedingung war nicht mehr signifikant, sodass die gleichmäßige Verteilung den größten Teil der Wirkung ausmacht.

Ein Fälligkeitstermin allein ist ein unzuverlässiges Mittel, da der erste Schritt mit einem Zeitpunkt und einem Ort verbunden sein muss.

Locke und Latham fügen hinzu, dass Engagement dann am wichtigsten ist, wenn das Ziel schwierig ist. Es entsteht durch die persönliche Bedeutung und die Selbstwirksamkeit.

Die Lösung besteht nicht darin, sich für eine Seite zu entscheiden, da sich beide miteinander kombinieren lassen. Der Eigentümer soll die Termine festlegen, und diese dann mit einem Intervall-Überprüfungsrhythmus die Sie festgelegt haben.

Bedingung 5: Der Schlupf ist sichtbar und man kann es ruhig laut aussprechen

Amy Edmondsons Forschungsarbeit im Krankenhausbereich liefert hierfür die entscheidenden Belege. Die Ergebnisse sind so kontraintuitiv, dass sie dazu führen, dass man seine eigenen Statusberichte nun mit anderen Augen betrachtet.

Im Rahmen einer Studie, die in acht Abteilungen zweier städtischer Lehrkrankenhäuser mit 159 Befragten durchgeführt wurde, stellte sie fest, dass festgestellte Fehlerquoten korreliert positiv bei guter Unternehmensführung, nicht negativ.

Die Korrelationen waren stark und konsistent und lagen alle bei p < 0,03:

• Coaching für Pflegedienstleiter: r = 0,74
• Richtungskoeffizient: r = 0,74
• Wahrgenommene Leistung der Einheit: r = 0,76
• Qualität der Beziehungen: r = 0,74

Die am besten geführten Einheiten wurden ermittelt mehr Fehler. Ein nicht bestrafendes Klima zeigte denselben positiven Zusammenhang, wenn auch in schwächerer Ausprägung (r = 0,44).

Die Strafkommandos haben höchstwahrscheinlich die Sichtbarkeit von Fehlern unterdrückt, nicht die Fehler selbst.

Edmondson formulierte die Bedingung später wie folgt: psychologische Sicherheit, wurde in 51 Teams untersucht. Sie definiert es als “die gemeinsame Überzeugung, dass das Team ein sicherer Ort ist, an dem man zwischenmenschliche Risiken eingehen kann”.”

Was die beiden Klimazonen hervorbringen:

Fachleute haben einen Begriff für das, was ohne ihn passiert: den „Wassermelonen-Status“. Grün auf dem Armaturenbrett, darunter rot.

Niemand hat gemessen, wie oft dies vorkommt; daher ist jede damit verbundene Zahl mit Vorsicht zu betrachten. Das Muster selbst bedarf keiner Erklärung für jeden, der schon einmal eine Portfolio-Prüfung.

In der Praxis lässt sich dies ganz einfach umsetzen. Ein roter Status ist eher eine Information als ein Fehler und wird angezeigt, solange noch Zeit zum Handeln bleibt.

Eine Organisation, die „Rot“ bestraft, muss damit rechnen, dass ihre Mitarbeiter bis zur Woche, in der die Aufgabe fällig war, „Grün“ melden.

Wo es zu Diskussionen über Alleineigentum kommt

Echte Gegenbeweise existiert. Stewart, Snyder und Kou legen ihre Argumente im „Journal of Business Ethics“ dar.

Sie behaupten, dass Verantwortlichkeit auf Teamebene ist ein legitimes Konstrukt und kein verschleiertes Diffusionsproblem. Ihre Argumentation ist gut durchdacht.

Die Verantwortlichkeit im Team bezieht sich auf fünf Aspekte, von denen die ersten vier bereits bei der Teambildung eine Rolle spielen:

• Vertrauen
• Engagement
• Kollektive Wirksamkeit
• Identifikation mit der Mannschaft
• Engagement und Bereitschaft zur weiteren Zusammenarbeit in bestehenden Teams

Diese Faktoren spielen in einem Portfolio, das über Jahre hinweg angelegt ist, eine Rolle. Aber die Erkenntnis bezüglich der Wertentwicklung ist diejenige, über die man nachdenken sollte.

Die Rechenschaftspflicht zur Halbzeit hat nicht die Leistung bei der Endaufgabe zwar nicht signifikant vorhersagen, jedoch einen höheren Aufwand und ein größeres Engagement widerspiegelte.

Das Konstrukt ist real, und die Debatte bleibt offen. Es ist nur nicht das, was man vermuten würde, wenn man eine Aufgabe verlässt, die einer Gruppe gehört.

Damit haben Sie eine praktikable Aufteilung. Setzen Sie auf Teamverantwortung auf der Ergebnisebene, wo es auf gemeinsame Identifikation und gemeinsamen Einsatz ankommt.

Verwenden Sie „Single Ownership“ bei die Aufgabenebene, wo die Wiedererkennbarkeit das Werk prägt. Eine Gruppe, die eines davon in der Hand hält, ist die schwächste die hier behandelte Regelung.

Was führt dazu, dass das Eigentumsrecht nach seiner Begründung erlischt?

Das Eigentumsrecht erlischt stillschweigend. Eine Zuordnung, die im März alle fünf Bedingungen erfüllte, kann fehlschlagen drei bis Juni.

Das Feld „Eigentümer“ kann dabei unverändert bleiben. Es gibt zwar keine Studie, die diese Faktoren bewertet, aber die Auslöser sind erkennbar:

• Der Eigentümer wechselt seine Funktion, und niemand hat sein Mandat erneut überprüft.
• Die Aufgabe besteht länger fort als der Grund, aus dem sie ins Leben gerufen wurde
• Eine Abhängigkeit führt dazu, dass die Arbeit außerhalb der Kontrolle des Eigentümers liegt
• Der Auftrag wurde mündlich in einer Besprechung erteilt, die von niemandem protokolliert wurde.
• Der Umfang geht über das hinaus, womit der Eigentümer ursprünglich einverstanden war

Den vierten Punkt übersieht man leicht. Es kommt zu einem Gespräch, Jemand sagt, er werde es abholen, und der Tracker zeigt monatelang den alten Namen an.

Der Scope-Trigger funktioniert anders, da er die Zusage rückwirkend ungültig macht. Der Verantwortliche hat einer Aufgabe zugestimmt und ist nun mit einer anderen betraut, größer eine, die sie nie akzeptiert haben.

Eigentumsverhältnisse sind ein dynamischer Zustand und keine einmalig festgelegte Angabe. Das bedeutet, dass eine Portfolioüberprüfung, bei der lediglich gefragt wird: “Wo befindet sich das?”, Die Hälfte der Frage fehlt.

Die andere Hälfte ist dessen ob dies nach wie vor der Fall ist und ob die fünf Bedingungen für sie weiterhin gelten.

Das Design ändern, nicht die Person

Wenn eine Aufgabe ins Stocken gerät, ist es ein ganz natürlicher Reflex, denjenigen anzusehen, der dafür zuständig ist. Fast jede Der oben genannte Ausfallmodus ist hingegen struktureller Natur.

Drei Züge, in dieser Reihenfolge:

1. Überprüfen Sie Ihre zehn ältesten offenen Aufgaben anhand der fünf Kriterien. Behebe noch nichts. Notiere einfach, unter welchen Bedingungen die einzelnen Fehler auftreten, und suche nach einem Muster, das sich bei allen zehn Fällen wiederholt.
2. Als Erstes müssen Auftrag und Kapazitäten geklärt werden. Diese beiden Punkte sind in keinem Tracker besonders gut sichtbar, daher erfordern sie eher ein gezieltes Gespräch als eine Aktualisierung vor Ort.
3. Ändere, was passiert, wenn jemand „Rot“ meldet. Pass gut auf, was du die nächsten drei Mal machst, denn deine Besitzer werden dir innerhalb eines Viertels folgen.

Rechnen Sie damit, dass bei dieser ersten Prüfung etwas Unangenehmes zutage treten wird. Bei einigen Aufgaben werden die Verantwortlichen niemals tatsächlich zugestimmt, diese abzuhalten.

Das ist eine nützliche Erkenntnis, denn einen Konstruktionsfehler kann man beheben. Dem Eigentümer die Schuld zu geben, hingegen nicht.

Fünf Bedingungen, ein Name, und alles andere im Tracker ist ein Aufzeichnung als Ergänzung zu dieser Regelung und nicht als Ersatz dafür.

Wenn Zuständigkeit, Arbeitsaufwand und Fortschritt an einem Ort gebündelt sind, lassen sich die fünf Kriterien auf einen Blick überprüfen. Die Software kann dann Verantwortliche kennzeichnen, die ihre Kapazitätsgrenzen überschreiten.

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