{"id":125234,"date":"2026-10-06T20:15:53","date_gmt":"2026-10-06T18:15:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.acceptmission.com\/?p=125234"},"modified":"2026-10-06T20:22:24","modified_gmt":"2026-10-06T18:22:24","slug":"align-business-it-innovation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.acceptmission.com\/de\/blog\/align-business-it-innovation\/","title":{"rendered":"Der moderne Weg zur Abstimmung von Gesch\u00e4ft, IT und Innovation"},"content":{"rendered":"

Wie Unternehmen gesch\u00e4ftliche Anforderungen in bessere Entscheidungen, st\u00e4rkere Portfolios und erfolgreichere Ver\u00e4nderungsprozesse umsetzen k\u00f6nnen<\/strong><\/p>\n

Seit Jahrzehnten stellt das Verh\u00e4ltnis zwischen Gesch\u00e4ftsbereich und IT eine immer wiederkehrende Herausforderung f\u00fcr das Management dar. Das Gesch\u00e4ft erkennt Chancen, st\u00f6\u00dft auf betriebliche Probleme und m\u00f6chte vorankommen. Die IT ist aufgefordert, diese Anforderungen in Systeme, Daten, Plattformen und technische Ver\u00e4nderungen umzusetzen und gleichzeitig Architektur, Sicherheit, Kontinuit\u00e4t sowie eine immer komplexer werdende Technologielandschaft zu gew\u00e4hrleisten. Beide Seiten versuchen, Mehrwert zu schaffen, gehen jedoch oft von sehr unterschiedlichen Ausgangspunkten aus, wenn es um dieselbe Initiative geht.<\/p>\n

Dieses Muster ist in fast jedem gr\u00f6\u00dferen Unternehmen bekannt. Ein Team st\u00f6\u00dft auf ein Problem oder erkennt eine Chance. Vielleicht verbringen die Mitarbeiter zu viel Zeit mit der Suche nach Informationen, ein Prozess ist ineffizient, die Kundenerwartungen \u00e4ndern sich oder eine neue Technologie er\u00f6ffnet M\u00f6glichkeiten, die es zuvor nicht gab. Nach einigen Diskussionen enth\u00e4lt die gesch\u00e4ftliche Anforderung oft bereits die L\u00f6sung: Wir brauchen ein Dashboard, wir brauchen eine neue Anwendung, wir sollten diesen Prozess automatisieren, wir brauchen einen KI-Agenten. Wenn die IT-Abteilung einbezogen wird, dreht sich das Gespr\u00e4ch nicht mehr nur um das urspr\u00fcngliche gesch\u00e4ftliche Problem. Der Fokus hat sich bereits auf die Umsetzung verlagert.<\/p>\n

Die IT beginnt dann, Fragen zu stellen. Was genau soll die L\u00f6sung leisten? Wer wird sie nutzen? Welche Systeme und Datenquellen sind beteiligt? Welche Auswirkungen hat dies auf die Sicherheit? Wer ist f\u00fcr den Prozess verantwortlich? Welchen gesch\u00e4ftlichen Nutzen erwartet man? Wie wichtig ist diese Anforderung im Vergleich zu den anderen Initiativen, die bereits auf der Roadmap stehen? Aus gesch\u00e4ftlicher Sicht k\u00f6nnen diese Fragen wie Reibungspunkte wirken. Das Problem war offensichtlich, die gew\u00fcnschte L\u00f6sung schien logisch, und pl\u00f6tzlich scheint sich der Fortschritt zu verlangsamen. Aus Sicht der IT sieht dieselbe Situation jedoch ganz anders aus. Es wurde eine bevorzugte L\u00f6sung vorgeschlagen, w\u00e4hrend einige der grundlegendsten Annahmen noch ungekl\u00e4rt sind.<\/p>\n

Keine der beiden Seiten hat unbedingt Unrecht. Das tiefer liegende Problem ist, dass viele Unternehmen immer noch versuchen, zu schnell von den gesch\u00e4ftlichen Anforderungen zur Umsetzung \u00fcberzugehen, insbesondere wenn die zugrunde liegende Ver\u00e4nderung neu, unsicher oder organisations\u00fcbergreifend ist. Unsicherheiten, die bereits fr\u00fcher h\u00e4tten abgebaut werden m\u00fcssen, werden in die Portfolioplanung und schlie\u00dflich in die Umsetzung mitgenommen. Sobald dies geschieht, findet zwar immer noch ein Lernprozess statt, aber erst in der teuersten Phase des Prozesses.<\/p>\n

Hier kann Innovation eine weitaus wichtigere Rolle spielen, als ihr traditionell zugeschrieben wird.<\/p>\n

Innovation sollte nicht zu einer weiteren Genehmigungsinstanz zwischen dem Gesch\u00e4ftsbereich und der IT werden. Sie sollte nicht die Verantwortung f\u00fcr gesch\u00e4ftliche Ver\u00e4nderungen \u00fcbernehmen und schon gar nicht zum obligatorischen Tor f\u00fcr jede neue Anfrage werden. Ihre Rolle ist viel pr\u00e4ziser: Sie soll dem Unternehmen helfen, Unsicherheiten zu verringern, bevor erhebliche Ressourcen f\u00fcr die Umsetzung gebunden werden.<\/p>\n

Das ver\u00e4ndert die traditionelle Diskussion zwischen Gesch\u00e4ftsbereich und IT in entscheidender Weise. Die Frage lautet nicht mehr nur, ob die IT das umsetzen kann, was der Gesch\u00e4ftsbereich verlangt. Das Unternehmen muss zun\u00e4chst kl\u00e4ren, ob es das Problem gut genug versteht, ob die vorgeschlagene Richtung sinnvoll genug ist und ob es bessere Alternativen gibt, die eine Ber\u00fccksichtigung wert sind.<\/p>\n

Das traditionelle Gesch\u00e4fts- und IT-Modell ist nicht gescheitert<\/h2>\n

Man ist leicht geneigt, die Abstimmung zwischen Gesch\u00e4ftsbereichen und IT als ein Problem darzustellen, das ein v\u00f6llig neues Betriebsmodell erfordert. In Wirklichkeit funktioniert das traditionelle Modell f\u00fcr einen Gro\u00dfteil der organisatorischen Ver\u00e4nderungen durchaus gut.<\/p>\n

Ein Gesch\u00e4ftsbedarf wird ermittelt, die Anfrage wird mit der IT-Abteilung besprochen, technische und funktionale Anforderungen werden definiert, die Aufgabe wird in ein Portfolio aufgenommen und Priorit\u00e4ten werden festgelegt. Sobald Kapazit\u00e4ten verf\u00fcgbar sind, wird die \u00c4nderung umgesetzt. Bei vorhersehbaren Anfragen ist dies sowohl effizient als auch sinnvoll. Wenn eine Abteilung einen weiteren Bericht auf Basis eines bestehenden Datenmodells ben\u00f6tigt, ein etablierter Workflow eine kleine \u00c4nderung erfordert oder eine bekannte Anwendung eine zus\u00e4tzliche Funktion ben\u00f6tigt, w\u00fcrde eine umfangreiche Analyse nur sehr wenig Mehrwert bringen.<\/p>\n

Die Herausforderung entsteht, wenn Organisationen f\u00fcr grundlegend unterschiedliche Arten von Ver\u00e4nderungen denselben Weg einschlagen.<\/p>\n

Ein neues Marktangebot, die Einf\u00fchrung von KI in einen wissensintensiven Prozess, eine funktions\u00fcbergreifende operative Ver\u00e4nderung oder ein neuer digitaler Dienst erfordern zwar letztendlich m\u00f6glicherweise Software, doch handelt es sich dabei nicht in erster Linie um Softwarefragen. Sie betreffen Menschen, Prozesse, Wertvorstellungen, die Verantwortung innerhalb der Organisation und oft mehrere plausible L\u00f6sungsans\u00e4tze. Wer sie als gr\u00f6\u00dfere Varianten gew\u00f6hnlicher IT-Anfragen behandelt, st\u00f6\u00dft auf ein vorhersehbares Problem: Die verbleibende Unsicherheit verschwindet nicht, wenn die Initiative in das Portfolio aufgenommen wird.<\/p>\n

Es passt sich einfach dem Projekt an.<\/p>\n

Aus diesem Grund kann es vorkommen, dass Unternehmen zwar \u00fcber ein zunehmend professionelles Portfoliomanagement verf\u00fcgen, dennoch mit \u00c4nderungen des Projektumfangs, ins Stocken geratenen Projekten, Widerstand seitens der Stakeholder und entt\u00e4uschenden Gesch\u00e4ftsergebnissen konfrontiert sind. Der Planungsprozess mag sich zwar verbessert haben, doch die Qualit\u00e4t und Reife der eingehenden Anforderungen haben nicht im gleichen Ma\u00dfe zugenommen.<\/p>\n

Diese Unterscheidung ist wichtig. Ein besseres Portfoliomanagement hilft einer Organisation dabei, zu entscheiden, was zu tun ist und wann es zu tun ist. Es kann jedoch f\u00fcr sich genommen nicht garantieren, dass jede Initiative, die in dieses Portfolio aufgenommen wird, ausreichend verstanden wird.<\/p>\n

Die betriebswirtschaftliche Perspektive: Schnelles Handeln ist vern\u00fcnftig<\/h2>\n

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Schnelligkeit keine unzumutbare Forderung. F\u00fchrungskr\u00e4fte sind f\u00fcr Ergebnisse verantwortlich, und ihre Teams sind oft t\u00e4glich mit diesem Problem konfrontiert. Wenn Mitarbeiter Informationen aus mehreren Systemen manuell zusammenf\u00fchren m\u00fcssen, wenn Kunden zu lange warten m\u00fcssen oder wenn ein Prozess vermeidbare Kosten verursacht, entsteht verst\u00e4ndlicherweise Druck, das Problem zu l\u00f6sen.<\/p>\n

Diejenigen, die am n\u00e4chsten am Problem dran sind, entwickeln nat\u00fcrlich auch Ideen f\u00fcr die L\u00f6sung. Dieses Fachwissen ist wertvoll. Der Fehler liegt nicht darin, dass Gesch\u00e4ftsteams Meinungen dazu haben, was entwickelt werden sollte. Der Fehler besteht darin, anzunehmen, dass das Verst\u00e4ndnis der betrieblichen Probleme automatisch bedeutet, dass die beste L\u00f6sung bereits bekannt ist.<\/p>\n

Menschen gelangen schnell vom Problem zur L\u00f6sung.<\/p>\n

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, in dem die Mitarbeiter Schwierigkeiten haben, die ben\u00f6tigten Informationen zu finden. Nach mehreren internen Gespr\u00e4chen lautet die Anforderung: Wir brauchen ein Dashboard. Das klingt vern\u00fcnftig und k\u00f6nnte letztendlich auch die richtige L\u00f6sung sein. Eine eingehende Analyse k\u00f6nnte jedoch zeigen, dass das eigentliche Problem in einer uneinheitlichen Dateneingabe, unklaren Zust\u00e4ndigkeiten f\u00fcr Informationen, unterschiedlichen Prozessdefinitionen in verschiedenen Abteilungen oder Daten liegt, die einfach nicht zum richtigen Zeitpunkt erfasst werden.<\/p>\n

In einer solchen Situation w\u00fcrde ein technisch hervorragend gestaltetes Dashboard zwar ein klareres Bild eines zugrunde liegenden Informationsproblems vermitteln, dieses jedoch nicht l\u00f6sen.<\/p>\n

Mit der KI ist dieser Effekt noch deutlicher geworden. Heutzutage taucht der Satz \u201cWir brauchen einen KI-Agenten\u201d schon sehr fr\u00fch in Gespr\u00e4chen \u00fcber Produktivit\u00e4t, Wissensmanagement oder Kundenservice auf. KI mag zwar tats\u00e4chlich Teil der letztendlichen L\u00f6sung sein, aber ein KI-Agent ist immer noch eine Antwort auf eine Frage. Er ist nicht die Frage selbst.<\/p>\n

Moderne Technologien machen L\u00f6sungen zunehmend zug\u00e4nglich, was positiv ist, f\u00fchrt aber auch dazu, dass die Problemerkennung leichter \u00fcbersehen wird. Je geringer die wahrgenommene H\u00fcrde f\u00fcr den Einsatz von Technologien wird, desto mehr Disziplin ist von Unternehmen gefragt, wenn es darum geht, zu entscheiden, wo Technologien tats\u00e4chlich einen Mehrwert schaffen.<\/p>\n

Die IT-Perspektive: Jede Anfrage steht im Wettbewerb innerhalb eines gr\u00f6\u00dferen Systems<\/h2>\n

Die IT geht von einer grundlegend anderen Ausgangslage aus. Ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer mag vielleicht ein einzelnes wichtiges Problem er\u00f6rtern. Die IT betrachtet hingegen die Gesamtauswirkungen von Dutzenden oder Hunderten von Anfragen.<\/p>\n

Jede neue L\u00f6sung kann Auswirkungen auf die Architektur, das Identit\u00e4tsmanagement, Integrationen, Daten, Cybersicherheit, Datenschutz, Lieferanten, Infrastruktur, Supportmodelle und die langfristige Wartung haben. Selbst scheinbar kleine L\u00f6sungen bringen zuk\u00fcnftige Verpflichtungen mit sich. Anwendungen m\u00fcssen aktualisiert, Schnittstellen \u00fcberwacht, Zugriffsrechte verwaltet und Daten gesch\u00fctzt werden. Was aus gesch\u00e4ftlicher Sicht wie ein einzelnes Projekt erscheint, wird zu einem weiteren festen Bestandteil der Technologielandschaft.<\/p>\n

Auch die IT-Abteilung arbeitet unter Ressourcenknappheit. Die Entwicklungskapazit\u00e4ten sind begrenzt. Es gibt nur eine begrenzte Anzahl an Architekten, Sicherheitsexperten und Datenspezialisten. Das Unternehmen muss weiterhin seine bestehenden Systeme warten, w\u00e4hrend die regulatorischen, sicherheitstechnischen und infrastrukturellen Verpflichtungen bestehen bleiben \u2013 unabh\u00e4ngig davon, wie viele neue Gesch\u00e4ftsideen in die Pipeline gelangen.<\/p>\n

Aus diesem Grund reicht die Aussage, dass dieses Projekt f\u00fcr unsere Abteilung \u00e4u\u00dferst wichtig ist, nicht aus, um eine Portfolioentscheidung zu treffen. Die eigentliche Frage f\u00fcr die IT und das Portfoliomanagement lautet, ob die Initiative wichtig genug ist, um knappe Kapazit\u00e4ten in Anspruch zu nehmen \u2013 im Vergleich zu allen anderen Ma\u00dfnahmen, die das Unternehmen ergreifen k\u00f6nnte.<\/p>\n

Das ist kein Widerstand gegen Innovationen. Das ist Portfoliomanagement.<\/p>\n

Ausgereifte IT-Organisationen investieren daher in gro\u00dfem Umfang in Roadmaps, Priorisierungsmechanismen, Portfoliodialoge und eine klarere gesch\u00e4ftliche Verantwortlichkeit. Dies sind wichtige Verbesserungen. Doch selbst der beste Portfolio-Prozess h\u00e4ngt von einer Voraussetzung ab: der Qualit\u00e4t der Initiativen, die er priorisieren soll.<\/p>\n

Eine unklare Forderung wird nicht allein dadurch klarer, dass sie in einem 18-monatigen Fahrplan ber\u00fccksichtigt wurde.<\/p>\n

Daraus ergibt sich ein besonders wichtiger Grundsatz f\u00fcr das Verh\u00e4ltnis zwischen Innovation und IT:<\/p>\n

Die IT-Abteilung sollte fr\u00fchzeitig Einblick erhalten, ohne dass bereits zu diesem Zeitpunkt eine Zusage von ihr verlangt wird.<\/p>\n

Die IT profitiert davon, zu wissen, dass eine Initiative in der Entwicklung ist. Eine fr\u00fchzeitige Transparenz hilft dabei, potenzielle architektonische Auswirkungen, Abh\u00e4ngigkeiten, Sicherheitsbedenken und zuk\u00fcnftige Kapazit\u00e4tsanforderungen aufzudecken. Sie gibt den Technologieteams Zeit, sich auf m\u00f6gliche Entwicklungen vorzubereiten. Diese Kenntnis sollte jedoch nicht automatisch bedeuten, dass IT-Kapazit\u00e4ten gebunden werden oder dass eine Initiative bereits genehmigt ist, bevor der Business Case und die L\u00f6sungsrichtung ausgereift genug sind.<\/p>\n

Die Trennung von fr\u00fchzeitiger Transparenz und fr\u00fchzeitiger Verpflichtung bietet beiden Seiten einen Mehrwert. Die Gesch\u00e4fts- und Innovationsteams k\u00f6nnen weiter lernen, ohne falsche Versprechungen zu machen, w\u00e4hrend die IT nicht erst dann von gro\u00dfen Initiativen \u00fcberrascht wird, wenn wichtige Entscheidungen bereits getroffen wurden.<\/p>\n

Innovation als die fehlende Kompetenz im Vorfeld<\/h2>\n

Innovation wird nach wie vor oft mit Ideenfindungs-Workshops, Ideenkampagnen, Innovationslabors und neuen Technologien in Verbindung gebracht. Diese Aktivit\u00e4ten k\u00f6nnen zwar durchaus ihren Wert haben, doch sie k\u00f6nnen eine grundlegendere F\u00e4higkeit in den Hintergrund dr\u00e4ngen.<\/p>\n

Innovation bietet Organisationen Methoden zum Umgang mit Unsicherheit.<\/p>\n

Das bedeutet, Probleme zu erkennen, bevor L\u00f6sungen definiert werden, die Beteiligten vor der Umsetzung einzubeziehen, Alternativen zu pr\u00fcfen, bevor man sich auf einen Weg festlegt, Annahmen zu testen, bevor man sie in gro\u00dfem Ma\u00dfstab umsetzt, und Initiativen zu stoppen, bevor sie kostspielig werden, wenn der zugrunde liegende Nutzen unzureichend ist.<\/p>\n

Aus dieser Perspektive betrachtet ist Innovation keine Alternative zum Gesch\u00e4ftsbetrieb oder zur IT. Sie ist eine F\u00e4higkeit, die beiden dabei hilft, effektiver zu arbeiten.<\/p>\n

Das Gesch\u00e4ft ist weiterhin f\u00fcr das Problem, den Erwartungswert und den organisatorischen Wandel verantwortlich. Die IT ist weiterhin f\u00fcr die technische Machbarkeit, die Architektur, die Sicherheit, die Integration und die Wartbarkeit zust\u00e4ndig. Innovation tr\u00e4gt dazu bei, die notwendigen Erkenntnisse und Klarheit zu schaffen, damit diese Verantwortlichkeiten fr\u00fcher und effektiver miteinander verkn\u00fcpft werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Aus diesem Grund sollte die Innovationsabteilung auch nicht versuchen, jede neue Initiative unter ihre Fittiche zu nehmen. Wenn jede Anfrage erst durch eine Innovationsabteilung laufen muss, hat das Unternehmen lediglich einen weiteren Engpass geschaffen. Routineaufgaben sollten Routineaufgaben bleiben. Der Wert von Innovation ist am gr\u00f6\u00dften, wenn die Unsicherheit so hoch ist, dass eine sofortige Umsetzung vermeidbare Risiken mit sich bringen w\u00fcrde.<\/p>\n

Die praktische Frage lautet daher nicht mehr \u201eIst dies offiziell eine Innovation?\u201c, sondern etwas N\u00fctzlicheres:<\/p>\n

Wissen wir genug, um die Umsetzung verantwortungsvoll in Angriff zu nehmen?<\/p>\n

Diese Frage l\u00e4sst sich viel leichter in die Praxis umsetzen.<\/p>\n

Drei Routen statt einer<\/h2>\n

Ein modernes Gesch\u00e4fts-, IT- und Innovationsmodell muss nicht kompliziert sein. In der Praxis lassen sich eingehende gesch\u00e4ftliche Fragen grob in drei Kategorien einteilen.<\/p>\n

Der erste Weg ist die regul\u00e4re Umsetzung. Das Problem ist hinreichend klar, die L\u00f6sung ist bekannt, die Unsicherheit ist gering und die Zust\u00e4ndigkeit ist festgelegt. Diese Initiativen sollten im Rahmen des normalen Gesch\u00e4fts- und IT-Portfolio-Prozesses fortgef\u00fchrt werden. Eine Einbindung der Innovationsabteilung bringt hier kaum einen Mehrwert.<\/p>\n

Der zweite Weg ist die klare Innovation. Das Unternehmen unternimmt bewusst etwas bedeutend Neues, wie beispielsweise die Einf\u00fchrung einer neuen Dienstleistung, den Einsatz einer neuen Technologie, den Eintritt in einen neuen Markt oder die Einf\u00fchrung einer grundlegend anderen Arbeitsweise. Hier ist eine strukturierte Erkundung wertvoll, da Annahmen hinsichtlich der Attraktivit\u00e4t, Machbarkeit und des Nutzens noch \u00fcberpr\u00fcft werden m\u00fcssen.<\/p>\n

Der dritte Weg ist der interessanteste, weil er leicht \u00fcbersehen wird: unsichere oder komplexe Ver\u00e4nderungen. Die Initiative wird m\u00f6glicherweise gar nicht als Innovation bezeichnet. Die Technologie k\u00f6nnte bereits existieren. Es k\u00f6nnte sich sogar um eine relativ normale Verbesserung handeln. Wenn jedoch das eigentliche Problem unklar bleibt, mehrere Interessengruppen beteiligt sind, die Wertargumentation schwach ist, erhebliche organisatorische Ver\u00e4nderungen erforderlich sind oder es mehrere plausible L\u00f6sungen gibt, kann die Initiative dennoch von denselben Innovationsmethoden profitieren.<\/p>\n

Die Bezeichnung ist weniger wichtig als die Ungewissheit.<\/p>\n

Dies ist eine wichtige Ver\u00e4nderung, da viele Unternehmen zu viel Zeit damit verbringen, dar\u00fcber zu diskutieren, ob etwas in den Zust\u00e4ndigkeitsbereich der IT, der Innovationsabteilung, der Digitalabteilung, der Transformationsabteilung oder einer anderen Funktion f\u00e4llt. Die bessere Frage lautet: Welche Erkenntnisse m\u00fcssen noch gewonnen werden, bevor die Initiative umsetzbar ist?.<\/p>\n

\"Drei
W\u00e4hlen Sie die Route anhand des Unsicherheitsgrades aus. Routineauftr\u00e4ge werden weiterhin auf der regul\u00e4ren Lieferroute abgewickelt.<\/figcaption><\/figure>\n

Beginnen Sie mit einer Innovationserfassung, nicht mit einem Innovationsprojekt<\/h2>\n

Daf\u00fcr ist kein aufwendiger Steuerungsmechanismus erforderlich. Oft reichen bereits die Informationen aus einer kurzen Innovationsphase aus, um den richtigen Weg zu bestimmen.<\/p>\n

Bei der Erfassung sollten einige grundlegende Annahmen hinterfragt werden. Ist das Problem tats\u00e4chlich verstanden worden? Ist die Initiative f\u00fcr die Organisation wirklich neu? Wie viele Beteiligte, Teams oder Gesch\u00e4ftsbereiche sind betroffen? Wie gro\u00df ist die verbleibende Unsicherheit? Gibt es mehrere plausible L\u00f6sungsans\u00e4tze f\u00fcr das Problem? Gibt es einen klaren Verantwortlichen, der bereit ist, die Verantwortung f\u00fcr die Ver\u00e4nderung zu \u00fcbernehmen?<\/p>\n

Vor allem sollte die Aufnahme mehrere Ergebnisse zulassen.<\/p>\n

Ein Antrag kann sich als ausreichend klar erweisen und einfach den normalen Portfolio-Prozess durchlaufen. Es kann sich herausstellen, dass das gesch\u00e4ftliche Problem zu gering oder der erwartete Nutzen zu begrenzt ist; in diesem Fall ist ein Abbruch die vern\u00fcnftige Entscheidung. Oder es bestehen gen\u00fcgend ungel\u00f6ste Unsicherheiten, um einen kurzen Innovationssprint zu rechtfertigen.<\/p>\n

Diese F\u00e4higkeit, die Arbeit vorzeitig zu beenden, ist ein wichtiges Zeichen von Reife.<\/p>\n

Unternehmen feiern h\u00e4ufig Projekte, die erfolgreich abgeschlossen wurden, berechnen jedoch selten den Mehrwert, der durch Projekte entsteht, die rechtzeitig gestoppt wurden, bevor knappe Ressourcen verbraucht wurden. Dabei kann die Verhinderung, dass eine wenig lohnende Initiative monatelang Gesch\u00e4fts- und IT-Kapazit\u00e4ten bindet, mehr Mehrwert schaffen als die beschleunigte Entwicklung eines anderen Projekts.<\/p>\n

Innovation sollte daher nicht allein daran gemessen werden, wie viele Ideen letztendlich zu Projekten werden.<\/p>\n

Manchmal besteht sein gr\u00f6\u00dfter Beitrag darin, gen\u00fcgend Klarheit zu schaffen, um zu entscheiden, dass ein Projekt nicht realisiert werden sollte.<\/p>\n

Was passiert w\u00e4hrend eines Innovationssprints?<\/h2>\n

Wenn weitere Untersuchungen gerechtfertigt sind, muss dies nicht zwangsl\u00e4ufig zu einem langwierigen Forschungsprogramm f\u00fchren. Ein gezielter Sprint von etwa vier bis sechs Wochen kann in der Regel deutlich mehr Klarheit schaffen.<\/p>\n

In der ersten Phase liegt der Fokus bewusst auf dem Problem und nicht auf der vorgeschlagenen L\u00f6sung. Das Team ermittelt den Gesch\u00e4ftsverantwortlichen, identifiziert die relevanten Stakeholder und befragt die vom Problem betroffenen Personen. Annahmen werden hinterfragt, und das angestrebte Gesch\u00e4ftsergebnis wird deutlicher. Oftmals beginnt sich an dieser Stelle die urspr\u00fcngliche Problemstellung zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n

Bei unserer Arbeit mit Innovationsteams beobachten wir immer wieder, dass Initiativen mit einem Problem in die Erkundungsphase starten, das offensichtlich erscheint, diese Phase jedoch mit einem grundlegend anderen Verst\u00e4ndnis davon verlassen, was eigentlich gel\u00f6st werden muss. Das bedeutet nicht, dass die Personen, die den urspr\u00fcnglichen Antrag gestellt haben, im Unrecht waren. Es bedeutet vielmehr, dass das Unternehmen etwas gelernt hat, bevor es kostspielige Entscheidungen getroffen hat.<\/p>\n

Sobald das Problem hinreichend klar ist, wird der L\u00f6sungsraum im Rahmen des Prozesses bewusst erweitert. Anstatt die erste vom Unternehmen vorgeschlagene Idee zu verfeinern, erarbeiten die Teams mehrere M\u00f6glichkeiten. Diese M\u00f6glichkeiten k\u00f6nnen Technologie, Prozessumgestaltung, organisatorische Ver\u00e4nderungen, neue Dienstleistungen oder Kombinationen aus allen vier Bereichen umfassen. Das Ziel besteht nicht darin, Ideen um der Kreativit\u00e4t willen zu entwickeln. Vielmehr soll verhindert werden, dass das Unternehmen erhebliche Ressourcen in die erste L\u00f6sung investiert, die zuf\u00e4llig plausibel klang.<\/p>\n

Anschlie\u00dfend werden die vielversprechendsten Ideen ausgew\u00e4hlt und validiert. Nutzer, Experten, gesch\u00e4ftliche Interessengruppen und gegebenenfalls IT-Spezialisten k\u00f6nnen Annahmen hinsichtlich der Machbarkeit, der Attraktivit\u00e4t und der erwarteten Auswirkungen hinterfragen. Der L\u00f6sungsraum verengt sich nach und nach, bis nur noch eine kleine Anzahl glaubw\u00fcrdiger Ans\u00e4tze \u00fcbrig bleibt.<\/p>\n

Am Ende des Sprints sollte der Gesch\u00e4ftsverantwortliche keine einzige Empfehlung erhalten, die aus einer \u201eBlack Box\u201c stammt. Das Unternehmen sollte in der Lage sein zu verstehen, welche Erkenntnisse gewonnen wurden, welche Alternativen in Betracht gezogen wurden, welche Belege f\u00fcr die verbleibenden Optionen sprechen und warum eine bestimmte Richtung weitere Investitionen verdient.<\/p>\n

Das ist eine wesentlich solidere Grundlage f\u00fcr die Entscheidungsfindung.<\/p>\n

\"Das
Die Erkundung liefert Anhaltspunkte f\u00fcr eine Portfolioentscheidung. Sie kann auch dazu f\u00fchren, dass man aufh\u00f6rt oder weiter lernt.<\/figcaption><\/figure>\n

Das Ergebnis sollte portfoliotauglich sein, nicht automatisch genehmigt werden<\/h2>\n

Ein h\u00e4ufiger Fehler besteht darin, anzunehmen, dass eine erfolgreiche Ermittlung mit der Umsetzung enden sollte.<\/p>\n

Das sollte nicht der Fall sein.<\/p>\n

Das Ergebnis der Sondierungsphase sollte ein vorlegungsreifer Vorschlag sein, kein automatisch generiertes Projekt.<\/p>\n

Die Initiative kann nun das Problem genauer beschreiben, den Gesch\u00e4ftsverantwortlichen identifizieren, den erwarteten Nutzen erl\u00e4utern, aufzeigen, welche Beteiligten betroffen sind, Abh\u00e4ngigkeiten hervorheben und die bevorzugte L\u00f6sungsrichtung deutlich machen. Auch m\u00f6gliche Auswirkungen auf den IT-Bereich und die Kapazit\u00e4tsanforderungen sollten nun deutlich besser erkennbar sein.<\/p>\n

Zu diesem Zeitpunkt gewinnt die normale Portfoliosteuerung an Wirksamkeit, da sie bereits ausgereiftere Initiativen miteinander vergleicht.<\/p>\n

Die Frage lautet nicht mehr: \u201eWas genau sollen wir eigentlich entwickeln?\u201c, sondern: \u201eIst dies wertvoll und wichtig genug, um jetzt Ressourcen daf\u00fcr bereitzustellen?\u201c<\/p>\n

Das ist eine richtige Portfoliobesprechung.<\/p>\n

Eine Initiative kann bei dieser Priorisierungsentscheidung dennoch den K\u00fcrzeren ziehen. Eine andere Initiative ist m\u00f6glicherweise dringender, wertvoller oder aus regulatorischen Gr\u00fcnden notwendiger. M\u00f6glicherweise sind die Kapazit\u00e4ten nicht vorhanden. Der Zeitpunkt ist m\u00f6glicherweise ung\u00fcnstig.<\/p>\n

Die Ermittlung hebt diese Einschr\u00e4nkungen nicht auf.<\/p>\n

Es stellt einfach sicher, dass die Organisation diese Entscheidungen auf der Grundlage wesentlich besserer Informationen trifft.<\/p>\n

Klare Zust\u00e4ndigkeiten sind umso wichtiger, nicht weniger wichtig<\/h2>\n

Die Einf\u00fchrung von Innovationen in diese Beziehung sollte die Eigentumsverh\u00e4ltnisse nicht verwischen. Sie sollte die Eigentumsverh\u00e4ltnisse vielmehr deutlicher machen.<\/p>\n

Das Unternehmen bleibt weiterhin daf\u00fcr verantwortlich, das angestrebte Ergebnis zu definieren, die Verantwortung f\u00fcr das gesch\u00e4ftliche Problem zu \u00fcbernehmen, Fachwissen bereitzustellen und die Verantwortung f\u00fcr die Einf\u00fchrung und den organisatorischen Wandel zu tragen. Die Technologie kann zwar eine neue Arbeitsweise erm\u00f6glichen, doch das Unternehmen kann den eigentlichen Wandel nicht an die IT auslagern.<\/p>\n

Innovation dient dazu, Entdeckungen zu erm\u00f6glichen, Annahmen zu hinterfragen, Interessengruppen einzubeziehen, den L\u00f6sungsraum zu erweitern und Unsicherheiten zu verringern. Sie hat eine methodische und verbindende Funktion. Sie soll die Qualit\u00e4t von Entscheidungen verbessern, ohne dem Entscheidungstr\u00e4ger die endg\u00fcltige gesch\u00e4ftliche Entscheidung aus der Hand zu nehmen.<\/p>\n

Die IT-Abteilung bleibt f\u00fcr die Technologie verantwortlich. Dazu geh\u00f6ren Machbarkeit, Architektur, Sicherheit, Daten, Integrationen, Skalierbarkeit, Wartbarkeit sowie die Auswirkungen auf die gesamte Technologielandschaft. Die IT-Abteilung sollte fr\u00fchzeitig einbezogen werden, um diese Perspektive einzubringen, ohne jedoch vorzeitig die Verantwortung f\u00fcr die Umsetzung einer Initiative zu \u00fcbernehmen, die sich noch in der Definitionsphase befindet.<\/p>\n

Schlie\u00dflich ist die Portfolio-Steuerung daf\u00fcr zust\u00e4ndig, zu entscheiden, wo die Ressourcen der Organisation eingesetzt werden sollen. Wert, Strategie, Risiko, Zeitplan, Kapazit\u00e4t und Abh\u00e4ngigkeiten m\u00fcssen letztendlich \u00fcber alle Initiativen hinweg und nicht nur innerhalb eines einzelnen Projekts ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n

Moderne Organisationen verbessern die Abstimmung nicht dadurch, dass sie all diese Aufgaben in einem Team zusammenfassen.<\/p>\n

Sie sorgen f\u00fcr eine bessere Abstimmung, indem sie unterschiedliche Zust\u00e4ndigkeiten schon fr\u00fchzeitig miteinander verkn\u00fcpfen.<\/p>\n

Eine bessere Recherche st\u00e4rkt das Portfoliomanagement<\/h2>\n

Innovation und Portfoliomanagement werden manchmal als getrennte Disziplinen betrachtet. In Wirklichkeit l\u00f6sen sie jedoch verschiedene Aspekte desselben Managementproblems.<\/p>\n

Bei der Innovation geht es darum, ob eine Chance ausreichend verstanden und validiert wurde.<\/p>\n

Beim Portfoliomanagement geht es um die Frage, ob das Unternehmen im Vergleich zu allen anderen M\u00f6glichkeiten in diese Chance investieren sollte.<\/p>\n

Das eine ohne das andere f\u00fchrt zu vorhersehbaren Schwachstellen.<\/p>\n

Ein Unternehmen mit starken Innovationsf\u00e4higkeiten, aber einem schwachen Portfoliomanagement kann zwar viele validierte Chancen generieren, verf\u00fcgt jedoch nicht \u00fcber die n\u00f6tige Disziplin, um eine Auswahl zu treffen. Alles ist interessant, es werden zu viele Projekte gestartet, und die knappen Ressourcen werden auf eine Vielzahl von Initiativen verteilt.<\/p>\n

Ein Unternehmen mit einer soliden Portfoliosteuerung, aber einer schwachen Problemerkennung kann das gegenteilige Problem haben. Seine Roadmaps, Steuerungssitzungen und Ressourcenpl\u00e4ne m\u00f6gen zwar \u00e4u\u00dferst professionell sein, doch trifft das Unternehmen dennoch Entscheidungen \u00fcber Initiativen, deren Problemdefinitionen und Wertannahmen nicht ausreichend gepr\u00fcft wurden.<\/p>\n

Das aussagekr\u00e4ftigste Modell verbindet beide.<\/p>\n

Innovation verbessert die Qualit\u00e4t der eingehenden Initiativen. Das Portfoliomanagement sch\u00fctzt das Unternehmen davor, zu viele davon umzusetzen.<\/p>\n

Ver\u00e4nderung beginnt schon vor der Umsetzung<\/h2>\n

Es gibt noch einen weiteren Grund, warum die Innovationsphase die Ergebnisse erheblich verbessern kann: Der organisatorische Wandel setzt fr\u00fcher ein.<\/p>\n

In vielen traditionellen Projekten werden die Nutzer erst dann intensiv einbezogen, wenn bereits eine L\u00f6sung vorliegt. Sie werden zu Testsitzungen eingeladen, erhalten Informationen oder nehmen kurz vor der Umsetzung an Schulungen teil. Zu diesem Zeitpunkt sind wichtige Entscheidungen bereits getroffen worden, und Widerstand wird kostspielig.<\/p>\n

Durch die Entdeckung \u00e4ndert sich die Reihenfolge.<\/p>\n

Nutzer und Interessengruppen werden bereits in die Erforschung des Problems selbst einbezogen. Sie bringen Erkenntnisse ein, hinterfragen Annahmen, entwickeln Ideen und reagieren auf m\u00f6gliche L\u00f6sungsans\u00e4tze. Ihre Rolle besteht nicht darin, eine an anderer Stelle erarbeitete L\u00f6sung einfach nur zu akzeptieren. Sie werden Teil des Prozesses, in dem die Organisation entscheidet, was sich \u00e4ndern soll.<\/p>\n

Dies bringt praktische Vorteile mit sich. M\u00f6gliche Widerst\u00e4nde werden fr\u00fcher sichtbar. Informelle Einflussnehmer und zuk\u00fcnftige F\u00fcrsprecher lassen sich identifizieren. Unterschiedliche Interpretationen des Problems treten zutage, bevor sie zu Konflikten bei der Umsetzung f\u00fchren. F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcbernehmen Verantwortung, solange noch Entscheidungsspielraum besteht.<\/p>\n

All dies macht ein professionelles Ver\u00e4nderungsmanagement jedoch nicht \u00fcberfl\u00fcssig. Umfangreiche organisatorische Ver\u00e4nderungen erfordern nach wie vor Kommunikation, F\u00fchrungsst\u00e4rke, Schulungen und ein aktives Management der Umsetzung.<\/p>\n

Das Ver\u00e4nderungsmanagement startet jedoch aus einer deutlich st\u00e4rkeren Position heraus, wenn die von der Ver\u00e4nderung betroffenen Personen bereits an der Festlegung ihrer Ausrichtung mitgewirkt haben.<\/p>\n

Wie man anf\u00e4ngt, ohne die gesamte Organisation neu zu gestalten<\/h2>\n

Unternehmen m\u00fcssen keine neue Governance-Architektur schaffen, bevor sie dieses Modell testen.<\/p>\n

Ein guter Ausgangspunkt ist es, einen Blick zur\u00fcck zu werfen.<\/p>\n

W\u00e4hlen Sie eine Reihe aktueller Gesch\u00e4fts- und IT-Initiativen aus und untersuchen Sie, was tats\u00e4chlich passiert ist. Welche Anforderungen waren von Anfang an klar und wurden ohne gr\u00f6\u00dfere \u00dcberraschungen umgesetzt? Bei welchen hat sich der Umfang wiederholt ge\u00e4ndert? Wo sind die Beteiligten erst sp\u00e4t ins Spiel gekommen? Bei welchen Projekten stellte sich w\u00e4hrend der Umsetzung heraus, dass das eigentliche Problem ein anderes war? Wo schw\u00e4chte sich das gesch\u00e4ftliche Engagement ab, nachdem das Projekt in die IT-Phase \u00fcbergegangen war? Welche Initiativen beanspruchten erhebliche Kapazit\u00e4ten, hatten aber letztendlich nur begrenzte gesch\u00e4ftliche Auswirkungen?<\/p>\n

Bei dieser \u00dcberpr\u00fcfung lassen sich oft schnell Muster erkennen.<\/p>\n

Diese Muster lassen sich dann in eine kleine Anzahl von Fragen umsetzen, die f\u00fcr zuk\u00fcnftige Anfragen den weiteren Verlauf bestimmen. Unternehmensvertreter, Innovationsmanager und IT-Portfoliomanager k\u00f6nnen gemeinsam ein schlankes Erstgespr\u00e4ch testen, anstatt sofort einen formellen Unternehmensprozess zu entwerfen.<\/p>\n

Beginnen Sie mit einer oder zwei Initiativen, bei denen Unsicherheiten wirklich sichtbar sind. F\u00fchren Sie eine Bestandsaufnahme durch. Vergleichen Sie, was die Organisation vor und nach dem Prozess verstanden hat. Betrachten Sie Ver\u00e4nderungen bei der Problemdefinition, dem erwarteten Nutzen, der Stakeholder-Landschaft, der L\u00f6sungsrichtung, den Abh\u00e4ngigkeiten und den Auswirkungen auf die Kapazit\u00e4ten.<\/p>\n

Das Ziel besteht nicht darin, zu beweisen, dass jedes Projekt Innovation ben\u00f6tigt.<\/p>\n

Das Ziel ist fast das Gegenteil.<\/p>\n

Finden Sie jene relativ kleine Gruppe von Initiativen, bei denen fr\u00fchkindliche Bildung sp\u00e4ter unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig hohe Kosten aufgrund von Unsicherheiten verhindert.<\/p>\n

Wenn dies die Portfolioentscheidungen und die Ergebnisse der Umsetzung verbessert, wird die Formalisierung des Ansatzes zu einem viel einfacheren Thema.<\/p>\n

Von \u201eBusiness versus IT\u201c zu \u201eBusiness plus IT plus Innovation\u201c<\/h2>\n

Die Spannungen zwischen dem operativen Gesch\u00e4ft und der IT werden nie ganz verschwinden, und das ist nicht unbedingt ein Problem. Das operative Gesch\u00e4ft sollte auf Schnelligkeit, Chancen und Ergebnisse dr\u00e4ngen. Die IT sollte f\u00fcr Zuverl\u00e4ssigkeit, Koh\u00e4renz, Sicherheit und langfristige Nachhaltigkeit sorgen. Gesunde Organisationen brauchen beide Kr\u00e4fte.<\/p>\n

Was sich \u00e4ndern muss, ist der Ort, an dem Unsicherheiten beseitigt werden.<\/p>\n

Wenn unsichere Initiativen direkt von der gesch\u00e4ftlichen Anforderung in die Portfolioverpflichtung \u00fcbergehen, findet das Lernen erst w\u00e4hrend der Umsetzung statt. Der Umfang \u00e4ndert sich, Abh\u00e4ngigkeiten treten erst sp\u00e4t zutage und die Zust\u00e4ndigkeiten k\u00f6nnen unklar werden. Von den Technologieteams wird dann erwartet, dass sie Probleme l\u00f6sen, die teilweise organisatorischer Natur sind, w\u00e4hrend die Gesch\u00e4ftsteams frustriert sind, dass die Umsetzung l\u00e4nger dauert als erwartet.<\/p>\n

Innovation bietet einen modernen Weg, dieses Lernen voranzubringen.<\/p>\n

Nicht, indem man der IT Projekte wegnimmt. Nicht, indem man dem Unternehmen die Eigenverantwortung entzieht. Nicht, indem man eine weitere \u201eStage-Gate\u201c-Pr\u00fcfung einf\u00fchrt.<\/p>\n

Indem man beiden Seiten dabei hilft, festzustellen, was sie tats\u00e4chlich wissen, was sie noch lernen m\u00fcssen und ob die Initiative ausgereift genug ist, um den Einsatz knapper Ressourcen zu rechtfertigen.<\/p>\n

Das Modell ist letztendlich ganz einfach.<\/p>\n

Das Gesch\u00e4ft ist f\u00fcr den Wert und den Wandel verantwortlich. Innovation verringert Unsicherheiten und schafft fundierte Optionen. Die IT stellt die Technologie auf verantwortungsvolle Weise bereit. Das Portfoliomanagement entscheidet, wann und wo das Unternehmen Ressourcen einsetzt.<\/p>\n

Wenn diese Funktionen fr\u00fchzeitig miteinander verkn\u00fcpft werden, wird der Austausch wesentlich produktiver.<\/p>\n

Die Ausgangsfrage lautet nicht mehr einfach nur:<\/p>\n

K\u00f6nnen wir das bauen?<\/p>\n

Es lautet nun:<\/p>\n

Ist das das richtige Problem, bietet es gen\u00fcgend Potenzial, um Ma\u00dfnahmen zu ergreifen, und verstehen wir die Chance gut genug, um zu investieren?<\/p>\n

Das ist eine bessere Frage f\u00fcr das Unternehmen, eine bessere Frage f\u00fcr die IT und letztendlich ein besserer Weg, um Innovation in messbare Ergebnisse umzusetzen.<\/p>\n

Buchen Sie eine Demo<\/a> um zu erfahren, wie Accept Mission Ihre Ideenmanagement- und Projektportfolio-Prozesse unterst\u00fctzen kann.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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