La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre: invierte en tu próxima prueba, no en una gran apuesta11 lectura mínima

El comité de evaluación tiene en el orden del día de hoy un estudio de viabilidad de 1,2 millones de euros y cinco años de duración. Nadie... probado La idea, y el patrocinador quiere una respuesta afirmativa o negativa antes de la hora de comer.

En qué se basa la hoja de cálculo:

• A supongo sobre si los clientes cambiarán su forma de trabajar.
• Una curva de adopción tomada de otro producto.
• Estimaciones de costes realizadas por un equipo que… nunca Lo he construido yo.
• Una fecha de amortización que nadie de los presentes podrá comprobar hasta dentro de tres años.

Un «sí» compromete la suma total a una previsión. Un «no» descarta una idea que puede han funcionado, basándose en las mismas pruebas escasas.

Así que no apruebes ninguna de las dos y, en su lugar, destina los fondos a tu próxima prueba: un pequeño experimento con una sola pregunta, un presupuesto máximo y una regla de decisión establecida de antemano.

Entonces, tu junta directiva deja de preguntarse “¿funcionará esto?” y se pregunta cómo probarlo de forma económica. Cada respuesta financia o frena la siguiente prueba, y las grandes apuestas aún ya se verá.

Por qué un análisis de viabilidad no puede sustentar una idea incierta

Dan Lovallo y Daniel Kahneman describieron el problema en Las ilusiones de éxito.

Los sesgos y la presión organizativa, según escribieron, llevan a los directivos a “elaborar previsiones excesivamente optimistas” sobre las inversiones importantes.

Y el optimismo no es el sólo Un factor que va en contra de la previsión:

• Objetivos disfrazados de previsiones. Kahneman, Lovallo y Olivier Sibony trazan la línea en un artículo de la revista HBR de 2011: “Las previsiones deben ser precisas, mientras que los objetivos deben ser ambiciosos”. Una solicitud de financiación puede difuminar esa línea divisoria, ya que un patrocinador que necesite un objetivo ambicioso para conseguir la plaza puede acabar presentándolo como una previsión.
• Medias que ocultan los valores extremos. En un estudio de 2011 sobre 1.471 proyectos de TI, Bent Flyvbjerg y Alexander Budzier constataron que el sobrecoste medio era de 27%. Sin embargo, uno de cada seis casos era un «cisne negro», con un sobrecoste medio de 200% y sobrecostes de casi 70%. Son proyectos de TI, así que tómalos como una analogía.
• Probabilidades de los nuevos proyectos que no se pueden conocer de antemano. En El espíritu emprendedor como experimentación, Kerr, Nanda y Rhodes-Kropf califican las probabilidades de éxito como “bajas, extremadamente sesgadas e imposibles de conocer hasta que se realiza la inversión”.”

La solución que proponen Lovallo y Kahneman es la fuera de enfoque, también denominado «previsión por clase de referencia». Se analiza una clase de proyectos similares y se sitúa el propio proyecto dentro de esa distribución.

Pero es posible que una idea verdaderamente nueva no tenga una clase de referencia que merezca ese nombre. Por eso, la previsión se basa en la propia visión que el equipo tiene de sí mismo.

En la práctica, esa historia… una serie de suposiciones. Todas parecen razonables, y ninguna Aún no se ha probado.

Así pues, le toca al jurado evaluar una historia, y Un presentador seguro de sí mismo tiene una ventaja las pruebas no lo han demostrado.

Un análisis de viabilidad es aún Aunque más adelante habrá que elegir la herramienta adecuada. Una vez resueltas las grandes incógnitas, lo que hay que decidir es cómo calcular la inversión total y comprometerse a realizarla.

Qué consecuencias tiene para la junta directiva un «sí» rotundo una vez tomado la decisión

La aprobación puede cambiar a las personas que dio eso, y dos estudios señalan cómo:

• Responsabilidad personal. Barry Staw analizó el fenómeno del compromiso creciente en un experimento de laboratorio realizado en 1976, Hasta las rodillas en el Big Muddy. Sus participantes “dedicaban la mayor cantidad de recursos a una línea de actuación elegida previamente cuando eran personalmente responsables de las consecuencias negativas”. Es un laboratorio conclusión, así que tómatelo como una indicación.
• Creencia colectiva. El artículo de Isabelle Royer en la HBR describe “una creencia ferviente en la inevitabilidad del éxito final de un proyecto”. Esa creencia se extiende hasta el punto de que los indicios de fracaso parecen “contratiempos temporales”. Su primer caso, el SelectaVision de RCA, “le había costado a la empresa la asombrosa cifra de $580 millones y había inmovilizado recursos durante 14 años”.”

Esta es nuestra interpretación: todos los que votaron «sí» son ahora propietarios de la todo apuesta. No alcanzar un hito les parece un ataque a su criterio, y El siguiente artículo defiende el voto.

Las soluciones que propone Royer son prácticas: equipos “que no estén compuestos exclusivamente por personas con ideas afines”, “procesos de revisión bien definidos” que se cumplan, y una persona encargada de replantear las cosas que cuestione las suposiciones del equipo.

Fíjate en lo que tienen en común esas soluciones. Cada una de ellas incorpora el desacuerdo en el proceso, idealmente antes de que alguien se sienta afectado por el resultado.

Los marcos de trabajo de Gate ya ofrecen una solución. El Menú de decisiones Stage-Gate enumera: “Adelante (financiar), Cancelar (suspender la financiación), Reciclar (obtener información), En espera (financiar en función de la disponibilidad de recursos)”.”

Las placas que sólo usa «Go and Kill» Omite la opción prevista para casos de incertidumbre. «Reciclar», junto con una pregunta por escrito adjunta, equivale a la aprobación del experimento.

Las cifras que avalan el experimento

Kerr, Nanda y Rhodes-Kropf analizan un ejemplo: un proyecto cuya comercialización cuesta $110 y que genera unos ingresos de $10 000 con una probabilidad de 1%, y de $0 en el resto de los casos.

Las cifras son deliberadamente pequeñas. Multiplícalas por 10,000 y el cálculo se mantiene a escala de placa.

La financiación ahora vale menos $10. La prueba da positivo 1 vez de cada 10, y un resultado positivo eleva las probabilidades a 10%, lo que equivale a $890.

Así pues, los autores llevan a cabo la prueba “siempre que el experimento cueste menos de $89” (10% × $890) y, en función del resultado, cierran el proyecto o lo comercializan.

Los datos de experimentos reales apuntan en la misma dirección. El trabajo de Ron Kohavi y Stefan Thomke… Informe de 2017 sobre experimentos en línea abarca Microsoft, Bing y Google.

En Google y Bing, sólo Entre 10% y 20% de los experimentos dieron resultados positivos. Según escriben, incluso los expertos “a menudo se equivocan al valorar cuáles darán resultado”.”

Y los grandes proyectos también fallan: la integración de Bing en las redes sociales le costó a Microsoft más de $25 millones a cambio de beneficios insignificantes. Probar una idea de baja prioridad para mostrar los titulares de los anuncios aumentó los ingresos en un 12%.

Lo que la Junta debería aprobar en su lugar

La autorización debería abarcar un prueba, que se ha puesto por escrito antes de comenzar el trabajo. La autorización de ese experimento cabe en una sola página:

Empieza por la fila de preguntas. Intuit describe hipótesis basadas en un acto de fe como aquellas “más decisivas para el éxito de un producto o una función”.”

Además, “todavía no se ha demostrado que sean ciertas en la práctica en otros lugares”. Si una hipótesis tiene ya Si se celebra en un lugar similar, prueba con el siguiente.

Para la medida, el Artículo «Siete errores comunes» Kohavi, en un trabajo del que es coautor, define el “criterio de evaluación global” como «una medida cuantitativa del objetivo del experimento».”

Advierte sobre uno “en el que es fácil burlar el control haciendo algo claramente ‘incorrecto’ desde el punto de vista empresarial”.”

La última fila obtiene financiación de capital riesgo, tal y como lo describe el artículo de Kerr.

Los inversores “vinculan cada inyección de capital a unos hitos”, ajustando el volumen de cada ronda a la específico la incertidumbre que resuelve.

Un ejemplo resuelto de la asignatura de Operaciones

He aquí un ejemplo ilustrativo. Un equipo de operaciones propone un sistema de mantenimiento predictivo y solicita 900 000 euros para implantarlo en ocho centros.

El modelo ha funcionado en otros lugares, por lo que el factor de mayor riesgo es el humano. El consejo de administración lo aprueba por escrito:

• Pregunta: los técnicos de la obra acto ¿En las alertas?
• Medida: el porcentaje de alertas que dieron lugar a la creación de una orden de trabajo en un plazo de 48 horas.
• Título: 20 000 euros y un proyecto piloto de seis semanas en un centro.
• Regla de decisión: Continúa a partir de 60% o más, detente por debajo de 30% y modifica cualquier valor entre ambos.
• Fecha y partido decisivo: la reunión de la junta directiva de la semana 7, presidida por el director de innovación, ¿Quién tiene la última palabra?.
• Próximo tramo: seguir financiando otros tres centros con un máximo de 300 000 euros; el cambio consiste en repetir el proyecto piloto de 20 000 euros (un 2.º (paradas intermedias); al detenerse, se cierra.

Cada una de las cifras anteriores se fijó antes de El piloto se puso en marcha. Si la acción vuelve a cotizar a 45%, nadie discute lo que eso significa.

Significa un cambio: quizá en la redacción de la alerta, quizá en el turno que la reciba. La junta financia una ronda más y mantiene el límite máximo.

En 20%, La parada ya está acordada, y el resto de los 900 000 euros no se gasta.

Kerr y sus coautores señalan que “una función importante de las empresas de capital riesgo es cerrar aquellas empresas que están dando señales negativas”.”

El límite máximo sigue la lógica del ejemplo ilustrativo de Kerr. 20 000 euros es una cantidad insignificante comparada con lo que vale una respuesta clara para una decisión de 900 000 euros.

Cómo toma decisiones de forma conjunta la junta directiva cuando se conocen los resultados

Cuando llegan los resultados, se empieza a analizar lo ocurrido a posteriori reescritura lo que todo el mundo esperaba. Brian Nosek y sus colegas señalan el “sesgo retrospectivo” en La revolución de la preinscripción.

Esto hace que resulte difícil distinguir entre predicciones y postdicciones. Su solución: “definir las preguntas de investigación y el plan de análisis antes de observar los resultados de la investigación”.”

La autorización del experimento cumple esa función para una junta. A continuación, la revisión sí mismo requiere un orden fijo:

1. Cada miembro sigue, modifica o interrumpe su actividad, por su cuenta, de acuerdo con la regla de decisión.
2. En la silla se lee: cada grita en voz alta, incluyendo las pausas.
3. La junta debate las discrepancias entre las decisiones arbitrales y el reglamento.
4. El árbitro designado toma la decisión, y cualquier excepción a la regla de decisión se registra junto con el motivo correspondiente.

El paso 1 se inspira en la obra de Gary Klein análisis previo al proyecto, en la que los participantes “anotan por su cuenta todas las razones que se les ocurran para explicar el fracaso”.”

El paso 1 también atenúa el efecto HiPPO, es decir, la “opinión de la persona mejor pagada”, tal y como se define en un artículo de 2013 del que Kohavi fue coautor. Los miembros de mayor rango anotan su decisión antes de alguien habla.

El paso 2 pone de manifiesto un acuerdo falso. Kahneman, Lovallo y Sibony afirman que “la ausencia de desacuerdo” ante un problema complejo “debería hacer saltar las alarmas”.”

Para el paso 3, el software puede ayudar. Un resumen generado por IA de las pruebas en contra de la regla de decisión, revisado por el presidente, proporciona a cada miembro la mismo imagen.

El paso 4 es nuestra norma inquebrantable: se permite anularla, pero el motivo queda constancia. Cambiar las reglas del juego discretamente una vez conocidos los resultados es la forma de fracasar.

Cuándo una gran apuesta es la decisión acertada

Los experimentos no siempre son la mejor opción. En su carta de 2016, Jeff Bezos escribió que las “puertas bidireccionales” reversibles “pueden fabricarse mediante un proceso ligero”.”

Su carta de 2015 un proceso lento y minucioso, reservado para las puertas unidireccionales, las llamadas que tú no puedo Deshacer. A continuación se indican los indicios de que, en cambio, la idea requiere una decisión de gran envergadura:

• Una vez tomada, la decisión no se puede revocar.
• Nada Se puede aprender de forma significativa por debajo de la escala completa.
• La prueba en sí misma perjudicaría a los clientes o a la marca.
• Costes por retraso más que equivocarse.

El segundo indicio refleja la advertencia de Kerr. Los experimentos resultan rentables cuando la información inicial es “especialmente reveladora” sobre el proyecto y “resulta rentable obtenerla”.”

La tercera procede de la obra de Stefan Thomke trabajar en Bank of America, que llevó a cabo pruebas de servicio en en directo sucursales. Advierte de que “las pruebas en entorno real multiplican el coste de un fallo”.”

En cuanto al punto 4, se aplica la regla general de Bezos: toma la decisión basándote en “más o menos el 70% de la información que te gustaría tener”.”

Los experimentos a pequeña escala también tienen sus límites. El artículo de Kohavi de 2013 advierte de que “no se llega a la Luna trepando a árboles cada vez más altos”.”

Incluso Una gran apuesta merece una puesta en escena, además de la perspectiva externa en la que existe una clase de referencia. Financiar la parte irreversible último, y comprobar lo que aún se puede comprobar a pequeña escala.

Financia la próxima prueba y luego decide

Cuando nadie puede afirmar con certeza si una idea va a funcionar, el análisis de viabilidad no puede decidirlo. Tu consejo de administración sí puede aún financiar la próxima prueba.

Prueba a plantear estas ideas en tu próxima reunión de la junta directiva:

• Pide a cada patrocinador que nombre el un una suposición que echaría por tierra la idea.
• Devuelve cualquier solicitud de financiación que no incluya una norma de decisión establecida de antemano.
• Tener cada El miembro debe grabar la llamada por su cuenta antes de que comience la conversación.
• Revisa las aprobaciones del año pasado y cuenta cuántas se resolvieron con una indicación clara de «detener», «modificar» o «continuar».

Es de esperar que las primeras revisiones sean más lentas y que haya cierta resistencia por parte de los patrocinadores respecto al límite máximo. Pero recuerda que una ronda con límite máximo permite que la junta directiva dé el visto bueno. antes que lo haría un análisis de viabilidad completo.

Además, al cerrar una entrada solo se cierra la versión que se ha probado, por lo que un patrocinador que tenga una nueva pregunta puede volver a plantearla en el foro.

Con el tiempo, cada aprobación supone una respuesta, y tu junta deja de defender apuestas que no puede comprobar. Así que financia tu próximo prueba, y que su respuesta determine la siguiente.

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