El dossier de pruebas: 8 aspectos que hay que preparar antes de una revisión de ideas17 lectura mínima

Una comisión de revisión se reúne a las diez con cinco puntos en el orden del día. Esto es lo que realmente recibió:

• Un estudio de viabilidad de cuarenta diapositivas con una maqueta renderizada y una curva de ingresos a cinco años
• Dos párrafos pegados en un correo electrónico
• Una hoja de cálculo cuya única pestaña se titulaba “final v3”
• Un mazo de un patrocinador al que nadie en la sala se atrevía a plantar cara
• Un paquete que respondía a las preguntas obvias antes de que nadie las formulara

A las once, uno ha conseguido la financiación y cuatro han muerto.

Nadie en aquella sala comparó ideas. Compararon su preparación y luego llamaron «decisión» al resultado.

Revisores con experiencia, criterios reales, intenciones sinceras. Lo que les llamó la atención fue que faltaban las mismas ocho cosas, lo cual es un plantilla Es un problema fácil de solucionar y barato.

La reseña suele perderse antes de que nadie se siente a leerla

Esas propuestas se redactaron con el objetivo de convencer, más que para ser evaluadas, y en ninguna de ellas se indicaba cuánto la confianza que merecían las cifras.

La situación general de toma de decisiones en las empresas No es nada alentador, y merece la pena analizar detenidamente las cifras:

• Sólo 20% de los encuestados afirman que su organización destaca en la toma de decisiones
• 61% afirman que la mayor parte del tiempo que dedican a la toma de decisiones se emplea de forma ineficaz, y 57% de los encuestados que ocupan puestos de alta dirección opinan lo mismo.
• Solo 37% afirman que sus decisiones son de gran calidad y rápidas
• Una empresa típica de la lista Fortune 500 pierde aproximadamente 530 000 días de trabajo de los directivos un año debido a procesos de toma de decisiones deficientes, unos $250 millones en salarios

Así que el resultado está prácticamente decidido antes incluso de que nadie se siente a la mesa. Y lo que sí puedes modificar es lo que aportas.

En la práctica, las sesiones de revisión de la innovación condensan todo eso en una sola hora, con criterios reales y personas con autoridad real presentes en la sala. Lo que falta es una aportación equivalente.

La intuición ocupa el lugar donde no se han aportado pruebas. Los participantes mal preparados suelen ser personas a las que no se les ha proporcionado nada a partir de lo cual valga la pena prepararse.

Los modos de fallo se deben principalmente a problemas de entrada

Stage-Gate International, la organización de Robert Cooper, mantiene su propio Lista de modos de fallo en las reuniones de la puerta:

• Asistencia irregular, con la ausencia de personas clave
• No está claro quién desempeña cada función
• Escaso apoyo informativo a la toma de decisiones
• No hay un orden del día ni un desarrollo de la sesión que conduzca a una decisión
• Criterios de decisión ineficaces
• Los participantes que llegan sin estar bien preparados
• La falta de integridad, es decir, que las personas no cumplan lo que se han comprometido a hacer

Vuelve a leer esa lista: la asistencia, la claridad de funciones y la integridad son problemas de gobernanza. La mayor parte de lo que queda se remonta a la entrada.

Un apoyo deficiente a la toma de decisiones es una descripción de lo que se difundió, o de lo que no se difundió.

La cuestión es que muchos programas de innovación lo enfocan al revés. No dejan de optimizar en función del volumen, persiguiendo más inscripciones en el embudo.

La limitación radica en el proceso de evaluación de las propuestas, y la calidad de la decisión prima sobre la cantidad de ideas. Aumentar el número de ideas mediante un proceso de revisión que no distingue entre la solidez de una propuesta y su formato solo sirve para añadir decisiones al azar.

Un conjunto de entrada estándar es una palanca documentada

Esto se ha probado sobre el terreno y se han obtenido resultados medidos.

Una gran empresa del sector de los recursos naturales impuso requisitos de preparación muy estrictos sobre sus reuniones:

• Plantillas para la preparación de reuniones
• Protocolos estandarizados previos a la lectura
• plazos

Bain señala que el cambio mejoró la eficacia de la toma de decisiones y permitió a la empresa mantener un rendimiento líder en el sector.

Preparación Fue uno de los cuatro cambios que se introdujeron. Los demás fueron una definición más clara de los objetivos, la reorganización de los órdenes del día y una mayor disciplina en el desarrollo de las reuniones.

Amazon aplica la versión más citada de esa misma idea. Sus empleados no utilizan PowerPoint, sino que escriben notas informativas narrativas de seis páginas.

Las reuniones comienzan con un rato de estudio en silencio en el que todos leen juntos antes de que nadie hable.

La búsqueda de la verdad frente a la comercialización

El argumento de Bezos giraba en torno a la cognición. Las diapositivas permiten ocultar un argumento débil tras una serie de puntos, mientras que una narración obliga a que las afirmaciones se relacionen entre sí o se ponga de manifiesto su falta de coherencia.

El Formato de relaciones públicas/preguntas frecuentes lo restringe aún más con una estructura de campos fija:

• Título y subtítulo
• Párrafo resumen
• Párrafo del problema
• Párrafo de la solución
• Citas y una sección de introducción
• Una sección de preguntas frecuentes (FAQ) externa y, a continuación, otra interna que abarque finanzas, marketing, atención al cliente, operaciones, recursos humanos y otros temas.

Los revisores leen y toman notas en silencio durante entre 15 y 20 minutos antes de que comience el debate. El objetivo de su diseño se resume en estas tres palabras, que son las más acertadas: la búsqueda de la verdad frente a la comercialización.

Esa es la distinción que un informe pretende poner de relieve. Una presentación destaca las ventajas y oculta la hipótesis fundamental en la diapositiva 34.

Un paquete está diseñado para ser evaluado, y en la primera página se indica qué es lo que... refutar La idea. La estructura hace posible el trabajo creativo.

Los ocho apartados de un expediente probatorio

Cada solicitud debe rellenar los mismos ocho campos, y el modelo de niveles que se describe más adelante establece cuántos se aplican en cada fase.

Los campos fijos cumplen dos funciones a la vez. Hacen que presentaciones comparables, y ponen de manifiesto las omisiones.

No hay excepciones para los patrocinadores de alto nivel, ni tampoco para las ideas que sean “obviamente” buenas. El nivel es el que determina el número, nunca el patrocinador.

De los dos trabajos, visibilidad es más importante, ya que una casilla vacía es una pregunta que el comité nunca tuvo que plantearse. Cada casilla da lugar a una decisión real.

Los cuatro primeros campos determinan la decisión

El campo 1 es el que la mayoría de los usuarios se saltan por completo. Un paquete que no indica la decisión deja a la junta sin saber si se le está informando o si se le está preguntando.

Dale un nombre, di quién lo pregunta y explica qué pasa si la junta guarda silencio. Los campos del 2 al 4 fallan cada uno a su manera:

• El campo 2 lo rellena alguien de la empresa, en lugar de la persona que tiene el problema.
• El campo 3 se rellena en un lenguaje que solo su autor puede interpretar
• El campo 4 aparece como un único número sin operaciones aritméticas visibles

Una prueba útil para el campo 2: exponer el problema con las propias palabras de la persona afectada. Si no puedes hacerlo, lo que estás describiendo es una preferencia personal.

Un párrafo es la restricción del campo 3, y cualquier cosa que requiera una demostración aún no está lista para tomar una decisión. El campo 4 es donde se desarrolla la acción.

Pregunta cuál es la rentabilidad prevista y cuáles son las tres hipótesis en las que se basa, ya que no se puede cuestionar un cálculo que no se ha mostrado.

Los campos cinco y siete son los que cambian más rápido

Las propuestas suelen carecer de estos dos elementos, y son los que modifican el comportamiento más rápidamente. Ambos funcionan haciendo que quien presenta la propuesta se enfrente primero a algo:

Criterios de eliminación son lo más parecido a una prueba de sinceridad que puede ofrecer un proceso de revisión.

Los equipos que se resisten más a utilizar el campo 7 suelen ser los que más lo necesitan, y un tablero en el que nunca se elimina nada no es más que una cola. El registro de pruebas cambia la forma en que se redactan las propuestas.

Diseña el paquete partiendo de tus criterios de puntuación

El paquete es un dato que se tiene en cuenta según los criterios que ya utilicen tus moderadores para la valoración.

El método Stage-Gate seis criterios estándar son la base común:

• Ajuste estrategico
• Producto y ventaja competitiva
• Atractivo del mercado
• Viabilidad técnica
• Sinergias con las competencias clave
• Recompensa económica frente al riesgo

Si tu junta de evaluación puntúa seis aspectos, el dossier debería permitir que los seis se puntúen sin necesidad de enviar un correo electrónico de seguimiento.

Cualquier elemento de la plantilla que no cumpla un criterio es decoración. Así que escribe primero tus criterios y, a continuación, asigna cada campo al que corresponde.

Cualquier campo huérfano es susceptible de ser eliminado, y cualquier criterio que carezca de un campo que lo respalde da lugar a una discusión recurrente.

Otra regla estructural más, tomada de El modelo RAPID de Bain: el paquete tiene un único autor identificado.

Ese miembro del comité de recomendaciones tiene la perspectiva necesaria para elaborarlo con imparcialidad. Los expedientes que se remiten al comité suelen suavizar los desacuerdos que la junta directiva más necesita ver.

Evalúa la solidez de las pruebas que respaldan cada afirmación

En 1951, un informe de la Agencia Nacional de Inteligencia señalaba que un ataque contra Yugoslavia debía considerarse una “posibilidad seria”.”

Sherman Kent, quien más tarde sería presidente de la Junta Nacional de Estimaciones, preguntó a sus colegas qué entendían por esa frase.

Sus respuestas iban desde Probablemente de 20% a 80%. Ninguno de ellos se había dado cuenta de que no estaban de acuerdo.

La solución de Kent consistía en un vocabulario calibrado, en el que cada frase tenía un valor central y un margen:

• Casi seguro, alrededor de 93%
• Probablemente, alrededor de 75%
• Probabilidades más o menos iguales, alrededor de 50%
• Probablemente no, alrededor de 30%
• Casi seguro que no, alrededor de 5%
• Posible, de segunda mano sólo cuando no era posible asignar cuotas de forma responsable

Ahí tienes el resumen de tu idea. Todo el mundo asiente ante la expresión “fuerte interés del mercado”, mientras que, en privado, barajan cifras que difieren hasta cuatro veces.

La reunión concluye entonces con un acuerdo según el cual nadie en realidad, acciones.

El IPCC llevó la idea más allá y gestiona dos escalas paralelas. Se clasifica la probabilidad, desde «excepcionalmente improbable» hasta «prácticamente seguro».

La otra es la confianza en las tasas, derivada de la calidad de la evidencia y del grado de concordancia.

Las pruebas se consideran más sólidas cuando coinciden varias líneas de evidencia independientes y de alta calidad. La probabilidad y la calidad de las pruebas son cuestiones distintas.

Una escala de evidencia de cuatro niveles

Un 70% respaldado por una encuesta y un 70% respaldado por un piloto no son el mismo objeto.

Aquí tienes una escala de cuatro niveles que puedes pegar mañana en tu plantilla:

Hay una regla que hace que la escala funcione: la calificación de una reclamación la establece el más débil pruebas que lo respalden. Seis afirmaciones de tipo E1 y una Proyecto piloto E3 sigue siendo E1.

Una afirmación sin pruebas sigue apareciendo en una fila, con la puntuación en blanco para que se vea la diferencia. El autor asigna las puntuaciones, y cualquier crítico puede plantarles cara.

Una discusión sobre si algo es E2 o E3 tiene más peso que una discusión sobre si la idea “parece acertada”.”

Lo que el software puede y no puede hacer en este caso

La escala formaliza lo que ya se hace en la práctica de la investigación procesal. Teresa Torres describe la obra de David Bland correspondencia de supuestos como la solidez de las pruebas frente a la importancia.

Aquí es donde el software demuestra su valía:

• Amplía la información de una propuesta con datos sobre el mercado
• Agrupar ideas casi duplicadas
• Indicar qué campos obligatorios siguen sin rellenar
• Sacar a la luz una reclamación de tipo E1 que, de forma discreta, conlleva una resolución que requiere pruebas de tipo E4

Lo que se encuentre en el ámbito «crítico y con pruebas poco sólidas» se comprueba en primer lugar, y unas buenas herramientas hacen que ese ámbito resulte evidente.

Lo que no puede hacer es inventarse pruebas que nadie haya recopilado. Las herramientas sirven para mejorar la claridad de lo que ya tienes, y recopilar los datos sigue siendo tu trabajo.

Los equipos que no saben distinguir entre pruebas débiles y sólidas consideran que “hemos realizado una encuesta” es suficiente para resolver lo que solo un prototipo podría resolver. Ninguna herramienta puede solucionar eso.

Adapta el paquete a la decisión

El eje que debería determinar el peso de los paquetes es la reversibilidad, y el presupuesto solo está relacionado con más o menos. El de Bezos Carta a los accionistas de 2015 divide las decisiones en dos:

• Tipo 1: puertas unidireccionales irreversibles que requieren una profunda reflexión
• Puertas de doble sentido reversibles de tipo 2, que deben abrir rápidamente personas con gran capacidad de juicio o grupos reducidos.

Un anuncio barato puede ser una puerta de sentido único, mientras que un episodio piloto caro que se pueda cancelar es una puerta de doble sentido. Él fijó el umbral en aproximadamente 70% de la información que deseas.

La contabilidad de la innovación plantea una advertencia. Toma y Gons advierten de que las empresas en fase muy inicial son demasiado volátil para obtener una puntuación en la escala de madurez.

Tres niveles, asignados por el responsable del proceso

El nivel determina la cantidad de paquetes que debe transportar la decisión:

Cualquiera que califique a este peso pesado como tal debería fijarse en dónde acabó el propio Cooper.

El creador del modelo Stage-Gate defiende ahora “puertas delgadas con dientes” y un sistema «Triple A»: adaptativo y flexible, ágil y acelerado.

Puertas que requieren poco mantenimiento y «no rechazar nada» no son más que reuniones con un nombre más bonito. El nivel 3 debería ser raro, así que la gente lo acepta cuando aparece.

El responsable del proceso asigna el nivel en el momento en que se recibe la propuesta. Todos los proponentes que sigan en liza defenderán que su idea es una puerta de doble sentido.

La lectura previa es la parte que la gente se salta

Distribuir el documento y esperar que la gente lo lea da lugar a una sala en la que casi nadie lo ha hecho. La solución de Amazon consiste en incluir la lectura dentro de la reunión.

La presentación anticipada sirve para la clasificación por niveles y la programación. En el caso de cualquier asunto que se trate en una reunión, la lectura conjunta permite dedicar más tiempo al debate en lugar de a la exposición:

• El expediente se presenta con 72 horas de antelación para su clasificación por niveles; de lo contrario, se retira del orden del día de esa semana.
• Los elementos de nivel 1 nunca llegan a la sala, ya que se leen y se procesan de forma asíncrona.
• En los niveles 2 y 3, la lectura se realiza en el aula, en silencio, antes del debate.
• El recomendador no se presenta, sino que responde
• Cada punto lleva la etiqueta «Informar», «Debatir» o «Decidir».
• La decisión, la justificación y los criterios de sacrificio se registran antes de que nadie se marche

Bain presenta un dispositivo más pequeño que soporta el mismo peso: etiquetar cada punto del orden del día Informar, debatir o decidir. En la práctica, esa etiqueta se omite en primer lugar.

Luego está la cuestión de la asistencia, que muchas juntas abordarlo invitando a todo el mundo. En una empresa de bienes de consumo, 40% de los implicados no aportaba ningún valor.

Su eliminación permitió tomar decisiones más rápidas y acertadas, y ese mismo estudio señala que la calidad del debate es el principal factor predictivo del éxito de las grandes apuestas.

Añadir un «pre-mortem» para el Nivel 3

Para el Nivel 3, añade un «pre-mortem» programado en lugar de un taller opcional. Opcional significa que no va a pasar.

De Gary Klein método se ejecuta en cuatro pasos:

1. Dile al equipo que el proyecto ya ha fracasado estrepitosamente
2. Pide a cada persona que anote en privado todas las razones que se le ocurran
3. Ve repasándolas una por una, hasta que las hayas anotado todas
4. A continuación, el propietario revisa la lista y perfecciona el plan.

La investigación que cita Klein reveló que la retrospectiva prospectiva mejora en aproximadamente un tercio la capacidad de las personas para identificar las razones que explican los resultados futuros.

En el propio ejemplo de Klein, un «pre-mortem» puso de manifiesto que un equipo no había tenido tiempo suficiente para preparar su análisis de viabilidad.

Eso es precisamente el tipo de cosas que nadie cuenta por iniciativa propia en una publicación. El enfoque de Klein es más psicológico que analítico.

La gente no expresará sus reservas durante la planificación a menos que el formato se lo permita, así que inclúyelo en el calendario.

Anota la decisión antes de que se vaya nadie

Sea cual sea la decisión que se tome, el conjunto de resultados tiene que incluir opciones reales.

El método Stage-Gate cuatro son «Adelante», «Cancelar», «En espera» y «Reciclar», y cada «Adelante» incluye un plan de acción y la fecha de la siguiente fase. A continuación, cierra el proceso como hace Amazon: «discrepa y comprométete».

Las opiniones discrepantes expresadas de forma oficial son positivas, pero el debate termina cuando la decisión queda registrada. El acuerdo que se desmorona en el pasillo es el peor de los resultados.

Dónde falla esto

El primer fallo es que el paquete se convierte en un concurso de belleza.

Si le das a la gente una plantilla y un número de palabras, el mejor escritor acaba llevándose más de lo que le corresponde. Ese es un sesgo distinto al que pretendías eliminar.

La columna «Calificación E» actúa como contrapeso. Los evaluadores puntúan las pruebas en sí mismas y dicen en voz alta la calificación antes de debatir la afirmación.

Un E1, por muy bien redactado que esté, sigue siendo un E1.

Teatro de casos empresariales

El segundo fallo es más devastador, y la mayoría de las organizaciones ya se encuentran inmersas en él.

A Encuesta a directores generales realizada por el MIT Sloan se observaron tasas mínimas de rentabilidad reales medias de 12,21 TP5T en general y de 11,61 TP5T para el sector manufacturero.

Lo interesante es el motivo que se ha dado. Es posible que los gestores fijen unas tasas superiores a la rentabilidad exigida para compensar las previsiones optimistas de los promotores.

Tómatelo como una confesión:

• La organización ya sabe que sus análisis de viabilidad están inflados
• Corrige en la fase posterior en lugar de corregir la entrada
• La medida penaliza a todos los contribuyentes honrados y apenas afecta a quienes han inflado sus declaraciones.

El optimismo es un efecto de clase cuantificable.

El de Bent Flyvbjerg Análisis del Banco Mundial sitúa el sobrecoste medio en 44,71 TP5T para el ferrocarril, 33,81 TP5T para puentes y túneles, y 20,41 TP5T para carreteras.

Las previsiones de demanda son peores. El número de pasajeros ferroviarios se sitúa, de media, 51,41 TP5T por debajo de lo previsto, y en 841 TP5T el desfase supera los 201 TP5T.

Esa respuesta sensata ya forma parte de la práctica gubernamental.

El Ministerio de Transporte del Reino Unido publica lecturas recomendadas sobre el sesgo optimista se elaboran a partir de datos de clases de referencia y requieren que los promotores los apliquen.

Da a conocer lo positivo en lugar de ocultarlo

En la fase de análisis de viabilidad completo, los aumentos son de 20% para las carreteras, 30% para el ferrocarril y 28% para los enlaces fijos. Las fases anteriores presentan cifras mucho mayores.

Establecer un aumento de la resistencia de la casa por clase y aplicarlo abiertamente, y publicar la cifra. Así, nadie tendrá que inflar sus previsiones para seguir siendo competitivo.

Cuando la plantilla se convierte en el problema

El tercer fallo es que todo acaba convirtiéndose en mera documentación. McKinsey advierte que los diagramas de procesos complejos rara vez son leídos por otras personas que no sean sus autores.

Una plantilla que ha pasado de ocho campos a doce es un ejemplo de cómo las buenas ideas mueren a manos de la burocracia.

Envía tu plantilla tres veces y, a continuación, elimina todos los campos que no hayan influido en la decisión. Hazlo cada año y el paquete seguirá siendo una herramienta útil.

Estandariza la información de partida antes de culpar a la reunión

La herramienta más importante de la que dispones para la revisión de tu idea son ocho campos fijos y una valoración de las pruebas para cada afirmación relevante.

Si vas a cambiar tres cosas este trimestre, cambia estas:

• El registro de pruebas, con una calificación de E1 a E4 para cada alegación que tenga peso
• Los criterios de cancelación los establece el solicitante antes de la concesión de la financiación y no se renegocian posteriormente.
• Un plazo de lectura previa que debes respetar incluso cuando un patrocinador de alto nivel no lo cumple

Estos tres factores cambian por sí solos el rumbo de la conversación, así que los nuevos modelos de puntuación pueden esperar. Hay que estar atentos a si una afirmación tiene más peso del que sus pruebas pueden respaldar.

Eso es un comité de revisión que cumple con su función, y te supone solo una revisión de la plantilla en lugar de un programa de cambios.

Según las propias cifras de Accept Mission, la reducción del desperdicio de recursos se sitúa en torno a 30%. La mayor parte de esta reducción se debe a la eliminación prematura de las tareas menos productivas.

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