Puntuación de viabilidad: cómo añadir restricciones sin frenar la creatividad14 lectura mínima

Un alto cargo plantea una pregunta pertinente, por lo que se añade una columna de «viabilidad» a la ficha de seguimiento. Un año después, la lista aprobada recoge tareas que el equipo podría haber llevado a cabo. sin uno.

Los síntomas son fáciles de reconocer:

• Las propuestas audaces se estancan en la fase de enriquecimiento y caducan sin que nadie se dé cuenta.
• Las sesiones de evaluación acaban convirtiéndose en discusiones sobre quién tendrá plaza el próximo trimestre.
• La cartera se va completando con ampliaciones bien meditadas de lo que ya funciona.
• No hay ninguna reunión en concreto que explique adónde se ha ido esa ambición.

La viabilidad debe figurar en cualquier cuadro de mando que determine a dónde se destina el dinero. Sin ella, la lista de candidatos se llena de proyectos para los que nadie dispone de recursos.

El daño se debe a cómo Las restricciones se van sumando, no por el mero hecho de tenerlas. ¿Cuáles son absolutas?, ¿en qué momento entran en juego?, ¿qué mide la cifra?, ¿con qué precisión se puntúa?.

Cuatro decisiones clave lo deciden todo. Si las aciertas, la opción segura deja de ganar por defecto; si te equivocas, apenas cambia nada.

Por qué una columna de viabilidad opta discretamente por la opción más segura

El fase de selección de ideas se comporta de forma diferente de una generación a otra. Los datos experimentales sobre cómo eligen las personas no son nada halagüeños.

Los responsables de selección apuestan por lo viable

A Estudio de 2010 sobre la selección de ideas describe “la fuerte tendencia […] a seleccionar ideas viables y deseables, a costa de la originalidad”.”

El hecho de indicar a los seleccionadores que dieran prioridad a la creatividad modificó sus elecciones. Además, redujo la satisfacción y la eficacia valorada de sus elecciones (la disyuntiva entre eficacia y originalidad señalada por los autores).

La columna de viabilidad es donde se produce ese cambio de rumbo de procedimiento:

1. Una preferencia que nadie tiene que defender cuenta con su propio recuadro en el formulario.
2. A la caja se le asigna un peso, y al peso se le asigna un número.
3. La cifra se promedia, se comunica y se interpreta como si se tratara de una medición.

Notarás esa tensión en la sala mucho antes de que alguien lo diga en voz alta. Por entonces, es aritmética, y discutir sobre ello equivale a discutir sobre la forma.

Un un experimento realizado a principios de 2006 por el mismo equipo concluyó que la selección de ideas “no era significativamente mejor que el azar”.”

Esos dos resultados indican cosas diferentes y no deberían sumarse. Uno se refiere a precisión una se refiere al azar, y la otra, a una fuerza direccional.

Nada de esto justifica descartar por completo la viabilidad. La cuestión del diseño radica en el momento en el que se permite que ese criterio entre en juego.

Cuando los criterios explícitos cambian el panorama

El experimento de Amabile de 1979 Se pidió a los estudiantes universitarios que realizaran obras de arte en el marco de una evaluación prevista. Los miembros del jurado otorgaron a esos trabajos una puntuación significativamente más baja en cuanto a creatividad.

Uno El grupo se libró de ello, ya que se les explicó explícitamente cómo crear obras que se consideraran creativas. Los criterios poco claros parecen ser los que causan el problema, y dar a conocer los propios puede tener tres consecuencias:

• Evita tener que adivinar qué es lo que quieren los revisores.
• Elimina la posibilidad de cambiar las reglas del juego a mitad de ciclo.
• Indica a los participantes qué incógnitas deben nombrar y cuáles suponen la descalificación.

Por lo tanto, la rúbrica cumple también la función de instrucciones para los solicitantes. En él se describe qué proyectos reciben financiación, tal y como tú mismo has explicado.

Los participantes lo interpretan como una descripción de lo que se financia, y unos criterios de evaluación poco rigurosos dan lugar a ideas cuidadosamente poco ambiciosas.

Esa excepción tiene mucho peso en este caso. Se trata de una sola condición en un único estudio, por lo que una rúbrica publicada es una apuesta razonable, no una solución que ha demostrado su eficacia.

Lo que realmente indican los datos sobre las limitaciones

Las restricciones gozan de mejor reputación en el ámbito de la investigación que en la sala de corrección. Los datos no respaldan un veredicto simplista de «bueno» o «malo».

A Reseña de la revista «Journal of Management» de 2019 señala que existe una relación en forma de U invertida entre las limitaciones y la creatividad. Demasiado poco lo reprime, y un exceso también tiene el mismo efecto.

Para ser justos, se trata de una síntesis de otros trabajos, por lo que ofrece un esquema sin un punto de inflexión que se pueda calibrar. He aquí una aplicación a diseño de la ficha de puntuación:

En Los estudios sobre la rima de Haught-Tromp de 2017, se puntuaron los versos con restricciones más más creativas que las que no tenían restricciones. Las medias fueron de 5,18 a 4,29 en el primer estudio y de 5,13 a 4,36 en el segundo.

Haught-Tromp también observó un efecto de transferencia, ya que la práctica con restricciones potenciaba la creatividad en pruebas posteriores sin restricciones. Se trata de una tarea de rimas, así que fíjate en la transferencia a práctica creativa por muy poco.

Estudio de campo de Rosso de 2014 De los cuatro equipos de I+D, algunos se encontraron con dificultades ayudando favorecer a algunos equipos y perjudicar a otros.

La diferencia radicaba en si el entorno propiciaba o no el cumplimiento. Al aplicar ese mecanismo a los cuadros de mando, una lista de objetivos imprescindibles puede interpretarse de forma diferente en cada equipo.

Separar las restricciones estrictas de la viabilidad ponderada

El artículo de Cooper y Edgett de 2006 señala que los cuadros de mando de control “pueden incluir criterios que deben cumplirse (obligatorios) y criterios que conviene cumplir (deseables)”. Al poner ambos En una sola columna es donde empiezan los problemas.

Los criterios que deben cumplirse son binarios, sin que se conceda puntuación parcial en ningún caso. Se comprueban antes de Todo se puntúa, por lo que no pueden alterar una puntuación.

Bueno, precisamente ese orden es la clave. Una restricción estricta que se aplica tras la puntuación se convierte en un veto tardío sobre una opción que nunca fue admisible.

La prueba de una restricción estricta

Para riesgo de innovación, reserva las restricciones estrictas para los requisitos legales, normativos, de seguridad, de protección de datos o estratégicos que realmente pongan fin al debate.

La prueba es clara: si un “no” es discutible, no es una restricción estricta y, más bien, debe tenerse en cuenta a la hora de puntuar.

Por qué la lista no debería ampliarse

Utiliza 4 o 5 restricciones estrictas como límite máximo de trabajo. Cada Además, esto reduce las opciones antes de que nadie haya leído la idea.

Cooper y Edgett también aportan información útil sobre lo que ocurre en las fases posteriores. Según escriben, una vez que un proyecto se pone en marcha, “hay muy pocas posibilidades de que se cancele”.”

Su artículo no ofrece ninguna cifra cuantificada sobre los residuos, así que considéralo más bien una indicación. Sí que explica por qué criterios de muerte pertenecer aguas arriba de cualquier compromiso real.

Ten en cuenta el coste de averiguarlo, no las probabilidades de éxito

Las puntuaciones de viabilidad iniciales son previsiones sobre un trabajo cuyo alcance aún no se ha definido por completo. El cono de incertidumbre de Boehm sitúa el rango en aproximadamente De 0,25x a 4x en la fase de viabilidad.

Según la especificación de requisitos, el rango se reduce a entre 0,67x y 1,5x, tal y como indica la reformulación realizada por el propio Boehm en 2013. De ello se desprenden tres cosas:

• La puntuación obtenida en la evaluación inicial es una previsión de un previsión.
• Una escala de diez puntos implica un grado de confianza que ese rango no puede transmitir.
• La dirección y el orden de magnitud aproximado siguen siendo válidos, pero no hay más precisión.

Las estimaciones proceden de trabajos de software, por lo que la extrapolación a otros estudios preliminares es una suposición.

La precisión mejora a medida que el trabajo se va concretando con más detalle. Hasta entonces, las previsiones son más optimistas de lo que permiten las pruebas.

Nada de eso significa que una estimación preliminar inútil. Hace que el escala Lo grabas en ese aparato para que salga bien.

Cuando las primeras estimaciones son demasiado optimistas

El optimismo en las estimaciones iniciales está bien documentado más allá de las carteras de innovación. Un estudio de 2003 sobre 258 proyectos de transporte En 20 países se registró un aumento medio por tipo de proyecto:

Los autores concluyen que el aumento de los costes “es la norma y no la excepción”. Se trata de la infraestructura de transporte, que aquí se toma como ejemplo de analogía.

Se desconoce cuál será la magnitud del efecto dentro de una cartera corporativa. Lo que importa es la tendencia, y esto desaconseja recurrir a un cuadro de mando para calcular probabilidades.

Las probabilidades de éxito dan paso a el coste de averiguarlo, y a la rapidez. En cuanto a la viabilidad, una prueba de tres semanas debería dar mejores resultados que una suposición fundamentada.

La planificación basada en el descubrimiento de McGrath y MacMillan de 1995 Se estrena con grandes pérdidas en territorio desconocido: el parque europeo de Disney superó el $1B en 1994 y el Zapmail de FedEx alcanzó el $600M.

La solución que proponen pasa por unas mejores herramientas de planificación y control. En cuanto a la viabilidad, un de bajo coste de análisis Una idea que entraña una gran incertidumbre debería obtener una puntuación más alta que otra cuya puesta a prueba resulte costosa.

Diseñar la rúbrica para que no lo simplifique todo

Uso 3 niveles fijos en lugar de un control deslizante del 1 al 10. Una escala de 10 puntos invita a aritmética la sentencia subyacente no puede respaldar.

El estudio de Tversky y Kahneman de 1974 mostró que los valores de referencia influían en las estimaciones. Los grupos con valores de referencia de 10 y 65 ofrecieron estimaciones medianas de 25% y 45% para los países africanos en la ONU.

Sinceramente, se trata de un estudio de estimación general, y la extrapolación es mía. Es plausible que las escalas más detalladas den lugar a que los evaluadores más margen para decantarse por el número que vean primero.

Basar cada nivel en pruebas observables

Nombres de los niveles anclados pruebas que un revisor puede comprobar, por lo que “moderadamente factible” no cumple los requisitos. Clasifica los niveles según coste para determinar lo desconocido, y no por su tamaño.

La clásica revisión de 1980 sobre las escalas basadas en el comportamiento, realizada por Jacobs, Kafry y Zedeck, concluyó que el método BARS “no es ni mejor ni peor que otros métodos cuando se evalúa de forma cuantitativa”.”

La misma reseña atribuye a este formato un “mayor potencial” en cuanto a la utilización y los criterios cualitativos. Así que los presentadores te consiguen tiempo compartido interpretación mientras que la precisión de las mediciones sigue siendo inalcanzable.

Mantén los ejes separados y los criterios al mínimo

El Instituto de Fabricación de Cambridge destaca que analizar por separado la oportunidad y la viabilidad. Mantén ambos resultados visibles, ya que un único total oculta el compromiso de qué trata la decisión.

El artículo de Thorndike de 1920 sobre los errores de valoración señala que los juicios “parecen estar marcados por una marcada tendencia a considerar a la persona, en general, como más bien buena o más bien inferior”.”

Esas eran las valoraciones de los trabajadores industriales, por lo que la extrapolación es una deducción. El riesgo en un cuadro de mando es que una sola impresión intensa puede influir en ambos ejes.

El IfM’s orientación de convergencia controlada establece “un buen objetivo de criterios de alto nivel… en torno a 10”, propuesto como orientación para los profesionales por una institución concreta, sin validado el techo que hay detrás.

El momento en que la viabilidad entra en el embudo

En recogida de ideas, comprueba las restricciones estrictas y nada más. Una puntuación para una idea que nadie tiene examinado se refiere al autor, no a la obra.

La viabilidad forma parte de la fase de evaluación tras el enriquecimiento, una vez que alguien haya echado un vistazo al asunto. Eso es lo que hay que hacer antes de comprometerse a invertir dinero de verdad.

La secuencia se desarrolla en cuatro etapas:

• Entrada: solo restricciones estrictas, comprobadas y registradas.
• Enriquecimiento: el autor y un revisor aportan pruebas que respalden las hipótesis más arriesgadas.
• Evaluación puntuada: el valor y la viabilidad se puntúan en ejes independientes, y las ponderaciones se mantienen dentro de cada eje.
• Fase de financiación: se comparan los resultados de ambos ejes sin sumarlos y, a continuación, se registran la decisión y el razonamiento.

A Estudio de 2019 sobre la evaluación prevista se observó que, en este contexto, los grupos generaban menos ideas: 21,03 frente a una media de 32,95.

Esos mismos grupos exploraron menos categorías de ideas, 11,65 frente a 15,05. Las puntuaciones de originalidad fueron no difieren considerablemente, que es la interpretación más fiel del texto.

Por lo tanto, el argumento se refiere al espacio de búsqueda, no a una disminución demostrada de la novedad. Los grupos que anticipaban la evaluación generaron menos resultados y estos abarcaron un rango más limitado.

Eso reduce las posibilidades de que haya un auténtico original idea para llegar a la ficha de puntuación.

Publica los criterios de puntuación y los plazos en el resumen de la misión, y luego repite los requisitos imprescindibles en el formulario. Los costes de evaluación previstos y la falta de precisión pueden hacer que se descarten ideas que merecerían la pena.

Cuatro motivos por los que una puntuación de viabilidad puede ser errónea

Hay cuatro patrones de fallo que conviene tener en cuenta a la hora de diseñar, un conjunto más reducido que el antipatrones de gobernanza que los rodean. Cada uno es un puntuación un artefacto que no se da a conocer.

Viabilidad como «no» socialmente aceptable

La viabilidad ofrece al revisor una razón que no necesita justificación. “Ahora mismo es demasiado difícil” pone fin a una conversación que un “prefiero no hacerlo” no habría podido cerrar.

Presta atención a los revisores cuyas puntuaciones de viabilidad sigan la misma tendencia que su carga de trabajo más de cerca que la idea que tenían delante.

El número puede ser auténtico, y lo que lo generó sigue siendo invisible hasta que alguien anote los puntos de referencia.

Un nivel de referencia exige que el revisor señale qué es lo que realmente falta. La capacidad para el próximo trimestre es un problema de planificación y debe tratarse en otro contexto.

Aumento progresivo del peso

La viabilidad es la más fácil Es un criterio que hay que justificar en voz alta, así que vigila que su peso no vaya aumentando poco a poco. Anota una fecha en el calendario para revisar los pesos.

El IfM’s Orientaciones sobre ponderación y calificación califica tanto las ponderaciones como las puntuaciones de “subjetivas y arbitrarias”, y el método de “extremadamente sensible a pequeños cambios”.”

Mostrar las ponderaciones junto a las puntuaciones permite ver los cambios. Si el primer conjunto parece incorrecto, utiliza la objeción para comprobar sus supuestos.

El marcador se convierte en el objetivo

La formulación original de Goodhart es más concisa que la versión que suele citarse: “Cualquier regularidad estadística observada tenderá a desvanecerse en cuanto se ejerza presión sobre ella con fines de control”.”

La conocida frase “cuando una medida se convierte en un objetivo” es una reformulación de Marilyn Strathern de 1997, y conviene citarla correctamente.

Una vez que los autores conocen la rúbrica, pueden redactar sus trabajos siguiendo sus criterios. Esto resulta factible cuando la rúbrica premia pruebas, y corrosivo cuando se trata de adjetivos.

Inflación de los patrocinadores

Conviene comparar la antigüedad del patrocinador con las puntuaciones, ya que a pocos evaluadores les gusta dar un «dos» a la propuesta de un director. Compara las puntuaciones según el nivel del patrocinador.

Pide a los evaluadores que puntúen de forma independiente antes del debate, o que la primera ronda se realice de forma anónima. Así se protege la primera puntuación anotada, aunque ralentiza la sesión.

A con marca de tiempo El registro facilita la auditoría de los cambios en las ponderaciones y las puntuaciones. Ahí es donde la plataforma en la que se realizan las puntuaciones demuestra su utilidad.

Pon las restricciones por escrito antes de incluirlas en la partitura

La rúbrica es un documento normativo, se le llame así o no. Indica a las personas qué tipo de ambición resiste el contacto con el embudo.

Hay cuatro cambios que conviene realizar en primer lugar:

• Separa las restricciones imprescindibles y limita la lista a cinco.
• Ten en cuenta el coste de resolver lo desconocido, no las probabilidades de éxito.
• Establece la viabilidad en tres niveles, con el valor puntuado en un eje independiente.
• Aplica la viabilidad tras el enriquecimiento y publica la rúbrica, las ponderaciones y el registro.

La IA tiene su lugar en la redacción y en la auditoría. Puede proponer criterios para el cuadro de mando a partir de tu estrategia y señalar las discrepancias en la puntuación entre los evaluadores.

Empieza por la lista de requisitos imprescindibles y déjala cerrada antes de la siguiente ronda de puntuación. El resto de la rúbrica resulta más sencillo una vez que esa columna se sostiene por sí sola.

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