Antipatrones de gobernanza: 7 formas en que las empresas acaban con la innovación sin darse cuenta10 lectura mínima

La innovación nunca ha ocupado un lugar tan destacado en la agenda de los directivos. En 2024, 83% de altos directivos lo situaron entre sus tres principales prioridades, lo que supone un récord histórico.

Sin embargo, en la actualidad solo 3% de las empresas cumplen los requisitos para considerarse “preparadas para la innovación”, lo que supone un fuerte descenso con respecto a las 20% de hace tan solo dos años, y es precisamente en esa brecha donde suele residir la gobernanza.

La mayoría de los programas no fracasan por falta de un proceso. Fracasan porque el proceso funciona en silencio. contra las ideas que se pretendía proteger.

Seguramente habrás visto algunos de estos patrones de cerca:

• Hay demasiadas puertas y nunca se acaba con nada
• No hay un responsable claro de la decisión en cada fase
• Un proceso exhaustivo que se aplica a cada idea, independientemente de su envergadura
• Silencio tras la presentación de una idea

Este artículo es una lista de verificación diagnóstica, no un manifiesto. Siete antipatrones, todos ellos habituales, cada uno de ellos autoinfligido, y cada uno de ellos se puede solucionar sin necesidad de crear ni una sola comisión nueva.

Léelos como una forma de evaluar tu propio embudo de ventas esta semana. Si dos o tres te resultan inquietantemente familiares, ahí está la clave.

Por qué la gobernanza resulta contraproducente incluso cuando la intención es buena

La gobernanza casi siempre parte de buenas intenciones. Alguien quiere proteger los recursos escasos, mantener un alto nivel de calidad y evitar que la cartera se llene de proyectos favoritos.

El problema se pone de manifiesto en cómo falla:

• Las ideas se retrasan en lugar de decidirse
• Las críticas se repiten sin que nunca se resuelva nada
• Las buenas ideas se quedan en el olvido hasta que la persona que las propuso se rinde.

Desde dentro, nada de esto parece dramático. Las ideas rara vez se rechazan de plano; van perdiendo fuerza revisión tras revisión, hasta que ya nadie se molesta en defenderlas.

BCG tiene un nombre para las empresas que se encuentran en esta situación: “organizaciones «zombis»,”, limitándose a seguir los pasos de la innovación sin una estrategia clara que la respalde.

Los datos respaldan el diagnóstico. 52% de directivos señalan que su principal reto es una estrategia poco clara o excesivamente amplia, y es en ese vacío donde surgen estos siete patrones.

1. Barreras sin dientes

Se supone que una puerta es un Decisión de seguir adelante o abandonar. En muchas organizaciones, se trata de una presentación de la situación actual con una serie de diapositivas.

El síntoma es fácil de detectar: los proyectos avanzan, se renuevan los presupuestos, pero no pasa nada nunca matado de verdad. Todo “sigue siendo prometedor”, así que el embudo se convierte en un corral.

La propia documentación de Stage-Gate es muy clara al respecto. Sin lo que denomina “Gates with Teeth”, el proceso se convierte en una mera farsa: se llevan a cabo revisiones, pero no real cómo se toman las decisiones sobre los recursos.

Una puerta tiene dientes cuando se cumplen tres condiciones:

• Los criterios son explícitos (adecuación estratégica, viabilidad, riesgo financiero, ventaja competitiva)
• En realidad, es el responsable de la toma de decisiones quien controla los recursos que se asignan
• Matar es un resultado real y previsible, no una falta de valor

La disyuntiva que se plantea aquí resulta incómoda, y merece la pena mencionarla. Una ejecución disciplinada del método Stage-Gate se correlaciona con tasas de éxito 2,5 veces superiores que los de bajo rendimiento, aproximadamente 63 a 78% frente a 24%.

Esa disciplina solo se pone de manifiesto cuando alguien dice «no» y lo dice en serio, así que revisa tus últimas cuatro reuniones de control: si todos los proyectos han sido aprobados, tienes un cola, no puertas.

2. No hay un responsable claro de la toma de decisiones

Pregunte a quién decide si una idea pasa de ser un concepto a convertirse en un proyecto piloto financiado. Si consigues tres nombres, o ninguno, eso es un antipatrón.

La gobernanza que no cuenta con derechos de decisión claramente definidos suele fracasar de una de estas dos formas:

• El proceso se estanca porque todo el mundo da por hecho que será otro quien tome la decisión
• La responsabilidad se diluye, porque un comité de ocho personas la comparte de forma tan difusa que nadie se hace cargo de ella

Los comités se sienten seguros. Además, hacen que sea casi imposible atribuir una decisión errónea a quien la tomó, y esa es precisamente la razón por la que en ellas perduran las decisiones poco acertadas.

La solución no es crear un comité más grande. Se trata de designar a un responsable en cada fase, con la autoridad necesaria para dar luz verde o rechazar el proyecto, y con la responsabilidad que ello conlleva.

Esa es la diferencia entre las barreras de seguridad y una prueba de fuego. Las barreras de seguridad eliminan cualquier ambigüedad sobre quién toma las decisiones; una prueba de fuego solo añade personas a las que hay que superar.

Por «estructura» me refiero aquí a la claridad en cuanto a la responsabilidad, no a más aprobaciones. Es mejor tener un único responsable por cada fase que cinco personas con funciones consultivas. cada vez.

3. Una gobernanza «única para todos»

Forzar un experimento $10 000 a través del mismo El proceso de aprobación de una apuesta de $10 millones es una de las formas más habituales en que los buenos programas se ralentizan a sí mismos.

Las ideas modestas mueren ahogadas en el papeleo antes de que... nunca se somete a una prueba imparcial.

La solución pasa por adaptar la gobernanza al nivel de riesgo, algo que ya está bien consolidado en la práctica actual. Hay que ajustar la importancia del proceso a la magnitud y el riesgo de la decisión:

No se trata de renunciar al rigor en las grandes apuestas. Las decisiones de alto riesgo y elevado gasto requieren, sin duda, todo el peso de los mecanismos de gobernanza, los datos contrastados, los patrocinadores y los hitos obligatorios.

La cuestión es dejar de evaluar los experimentos pequeños y reversibles con un proceso diseñado para los irreversibles.

Cuando una prueba de bajo riesgo requiere seis autorizaciones, la gente deja de proponer pruebas. O bien buscan la forma de eludir el sistema, o bien dejan de molestarse en intentarlo.

Gobernanza por niveles protege la rapidez cuando la rapidez no cuesta mucho y protege el rigor cuando los errores salen caros. Ese equilibrio es la esencia del trabajo.

4. Criterios que nadie puede ver

He aquí lo que, sin hacer ruido, acaba con la confianza. Las decisiones pueden ser acertadas y, aun así, el órgano de gobierno puede perder credibilidad, simplemente porque nadie ve los criterios que se aplican.

El contraste con los criterios publicados es evidente:

La coherencia es tan importante como la visibilidad. Los criterios que se adaptan a quien tenga el patrocinador más influyente minan la confianza incluso más rápido que la ausencia total de criterios.

La transparencia es la mejora más económica que se puede introducir en la gobernanza. Publicar el cuadro de mando integral, aplícalo siempre de la misma manera, y la mayoría de las quejas sobre decisiones “injustas” se disiparán por sí solas.

5. La gobernanza como punto de control puntual

Muchos programas consideran la gobernanza como una única fase que una idea debe superar una sola vez. Aprobada significa se aprueba, y el proyecto sigue adelante mucho después de que sus premisas hayan quedado obsoletas.

Aquí es donde el modelo lineal de “marcar la casilla una sola vez” demuestra su obsolescencia. Es adecuado para proyectos incrementales, pero los críticos del ámbito académico dudan de que un proceso rígido de una sola fase sea adecuado para trabajos disruptivos.

La disyuntiva es entre control y adaptabilidad:

La solución actual es un ritmo híbrido: las decisiones del método Stage-Gate se superponen a un Cadencia de los sprints ágiles.

La gobernanza se convierte en un punto de control recurrente, en lugar de un simple trámite puntual. Las decisiones de eliminación siguen estando disponibles en cada ciclo, no solo al principio.

La gobernanza funciona mejor cuando un latido recurrente. Si tu proceso solo pregunta “¿debería continuar?” una vez, deja de controlar el momento La respuesta es sí.

6. El silencio tras el envío: el agujero negro de los comentarios

Un empleado presenta una idea y, a continuación, nada. Ni confirmación, ni información sobre el estado, ni explicación, solo un silencio que se prolonga hasta que deciden que todo el asunto no ha sido más que una farsa.

Este es el «efecto agujero negro», una de las formas más fiables de acabar silenciosamente con la participación. El silencio se interpreta como una desvalorización y enseña a todos los que observan que no vale la pena molestarse.

Dos pruebas comparativas muestran la alternativa:

• El programa de sugerencias de Toyota, que lleva mucho tiempo en marcha, combina recompensas por niveles con una respuesta rápida, lo que le permite mantener su credibilidad entre los trabajadores de planta.
• El “Innovate Everywhere Challenge” de Cisco sustituye el lento proceso de revisión de los comités por reconocimiento, financiación y orientación por parte de directivos.

La pérdida es mayor que un Idea desaprovechada. La mayoría de los empleados nunca presentan propuestas directamente, pero muchos comentan y mejoran las ideas cuando se les invita a hacerlo, por lo que el silencio también las desperdicia.

La solución no es nada espectacular, pero sí eficaz: actualizaciones automáticas del estado en cada fase, incluido el rechazo, ya que un “no” claro, acompañado de una explicación de por qué, deja la puerta abierta a la siguiente idea.

7. Indicadores que premian la actividad, no los resultados

La mayoría de los paneles de control de innovación miden el equivocado el final del proceso. Cuentan las ideas presentadas, los proyectos en marcha y las patentes solicitadas, todo ello una actividad previa que es fácil de contabilizar.

El problema es que esa actividad no es impacto. Demasiadas empresas carece de indicadores eficaces, y 65% tiene previsto aumentar el número de proyectos activos, a pesar de que los resultados reales en materia de innovación se han mantenido estables.

El cambio que recomienda McKinsey consiste en pasar de contabilizar la actividad a hacer un seguimiento de la conversión:

Tal y como señala McKinsey, demasiados proyectos incrementales acaban que consumen recursos “por motivos que no tienen nada que ver con el rendimiento”.”

Este es uno de los ámbitos en los que la IA demuestra discretamente su utilidad. Como sistema de puntuación, puede ponderar las ideas en función de criterios de resultado y poner de manifiesto patrones en la cartera que una hoja de cálculo pasa por alto.

No decide si seguir adelante o abandonar. Simplemente expone los argumentos a favor de una de las opciones. más difícil ignorar.

Corrige el ritmo, no solo las reglas

Si repasas los siete patrones, verás que hay un hilo conductor que los une. Cada fracaso se remonta a una falta de implicación o visibilidad, nunca una falta de proceso.

Las soluciones no son nada espectaculares:

• Nombra a una persona responsable en cada etapa
• Publica los criterios y, a continuación, aplícalos siempre de la misma manera
• Cierra el ciclo de retroalimentación, incluso cuando la respuesta sea «no»

Las organizaciones que lo hacen bien no añaden más controles. Ellas dejar clara la responsabilidad y hacer visibles las decisiones, y luego deja que la estructura haga su trabajo, que es sencillo y eficaz.

Los clientes de Accept Mission ven 40% más participación y 25% mayor producción de ideas mediante una evaluación basada en datos y decisiones compartidas. Esa es una gobernanza que se basa en mediciones, no en conjeturas.

Empieza por donde más duele. Elige los dos casos que más te afecten, identifica al responsable, publica los criterios y cierra el asunto este trimestre.

No necesitas un nuevo marco de trabajo este trimestre. Necesitas el que tienes para poder tomar una decisión, y las herramientas adecuadas te lo ponen más fácil.

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