Gobernanza como servicio: etapas y controles que agilizan las decisiones, en lugar de ralentizarlas9 lectura mínima

«Gobernanza» es la palabra que a los equipos de innovación les encanta odio. Promete claridad, pero luego resulta ser un calendario de reuniones de revisión que nadie puede cancelar.

Cuando se gestiona como un servicio, la gobernanza se gana su lugar al aportar tres elementos:

• Decisiones más rápidas, para que los buenos proyectos no tengan que esperar semanas a recibir un «sí».
• Se eliminan antes, de modo que los proyectos poco sólidos liberan capital en lugar de consumirlo.
• Un registro de auditoría claro, para que nadie tenga que reconstruir el razonamiento semanas más tarde.

Esa es la todo Prueba. Si aciertas en esas tres, las etapas de control empezarán a agilizar las decisiones en lugar de ralentizarlas.

La intención que subyace a la gobernanza es acertada. Alguien tiene que decidir qué proyectos siguen adelante, cuáles cambian de rumbo y cuáles se limitan a agotar silenciosamente el presupuesto durante otros dos trimestres.

Lo que falla es el mecanismo, no la intención. Si se mantiene ágil, los trámites siguen siendo rápidos; si se deja que se desvíe, se convierten en una burocracia anquilosada.

Por qué la gobernanza «lean» acaba siendo burocrática

La deriva burocrática es casi nunca No es una decisión; es algo que se va acumulando. Nadie da el visto bueno a “vamos a crear otra comisión de revisión”, pero un año después el proceso está repleto de ellas.

Hay cuatro patrones que causan la mayor parte del daño:

Ninguno de ellos es un proceso un fallo que se puede solucionar añadiendo un paso. Cada uno de ellos es un diseño de gobernanza que dejó de servir a los equipos y empezó a servir a sí mismo.

La puerta de entrada transmite una sensación de productividad, por lo que crece; la puerta de salida transmite una sensación de dureza, por lo que se marchita. Ese desequilibrio es el origen de la mayoría de los problemas.

Qué significa realmente «gobernanza como servicio»

Hay que replantearse todo el asunto. Los equipos que trabajan dentro del embudo son los clientes de la gobernanza, no sus subordinados.

Un servicio se juzga por lo que ofrece a las personas que lo utilizan. Todo lo demás es puro envoltorio.

El objetivo de diseño útil en este caso es gobernanza mínima viable: el mínimo nivel de control necesario para gestionar el riesgo real sin renunciar a la rapidez. Ese objetivo tiene un límite máximo y un límite mínimo:

La clave está en vivir en ese espacio intermedio.

La recompensa por acertar con la estrategia no es algo abstracto. Su precursora, la «política mínima viable», redujo a la mitad el tiempo necesario para tomar decisiones complejas y puso de manifiesto tres veces más oportunidades que la competencia.

Es aquí donde realmente se materializan la estructura y la transparencia a lo largo de todo el proceso de innovación. Su precisión es más importante que su volumen.

Todo el juego consiste en tres objetivos y en tener la disciplina necesaria para mantenerse dentro del rango.

Adapta la puerta al riesgo

No cada Este proyecto merece el mismo trato.

Tratar un pequeño ajuste en un proceso de bajo riesgo como si fuera el lanzamiento de una plataforma en la que se juega el futuro de todo el trimestre es la forma en que las comisiones permanentes se ven desbordadas de trabajo que nunca deberían tener que asumir.

Clasifica por nivel de riesgo. Desvía el volumen de tráfico de los paneles cuya organización resulte más costosa.

La vía de alto riesgo mantiene su rigor porque, en ese contexto, el rigor es proporcionado. Las otras dos vías existen para proteger ese rigor, evitando que se tomen decisiones triviales en la sala.

No es una idea nueva. En sus trabajos posteriores, Cooper adaptó el modelo al tamaño del proyecto, con un proceso ligero de dos fases y dos etapas para proyectos pequeños y de bajo riesgo.

El modo de fallo es fácil de detectar en cuanto te fijas en él. Una empresa tardó seis meses en aprobar un prototipo de bajo riesgo que no manejaba datos confidenciales.

Eso no es prudencia. Es un error de enrutamiento, y enseña a los equipos que la gobernanza es algo que hay que evitar en lugar de utilizar.

Establece las competencias de decisión antes de modificar el proceso

La mayoría de las reformas de gobernanza empiezan por el lado equivocado. Se rediseña el proceso cuando el verdadero problema es que nadie sabe quién tiene la última palabra.

La solución es más limitada que un rediseño y mucho más duradera. Cuatro pasos, en orden:

• Identifica las decisiones clave que realmente determinan la cartera; suelen ser entre 20 y 30.
• Asigna un responsable de la toma de decisiones por cada etapa, utilizando un modelo tipo RAPID en lugar del RACI para las decisiones interfuncionales.
• Proporciona a cada órgano de gobierno unos estatutos de una página en los que se especifique qué debe decidir y en qué plazo.
• Disolver los comités cada año si no pueden demostrar el valor que han aportado.

El tema subyacente a los cuatro es la implicación. Cada idea, cada etapa, cada hito tiene un nombre que figura en la resolución.

RAPID supera a RACI por una razón concreta. RACI no deja claro quién es quien decide realmente, mientras que RAPID señala a la única persona encargada de tomar la decisión en cada paso del proceso.

Este documento de una sola página cumple una función discreta pero fundamental. Evita que el alcance de la misión se amplíe sin control antes incluso de que eso ocurra, ya que un organismo que no es capaz de resumir su decisión en una sola página suele ser incapaz de tomar ninguna decisión.

Y la puesta de sol anual es más importante de lo que parece.

La eficacia en la toma de decisiones, impulsada por unos derechos de decisión bien definidos, va de la mano de un rendimiento notablemente mejor. Eliminar los órganos que enturbian esa claridad no es una mera cuestión administrativa, sino una palanca para mejorar el rendimiento.

Incorporar la disciplina de eliminar al rival en las puertas

Aquí vuelve a aparecer la asimetría, y esta vez es la más costosa. La mayoría de los sistemas cuentan con controles de entrada estrictos y una disciplina de salida deficiente.

Ese desequilibrio es precisamente lo que da lugar a proyectos zombis.

La disciplina de ataque se resume en cuatro movimientos:

• Las decisiones sobre las puertas deben tomarse en tiempo real y ser vinculantes; nunca deben aplazarse ni posponerse.
• Ofrece opciones reales en cada paso: avanzar, cambiar de rumbo o detenerse.
• Mantén una lista ordenada de proyectos listos para recibir financiación, de modo que, en caso de cancelación, el capital se pueda reasignar de inmediato.
• Otorga la autoridad a un único responsable que pueda decir tanto «sí» como «no».

Una puerta que solo puede adelantar o posponer no es una puerta. Es un torniquete.

Una cola ordenada es lo que hace que abandonar un proyecto resulte sencillo. Eliminar un proyecto poco prometedor permite destinar el capital al siguiente candidato, en lugar de dejar un vacío.

El empoderamiento es igual de importante. El valor compartido es no ni una pizca de valor.

Las pruebas a favor de la interrupción prematura son contundentes. La investigación farmacéutica basó la eficiencia de la I+D en la reducción de en fase avanzada fracasos, lo que significa descartar a los candidatos más débiles mucho antes de que lleguen a esa fase.

Triunfar con acierto es lo que permite financiar el éxito. Eso es lo que significa, en la práctica, dar prioridad a la calidad de las decisiones frente al volumen de ideas.

Haz que la trazabilidad sea un resultado secundario, no una tarea pesada

El tercer resultado esperado es el registro de auditoría, y es el que más temen los equipos.

Ese temor surge de la reconstrucción: que alguien pregunte, seis semanas después, por qué se llevó a cabo un proyecto, y que nadie lo recuerde con exactitud.

La trazabilidad debe ser fiable desde su concepción y registrarse a medida que se realiza el trabajo. Un registro de decisiones recoge cuatro elementos:

• ¿Quién hizo la llamada?
• Lo que decidieron
• Cuando se tomó la decisión
• ¿Qué pruebas lo respaldaban?

Con esta estructura, el disco es un subproducto de tomar una decisión, no una tarea aparte. La puerta genera su propio registro documental.

Este es el único ámbito en el que la IA tiene cabida en el debate, y lo tiene sin necesidad de exageraciones.

La IA puede facilitar la puntuación y destacar las pruebas pertinentes en la fase inicial, de modo que el registro de decisiones se mantenga coherente en todos los proyectos.

La responsabilidad de la decisión recae en las personas que deben rendir cuentas por ella. Las herramientas aportan mayor claridad, pero no sustituyen disciplina.

Esa coherencia tiene un efecto multiplicador. Un historial fiable convierte la estructura y la transparencia de un coste de cumplimiento normativo en una fuente de beneficios.

Establece un ritmo que se adapte a la cartera

La gobernanza funciona según un ritmo, no a demanda. Las decisiones que esperan a la próxima oportunidad disponible son decisiones que se toman tarde.

Una cadencia de cartera viable separa los plazos y asigna un responsable a cada uno de ellos:

• Estrategia anual, asumida por la dirección, que establece los objetivos y los límites.
• Establecimiento trimestral de prioridades, a cargo del responsable de la cartera, con reasignación de recursos en función de los resultados.
• Revisión mensual de la cartera, a cargo del responsable del programa, para detectar a tiempo cualquier desviación.

Cada capa tiene un responsable concreto, ya que la responsabilidad compartida de una cadencia suele implicar que nadie se encargue de organizarla.

A continuación, añade el paso que la mayoría de los sistemas omiten: la revisión retrospectiva. Una vez al año, evalúa si el propio sistema de gobernanza sigue mereciendo la pena y elimina las partes que no lo hagan.

Una gobernanza que nunca se somete a auditoría es lo que acaba por anquilosarse, y la revisión retrospectiva es la sólo freno fiable en las derrapadas.

Empieza por la decisión más lenta, no por el marco de trabajo

La gobernanza es un servicio. Júzgala por las decisiones que toma entrega, y no por la elegancia de su diagrama.

Empieza por donde el retraso es mayor:

• Busca la fase en la que los buenos proyectos pasan más tiempo a la espera y asigna a una sola persona la responsabilidad clara de ella.
• Toma cada decisión en cada etapa sobre la marcha: avanza, cambia de rumbo o detente, pero nunca la dejes en suspenso.
• Que el acta se redacte en el momento en que se tome la decisión, y no semanas después.

No implantes un nuevo modelo de control de versiones en todos los equipos a la vez. Así es como los sistemas «lean» acaban convirtiéndose en burocracia.

Soluciona primero el proceso de toma de decisiones más lento y, a continuación, evalúalo. Las empresas organizadas en torno a equipos de producto con autonomía lanzan productos digitales aproximadamente un 40% más rápido que las empresas tradicionales ya establecidas.

Como dijo Cooper, Si las puertas van bien, el proceso va bien. Empieza por lo que más te duele y deja que lo demás venga solo.

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