Cómo afrontar una decisión ejecutiva que anula una decisión anterior sin perder el control de la situación15 lectura mínima

Se ha completado el recuento de puntos y se han acordado los cinco primeros clasificados. A continuación, un vicepresidente cambia el número 11 a la parte superior de la lista.

Lo que nadie en la sala sabe responder:

• ¿Qué fue lo que realmente provocó el cambio?
• Quién tenía derecho a tomarla y si eso se había acordado previamente
• ¿Qué pruebas había detrás de ello?
• Si se acaba anotando algo de todo eso

Al finalizar la reunión, el 11 ya cuenta con un presupuesto. La idea que ocupaba el 2.º se ha aplazado hasta el próximo trimestre.

Hay que contar con que se ignoren las decisiones siempre que se puntúen ideas y exista una jerarquía. Lo que se pierde en la sala es la razón que justifica la decisión, no la clasificación.

No El modelo de puntuación las elimina. Una ruta de excepción, definida de antemano, es lo que te permite anular la puntuación y conservar la sala.

¿Qué se considera una anulación?

Una anulación es una decisión que revoca o deja sin efecto el resultado del proceso acordado, tomada por alguien con la autoridad necesaria para ello.

Esa definición descarta muchas cosas. Hay jugadas de tres movimientos a las que se les llama «anulaciones» cuando en realidad son otra cosa, y la confusión se... caro rápido.

Esta distinción tiene importancia desde el punto de vista operativo. Si llamas «anulación» a un desempate, todo el mundo lo oye así. la rúbrica no se ha superado.

A continuación, los equipos empiezan a modificar la rúbrica para evitar un problema que nunca se ha producido, lo que supone añadir criterios, alargar el tiempo de puntuación y corregir nada real.

Hay que prestar atención al error inverso. Una anulación real se registra como una nueva puntuación, y la excepción se pierde en el proceso que ha eludido.

Cuéntalos. Como regla general, los «overrides» auténticos de un año deberían caber en 1 página.

¿Por qué la falta de explicación perdura más que la decisión?

Un grupo puede absorber una decisión que va en su contra. Lo que le queda grabado es una decisión que no puede reconstruir.

El libro de Kim y Mauborgne trabajo en el marco de un proceso justo enumera tres principios:

1. Participación, es decir, que las personas puedan aportar sus opiniones y debatir los razonamientos de los demás.
2. Explicación, para que todas las personas afectadas entiendan por qué la decisión final fue como fue.
3. Claridad en las expectativas, es decir, que los responsables expongan con claridad las nuevas normas una vez tomada la decisión

La explicación es el elemento clave de este problema. La investigación sobre el «porqué» se encuentra en la literatura sobre justicia.

Un metaanálisis de 2001 sobre general La investigación sobre justicia organizativa se centra en la justicia procesal y la confianza entre las correlaciones corregidas más elevadas, con un valor de 0,61 en 24 estudios y 4.522 personas.

Esos datos proceden de estudios de laboratorio y de campo realizados a lo largo de 25 años. No demuestran que añadir una justificación genere confianza.

Kim y Mauborgne lo resumieron en una sola frase: “Una explicación permite a los empleados confiar en las intenciones de los directivos, incluso aunque se hayan rechazado sus propias ideas’.”

Confianza sobrevive el rechazo, siempre que vaya acompañado de una justificación. La sala renuncia al resultado y se queda con la justificación.

Lo que la habitación aprende del silencio

El coste no se aborda en esa reunión. La falta de compromiso es tranquilo, por lo que la señal aparece más tarde.

Cuatro relatos sobre cómo es realmente el silencio:

1. En Un estudio exploratorio sobre el silencio de los empleados, 85% de los 40 empleados entrevistados se habían sentido incapaces de plantear un asunto importante a un superior
2. De ellos, 74% afirmaron que sus compañeros de trabajo que sabía sobre el mismo tema tampoco se sentían cómodos sacándolo a colación
3. Detert y Edmondson, al analizar su investigación sobre la participación de los empleados: “La falta de noticias no es sinónimo de buenas noticias, desde el punto de vista de la alta dirección”
4. El informe del PMI sobre proyectos personales, sobre las personas que se oponen: “o bien dejarán de expresar su opinión o bien dejarán de asistir a las reuniones por completo”

El malestar se extiende de lado, por eso la segunda observación impacta más que la primera. Una persona callada es un estado de ánimo; una habitación silenciosa es la norma.

Ninguna de esas investigaciones se centró en las excepciones. Lo que describen es una sala que ha aprendido a no molestarse; esa lección solo hay que enseñarla una vez.

Es de esperar que el coste salga a la luz en las cifras de participación de la próxima campaña, no en la reunión en la que se produjo la anulación.

Las excepciones que sí son correctas

Una lista ordenada tiene la misma validez que una hecho. Es un resultado de las decisiones que tomó alguien en relación con los pesos.

El Instituto de Fabricación de Cambridge se muestra muy claro en su guía de diseño respecto a los métodos de ponderación y calificación: las ponderaciones y las calificaciones son subjetivo y arbitrario, así que la respuesta cuantitativa también lo es.

Así que sigue mereciendo la pena puntuar, porque… saca a la luz los criterios. Pero por sí solo no resuelve nada.

Una anulación correcta y una incorrecta pueden parecer idéntico desde fuera de la habitación. Lo que los separa es las pruebas y el expediente.

Cuatro razones que se sostienen

Así pues, una clasificación no constituye un hecho. La cuestión es qué desviaciones respecto a ella sobrevivir análisis:

• Información de la que el equipo no disponía cuando marcó el gol
• Un cambio de estrategia anterior a la rúbrica
• Una restricción que ninguna puntuación puede expresar, como un obstáculo normativo o contractual
• Un argumento basado en la composición de la cartera, en el que las cinco primeras posiciones resultan ser todas la misma apuesta

La revista «MIT Sloan Management Review» ofrece una analogía para el primer caso: a menos que un un motivo de ruptura Si aparece, la decisión final debería posponerse hasta que se hayan evaluado todos los atributos clave.

En el mismo artículo se sostiene que la precisión del juicio intuitivo mejora cuando se realiza una evaluación global retrasado hasta el final de un proceso estructurado.

Una anulación legítima respeta esa disciplina. Se produce tras la anotación, aportando algo que la anotación no pudo ver.

Pongamos un caso hipotético: el director financiero tiene conocimiento de un cambio de proveedor que aún no se ha anunciado y que hace que la idea clasificada en segundo lugar sea inviable.

La decisión se mantiene y, por el momento, no se puede dar a conocer el razonamiento. Esa combinación tiene una respuesta de carácter procedimental, que se explica más adelante.

Las excepciones que no se sostienen

Los argumentos más débiles comparten una característica común: protegen un compromiso que ha adquirido quien toma la decisión. ya creadas. Aquí aparecen dos versiones:

En una simulación de laboratorio de 1976 De entre 240 estudiantes de grado de la facultad de empresariales, un grupo asignó una media de $11,08 millones a una división que había elegido por sí mismo.

El grupo que no lo había elegido asignó $8,89 millones. El dinero era hipotético y los participantes eran estudiantes.

El patrón es aún que se pueda apreciar en una revisión de portfolio. A Encuesta de 2000 a profesionales de la auditoría y el control de los sistemas de información indica que entre el 30% y el 40% de los proyectos de sistemas de información se observa un cierto aumento.

El análisis de Cooper sobre los procesos de innovación, basado en la experiencia de los profesionales, sostiene que las etapas de selección suelen le faltan dientes y que la opción de eliminación rara vez se lleva a cabo.

Así pues, una anulación que saca adelante un proyecto en dificultades puede ser un matar una decisión encubierta. La puerta no aguantó y la ruta de excepción asumió la carga.

La clave está en la dirección en la que se ejecuta la anulación

La dirección en la que se desplaza es un indicio útil para el diagnóstico.

Es de esperar que haya una modificación que promueva algo nuevo que se presente con una explicación, y aquel que, en silencio, protege algo que ya cuenta con financiación, que se presente con menos.

Vale la pena prestar atención a esa asimetría en tu propia cartera. La plusvalía es visible, mientras que la protección es la que pasa desapercibida.

Si tu ruta de excepciones solo captura el primer tipo, está capturando el fácil la mitad.

Diseña la ruta de excepción antes de que la necesites

Se ha escrito una ruta de excepción después de El hecho es una excusa. Si se ha escrito de antemano, es gobernanza. El camino en sí es corto.

En él se mencionan quién puede anular la decisión en cada fase, lo que tiene que ser cierto antes de lo que hacen y lo que se graba después.

Nombra al responsable de la decisión con antelación

El Marco RAPID, popularizado por Bain, divide una decisión en «recomendar», «estar de acuerdo», «ejecutar», «aportar ideas» y «decidir», y la «D» corresponde a una única función con nombre propio.

El manual de trabajo en equipo de Atlassian indica que el responsable de la aprobación es un persona. Los colaboradores tienen voz, pero no voto.

En ese mismo documento de Bain se señala que una encuesta realizada en 2006 a más de 350 organizaciones internacionales sugiere que solo alrededor del 15% de las empresas practican toma de decisiones eficaz.

Una modificación realizada por una autoridad designada Es una función que cumple su cometido. Que quien haya hablado más alto se salte esa función supone una falla en el diseño.

Definir qué condiciones hacen que una derogación sea admisible

Una buena ruta de excepción define qué condiciones deben cumplirse para que una anulación sea admisible, sin especificar cuál debe ser la respuesta.

Debe existir nueva evidencia, debe estar firmada por una autoridad designada, debe constar por escrito una justificación y debe respetarse el plazo de notificación.

Fíjate en lo que no incluyen esas condiciones. Es nunca determina el sentido de la decisión.

Eso es lo que hace que el procedimiento sea viable para un directivo que esté realmente en desacuerdo con la puntuación, y que resulte defendible ante las personas que la han otorgado.

Adaptar el rigor a la reversibilidad

Bezos planteó las decisiones en Carta a los accionistas de Amazon de 2015 como puertas de un solo sentido o de doble sentido. Las llamadas irreversibles se tratan con lentitud y cautela.

También advirtió de que, a medida que las organizaciones crecen, tienden a recurrir al engorroso proceso de tipo 1 para tomar decisiones que no Lo necesito.

El objetivo de esa tabla es la proporcionalidad. Idéntico Los trámites burocráticos en ambos extremos invitan a saltárselos en el extremo más sencillo.

Ese es el precio de ponerlo por escrito: alguien tiene que decidir, de antemano, qué decisiones merecen la versión extensa.

Si te equivocas con esa división en o bien La dirección es delicada. Si es demasiado marcada, la gente se desvía del camino; si es demasiado suave, el récord deja de tener sentido.

En la práctica, es más fácil ponerse de acuerdo sobre el reparto cuando nadie tiene delante una anulación en tiempo real.

Qué debe contener el registro de anulación

Un disco es lo más barato de todo esto. También es lo más fácil de omitir.

No hay ningún estudio que cuantifique el impacto de los registros de decisiones en la confianza, por lo que hay que considerar esto como una práctica de gobernanza y no como una intervención con base empírica.

Hay cinco ámbitos que dan respuesta a las preguntas que no se pudieron resolver en la reunión inaugural, a año más tarde:

1. El resultado del proceso, con la clasificación tal y como estaba
2. ¿Qué se decidió en su lugar?
3. ¿Quién lo decidió, indicando su nombre y cargo?
4. ¿Qué información cambió el panorama?
5. ¿Qué haría que se volviera a cambiar, y cuándo se volvería a examinar la decisión?

El último campo es el que hay que proteger, ya que convierte un veredicto en una hipótesis con una fecha de revisión.

Una decisión que el grupo puede volver a visitar se mantiene abierto a nueva información. Y marca una fecha en el calendario. En esa fecha, se comprueba si la excepción se ajusta a lo que ocurrió realmente.

Un programa de puntuación que ya tenga registrado quién ha marcado cada gol debería facilitar la recopilación de los datos, y Asistencia mediante IA puede resumir los argumentos que sustentan una llamada en un texto fácil de leer.

Para empezar, no puede dictar la sentencia. Alguien tiene que redactar las frases que expliquen el motivo.

Cómo explicar una decisión que no se puede explicar del todo

A veces, la razón es realmente no puedo aún no se ha dado a conocer. Los consejos sobre transparencia suelen agotarse precisamente en ese punto.

Tal y como yo lo veo, aquí hay dos tipos de transparencia (aunque se traten como si fueran uno solo).

De carácter procesal La transparencia es el resultado esperado, que se asemeja a la «claridad de las expectativas» de Kim y Mauborgne. Abarca cuatro aspectos:

1. Los criterios en función de los cuales se evaluó la decisión
2. ¿Quién realizó la llamada? Indica el nombre y el cargo.
3. El mero hecho de que se utilizara una excepción
4. Una fecha de revisión a la que la gente pueda exigirte que te atengas

La transparencia del contenido abarca el propio dato confidencial. Puedes retener esa y, aun así, entregar las cuatro.

McKinsey señala además que los directivos tienen que sentirse a gusto con datos imperfectos. Se puede solicitar la misma tolerancia para una sala.

De Bezos no estar de acuerdo y comprometerse La forma más sincera de expresarlo sería: “Sé que no estamos de acuerdo en esto, pero ¿te arriesgarías conmigo en este asunto?”.”

Eso funciona cuando el desacuerdo es real y el compromiso posterior es sincero. Deja de funcionar cuando se convierte en una forma de zanjar las conversaciones.

El trabajo de McKinsey sobre desacuerdo en la resolución de problemas señala que los líderes que invitan a que se les planteen retos pueden ponerse a la defensiva y cuestionar su propio criterio cuando se enfrentan a ellos.

Qué decir en la sala

Hay tres tipos de frases que transmiten el mensaje; ninguna de ellas requiere revelar el hecho. sí mismo:

1. “La puntuación se mantuvo, y la estoy modificando basándome en información que aún no puedo revelar”.”
2. “Este es quien tomó la decisión”.”
3. “Volveremos a tratar este tema el día quince, y esto es lo que haría que volviera a ser como antes”.”

Las tres indican a los presentes que el proceso sigue en marcha. En ninguna de ellas se revela el detalle confidencial.

El inconveniente es que ahora estás comprometido con una fecha, en público, con personas que lo recordarán. Esa es una verdadera responsabilidad. Tómatelo en serio o no propongas la cita.

Haz que el camino sea lo suficientemente fácil de recorrer como para que la gente lo utilice

Hay un modo de fallo por el otro lado. A pesado se omite la ruta de excepción, y una ruta omitida no deja rastro alguno.

En cuanto la excepción se convierte también en una infracción de procedimiento, desaparece el incentivo para dejarla por escrito.

McKinsey describe una empresa de productos químicos especializados que puso cada un alto cargo en sus seis comités de gobernanza sin llegar a revelar nunca su nombre ¿Quién tomó realmente la decisión?.

En una encuesta de McKinsey de 2018 De los 1.259 directivos de 91 países, solo 20% afirmaron que sus organizaciones destacan en la toma de decisiones.

La misma encuesta indica que 61% afirman que más de su tiempo dedicado a la toma de decisiones se utiliza de forma ineficaz. Tu ruta de excepción debe funcionar dentro de esa realidad.

En el informe de McKinsey… resumen de esa misma encuesta, los encuestados que calificaron su proceso de toma de decisiones como rápido eran 1,98 veces más propensos a afirmar que las decisiones también eran de alta calidad.

La rapidez y la calidad no son conceptos opuestos en esos datos. La encuesta evaluó la rapidez en la toma de decisiones, y la carga administrativa es una cuestión aparte.

Diseñalo de manera que un vicepresidente con mucho trabajo pueda terminarlo en la reunión, y el disco resiste el choque con la realidad.

Escribe la ruta de excepción antes de la siguiente anulación

Nadie puedes eliminar la anulación. Lo que puedes decidir es la ruta que sigue y quién la ve.

3 movimientos, en este orden:

1. Indica por escrito quién toma la decisión en cada fase del embudo antes de la próxima ronda de puntuación.
2. Elabora la plantilla del registro de anulación y guárdala en la misma carpeta donde se almacenan las puntuaciones.
3. Indica el recuento de anulaciones junto a las cifras de tu embudo

Ese tercer punto cambia el comportamiento más de lo que cabría esperar, ya que una cifra que se da a conocer es una cifra que se debate.

No haber tenido ninguna anulación en un año no es un historial impecable. Lo más probable es que las excepciones hayan ido a parar a algún sitio. tu récord no alcanza.

Escribe el recorrido este trimestre, ahora que no hay nada en juego. El siguiente La sustitución llega con un nombre, un motivo y una fecha de revisión, y la habitación te acompaña.

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