Guía definitiva de metodologías de gestión de carteras de innovación20 lectura mínima

La mayoría de las empresas fracasan en innovación porque la tratan como una serie de apuestas al azar. Financian proyectos en función de quién grita más alto en las reuniones, no del valor estratégico.

La Gestión del Portafolio de Innovación (GIC) cambia esa situación. Te ofrece un sistema para decidir qué proyectos merecen recursos y cuáles deben morir.

Qué es la gestión de la cartera de innovación

Gestión de la cartera de innovación (IPM) es cómo deciden las organizaciones qué proyectos de innovación financiar y llevar a cabo.

La mayoría de las empresas fracasan en la innovación porque no tienen un sistema. Persiguen ideas arbitrarias, financian a los más ruidosos y malgastan recursos en proyectos sin valor.

IPM resuelve este problema con marcos de trabajo. Estas metodologías le ayudan a responder a preguntas críticas:

• ¿Dónde debemos invertir nuestros limitados recursos?
• ¿Cuánto riesgo debemos asumir?
• ¿Estamos equilibrando las victorias a corto plazo con los avances a largo plazo?
• ¿Qué proyectos merecen continuar y cuáles deben morir?

Cuatro metodologías de eficacia probada le ofrecen diferentes lentes para ver su cartera de innovación.

El marco de los Tres Horizontes le muestra el tiempo y la transformación. La Matriz de Ambición por la Innovación revela su apetito por el riesgo. La Matriz de Riesgo/Recompensa ayuda a tomar decisiones sobre proyectos.

La matriz de crecimiento-participación del BCG conecta la innovación con la estrategia financiera. Estos marcos funcionan juntos, no unos contra otros.

El marco de los tres horizontes del crecimiento

Este marco divide su trabajo de innovación en tres categorías temporales, cada una de las cuales requiere una mentalidad y unos recursos diferentes.

La base de los tres horizontes

El marco de los Tres Horizontes fue creado en McKinsey & Company.

Asigna su trabajo de innovación a tres categorías temporales, cada una de las cuales representa un otro tipo de innovación con objetivos y perfiles de riesgo diferentes.

He aquí el desglose de los tres horizontes:

horizonte 1 es su actividad principal, para los próximos 1 a 3 años y centrarte en los ingresos que estás generando ahora mismo.

Estos son innovaciones incrementales que mejoren lo que ya hace bien: optimizar los productos existentes, defender la cuota de mercado y maximizar la rentabilidad actual.

Las principales características del trabajo de Horizonte 1 son

• Mejoras incrementales de los productos: Nuevas funciones en productos existentes
• Optimización de procesos: Aumentar la eficacia de las operaciones actuales
• Ampliación de la línea de productos: Añadir variaciones a ofertas ya probadas
• Mejoras en la experiencia del cliente: Mejorar el servicio a los clientes actuales
• Defensa de la cuota de mercado: Proteger su posición frente a la competencia

Una empresa de software puede añadir nuevas funciones a su producto principal. Un minorista podría mejorar su proceso de pago, centrándose en la eficiencia y la ejecución.

Los proyectos H1 han bajo riesgo y rentabilidad previsible. Financian el resto de su cartera de innovación.

horizonte 2 se centra en las oportunidades adyacentes, de 2 a 5 años y orientar el crecimiento más allá de su núcleo actual.

Necesitas aproveche sus puntos fuertes actuales como la venta de productos existentes a nuevos segmentos de clientes o el desarrollo de nuevas ofertas para los clientes actuales.

Esto es lo que suele incluir Horizonte 2:

• Expansión del mercado: Llevar los productos actuales a nuevos segmentos de clientes
• Desarrollo de nuevos productos: Crear ofertas para los clientes existentes
• Expansión geográfica: Entrar en nuevos territorios con modelos de negocio probados
• Desarrollo de capacidades: Desarrollar nuevas competencias adyacentes a los principales puntos fuertes
• Asociaciones estratégicas: Colaborar para acceder a nuevos mercados o tecnologías

Un fabricante de automóviles que se introduzca en el mundo de los vehículos eléctricos sería un trabajo de H2. Una empresa de equipos de fitness que lanza una aplicación de nutrición también encaja aquí.

H2 lleva Riesgo moderado, pero gran potencial de crecimiento. Estos proyectos pueden convertirse en su futura actividad principal.

horizonte 3 es donde se crean auténticas empresas nuevas, de 5 a 12 años en el futuro y explorar territorios desconocidos.

Estos son sus "moonshots": tecnologías revolucionarias, modelos empresariales disruptivos, y semillas para mercados que aún no existen.

El trabajo de Horizonte 3 suele implicar:

• I+D de vanguardia: Investigación fundamental sobre nuevas tecnologías
• Modelos empresariales disruptivos: Reimaginar la creación y captación de valor
• Exploración de mercados emergentes: Investigar oportunidades que aún no existen
• Proyectos Moonshot: Empresas de alto riesgo con un potencial revolucionario
• Experimentos estratégicos: Probar ideas radicales con pequeñas inversiones

Pensemos en los primeros trabajos de Amazon sobre AWS o en el proyecto de Google sobre coches autoconducidos. Fueron apuestas visionarias por futuros completamente nuevos.

Los proyectos H3 han alto riesgo pero recompensas potencialmente transformadoras. La mayoría fracasará, pero los ganadores pueden redefinir toda su empresa.

Asignación de recursos entre horizontes

La gran pregunta es cuánto invertir en cada horizonte. No hay una respuesta perfecta, ya que depende de su sector, posición competitiva y estrategia.

Un patrón de partida típico podría ser 70% en H1, 20% en H2 y 10% en H3, pero las distintas situaciones de las empresas exigen estrategias diferentes.

Considere estos ejemplos de asignación por tipo de empresa:

• Líder estable del sector: 80% H1, 15% H2, 5% H3 (centrarse en defender la posición)
• Empresa en crisis: 50% H1, 30% H2, 20% H3 (fuerte inversión en transformación)
• Empresa farmacéutica: 50% H1, 30% H2, 20% H3 (el descubrimiento de fármacos requiere apuestas a largo plazo)
• Bienes de consumo maduros: 80% H1, 15% H2, 5% H3 (las mejoras incrementales impulsan el negocio)
• Startup de alta tecnología: 20% H1, 30% H2, 50% H3 (necesita avances para competir)

El verdadero reto es proteger H2 y H3 del dominio de H1.

Los fuertes defensores internos de la actividad principal, impulsados por los ingresos actuales, las métricas conocidas y los procesos, crean un “sistema inmunológico corporativo” que ataca los proyectos inciertos a largo plazo.

H2 es vulnerable a medida que los proyectos pasan de ser pequeños experimentos a empresas no maduras. Los líderes los juzgan por las métricas H1, matándolos cuando no cumplen como los productos establecidos.

Es necesario “cercar” las iniciativas H2 y H3 con grupos de financiación separados, diferentes métricas de éxito y distintas estructuras de gobernanza.

Cuándo utilizar el marco de los tres horizontes

Utilice este marco para planificación estratégica a largo plazo. Es ideal para las revisiones anuales de la estrategia y la cartera, en las que los líderes alinean su visión de futuro.

Esta herramienta destaca en situaciones estratégicas específicas:

• Planificación estratégica anual: Establecer prioridades de inversión a lo largo del tiempo
• Evaluaciones de salud de la cartera: Compruebe si está construyendo para el futuro o sólo optimizando el presente
• Sesiones de alineación de líderes: Poner a los ejecutivos de acuerdo sobre la estrategia de crecimiento
• Presentaciones del Consejo: Mostrar cómo las inversiones actuales conectan con la visión a largo plazo
• Debates sobre la asignación de recursos: Decidir qué horizonte merece más financiación

El marco fuerza conversaciones importantes que a menudo se retrasan o evitan. ¿Estamos invirtiendo lo suficiente en nuestro futuro, o es el H1 el que consume todos nuestros recursos?

Esta herramienta funciona mejor a nivel de cartera, no a nivel de proyecto, donde se comprueba el equilibrio general a lo largo de horizontes temporales y se garantiza que se está construyendo el negocio del mañana.

Una de las principales limitaciones es que los horizontes suelen interpretarse erróneamente. etapas secuenciales cuando los tres deben gestionarse activamente de forma simultánea.

Matriz de ambición innovadora

Esta matriz revela donde realmente estás colocando su apuesta por la innovación frente a dónde dice que quiere estar. Expone claramente la desconexión entre estrategia y asignación de recursos.

Mapa de innovaciones por mercado y novedad de producto

Bansi Nagji y Geoff Tuff crearon la Matriz de ambición innovadora y la publicaron en la Harvard Business Review.

Este marco clasifica el trabajo de innovación en tres zonas basadas en dos dimensiones: “Dónde jugar” (mercados existentes frente a nuevos) y “Cómo ganar” (productos existentes frente a nuevos).

Así es como se dividen las zonas:

Innovaciones principales en la esquina inferior izquierda: mejoras incrementales de los productos existentes para los clientes existentes en la territorio de innovación más seguro.

El trabajo principal de innovación suele incluir:

• Mejoras de producto: Incorporación de funciones solicitadas por los clientes
• Mejoras de rendimiento: Hacer que los productos existentes sean más rápidos, baratos o fiables.
• Extensiones de línea: Introducción de nuevos sabores, colores, tamaños o variaciones
• Mejoras del servicio: Mejorar la experiencia del cliente con la oferta actual
• Aumento de la eficiencia: Racionalización de procesos para reducir costes o plazos de entrega

Una innovación básica puede ser añadir un nuevo sabor a su línea de productos o mejorar la interfaz de usuario de su aplicación.

Estos proyectos han resultados previsibles y rendimientos constantes, Mantenga la competitividad de su empresa sin generar un crecimiento espectacular.

Innovaciones adyacentes ocupan la zona central donde aprovechar los puntos fuertes existentes mientras se adentra en nuevos territorios.

Puede llevar su producto actual a un nuevo segmento de clientes o desarrollar un nuevo producto para sus clientes actuales.

La innovación adyacente típica incluye:

• Expansión del mercado: Venta de productos actuales a diferentes segmentos de clientes
• Nuevos productos para los clientes actuales: Crear ofertas que complementen lo que ya compran
• Nuevos canales: Distribuir los productos existentes a través de diferentes canales de venta
• Ampliación de capacidades: Utilizar sus competencias básicas de nuevas formas
• Movimientos intersectoriales: Aplicar sus conocimientos a diferentes sectores

Una empresa de equipos de fitness que lance una aplicación de nutrición sería una innovación adyacente.

Las innovaciones adyacentes son donde muchas empresas encuentran su próximo motor de crecimiento, Lo suficientemente cerca de su núcleo como para tener experiencia, pero lo suficientemente diferente como para abrir nuevos mercados.

Innovaciones transformadoras sentarse en el esquina superior derecha donde desarrollas ofertas rompedoras para mercados que apenas existen.

Todo es nuevo (tecnología, modelo de negocio, clientes y competencia). La innovación transformadora suele implicar:

• Tecnologías disruptivas: Nuevos enfoques tecnológicos que crean nuevos mercados
• Innovación del modelo de negocio: Formas fundamentalmente diferentes de crear y captar valor
• Estrategias del océano azul: Crear un espacio de mercado no disputado
• Juegos de convergencia: Combinar múltiples industrias o tecnologías de forma novedosa
• Proyectos Moonshot: Apuestas audaces para un futuro radical

El cambio de Netflix del alquiler de DVD al streaming fue transformador, al igual que el iPhone de Apple y Amazon Web Services.

Estas innovaciones no mejoran los mercados existentes, sino crear otras nuevas, que conllevan el mayor riesgo, pero que pueden redefinir sectores enteros.

La directriz 70-20-10 y el equilibrio de la cartera

La investigación sobre empresas de alto rendimiento reveló un patrón en el que muchas asignaban recursos de innovación aproximadamente 70% al trabajo básico, 20% al adyacente y 10% al transformacional.

Esto se convirtió en el Directriz 70-20-10.

Esto es lo que lo hace interesante: los rendimientos financieros suelen seguir un patrón inverso.

Ese 10% que invierte en innovación transformadora podría generar el 70% de su creación de valor a largo plazo, mientras que los proyectos básicos seguros ofrecen rendimientos constantes pero limitados.

Pero no trate el 70-20-10 como una ley universal, ya que es una heurística que depende de su situación específica. Considere estos ejemplos de asignación por tipo de empresa:

• Empresa farmacéutica: 50% núcleo, 30% adyacentes, 20% transformacionales (el descubrimiento de fármacos requiere apuestas masivas a largo plazo)
• Bienes de consumo maduros: 80% núcleo, 15% adyacentes, 5% transformacionales (las mejoras incrementales impulsan el negocio)
• Puesta en marcha: 20% básico, 30% adyacente, 50% transformacional (necesita avances para competir)

El verdadero valor de este marco es revelar las desconexiones entre la retórica y la realidad.

Muchas empresas dicen que quieren innovación y sus directivos hablan de transformación. Pero al trazar sus proyectos, 95% se sitúan en la zona central.

Utilice esta matriz para mantener conversaciones sinceras sobre la propensión al riesgo. ¿Dónde estamos apostando realmente y dónde deberíamos hacerlo?

La principal limitación es la dependencia del contexto o que el equilibrio “adecuado” varía drásticamente entre sectores y etapas de la empresa.

Cuándo utilizar la matriz de ambición innovadora

Este marco destaca por evaluación del saldo de la cartera. Utilícelo cuando necesite visualizar su diversidad de innovación y comprender dónde está invirtiendo realmente.

Es especialmente eficaz para dejar al descubierto las desconexiones entre lo que dice el liderazgo y lo que muestra realmente la cartera.

La matriz funciona mejor en estas situaciones:

• Revisiones trimestrales de la cartera: Comprobar si la asignación de recursos se ajusta a la intención estratégica
• Ciclos anuales de planificación: Fijar la composición de la cartera para el año próximo
• Sesiones de estrategia de liderazgo: Facilitar conversaciones sinceras sobre la propensión al riesgo
• Presentaciones del Consejo: Mostrar el equilibrio de la innovación a las partes interesadas
• Integración de la cartera tras la fusión: Combinación de carteras de innovación de distintas organizaciones
• Reajuste estratégico: Detectar el exceso de inversión en actividades básicas poco rentables

Cuando los ejecutivos ven su cartera de innovación trazada, la realidad se hace patente. No puedes esconderte de los datos cuando están en la pared.

Si el 95% de su presupuesto de innovación se destina a mejoras básicas, eso no es innovación: es optimización. Esta herramienta lo hace visible de inmediato.

Una de las principales limitaciones de este enfoque es su dependencia del contexto. El equilibrio ideal varía considerablemente en función del sector y del nivel de madurez de la empresa.

No copie el ratio de otro. Utiliza el marco para definir lo que tiene sentido para tu situación y estrategia particulares.

Matriz de riesgos y recompensas

Esta matriz es su herramienta táctica de toma de decisiones para proyectos individuales. Supera los debates políticos con una evaluación objetiva de lo que merece financiación y lo que no.

Evaluación de proyectos en función del riesgo y el rendimiento potencial

La Matriz de Riesgo/Recompensa es más sencilla que otros marcos, pero ese es su punto fuerte.

Atraviesa la complejidad con dos preguntas sencillas: ¿Hasta qué punto es arriesgado este proyecto y qué beneficios puede reportar?

La evaluación de riesgos debe tener en cuenta múltiples factores:

• Riesgo técnico: ¿Podemos construirlo con las capacidades actuales?
• Riesgo de mercado: ¿Lo querrán los clientes y pagarán por ello?
• Riesgo financiero: ¿Podemos permitirnos la inversión necesaria?
• Riesgo de ejecución: ¿Tenemos el equipo y los procesos adecuados?
• Riesgo competitivo: ¿Se nos adelantará alguien en el mercado?
• Riesgo reglamentario: ¿Existen obstáculos legales o de cumplimiento?

Evalúe cada proyecto en función de estas dimensiones de riesgo y, a continuación, combínelas en una única puntuación de riesgo: bajo, medio o alto. Sé sincero. No dejes que el optimismo o la política inflen tu valoración.

La recompensa también tiene múltiples dimensiones más allá de los ingresos, incluido el valor estratégico como la apertura de nuevos mercados o la creación de capacidades críticas.

Combina estos factores en una única puntuación de recompensa, creando una calificación sencilla que todos puedan entender y discutir en una cuadrícula de 2×2.

Los cuatro cuadrantes y sus implicaciones estratégicas

Esto crea cuatro cuadrantes que le indican exactamente qué hacer con cada iniciativa:

Bajo riesgo / Baja recompensa Los proyectos son su “pan de cada día”: iniciativas seguras y graduales que mantienen el buen funcionamiento de las operaciones y hacen un poco más felices a los clientes existentes.

Los proyectos Bread and Butter suelen incluir:

• Pequeños ajustes del producto: Pequeñas mejoras que no mueven la aguja
• Actividades de mantenimiento: Mantener en funcionamiento los sistemas actuales
• Cumplimiento de la normativa: Cambios obligatorios sin ventaja competitiva
• Optimizaciones rutinarias: Incremento de la eficiencia
• Movimientos defensivos: Igualar las características de la competencia para no perder terreno

Estos proyectos no impulsarán el crecimiento ni crearán ventajas competitivas. Manténgalos ágiles y eficientes sin invertir aquí demasiados recursos.

Bajo riesgo / Alta recompensa proyectos son el santo grial: “Perlas” o “Quick Wins” en los que se puede captar un valor significativo sin asumir grandes riesgos.

Las características de Quick Win incluyen:

• Demanda de mercado demostrada: Los clientes ya piden la solución
• Baja complejidad técnica: Puede construirse con las capacidades existentes
• Vía libre a los ingresos: Modelo de negocio sencillo
• Competencia mínima: Eres el primero o te enfrentas a competidores débiles
• Rápida comercialización: Puede lanzarse rápidamente sin mayores obstáculos

Dé la máxima prioridad a las “Perlas”, elimine los obstáculos y actúe con rapidez; ofrecen el mejor retorno de la innovación y deben iniciarse de inmediato.

Alto riesgo / Alta recompensa proyectos son sus “Ostras” o “Moonshots”: innovaciones revolucionarias que podría transformar su negocio o fracasar estrepitosamente.

Los proyectos Moonshot suelen implicar:

• Tecnología no probada: Nuevos enfoques que podrían no funcionar
• Demanda de mercado incierta: Los clientes aún no saben que lo quieren
• Inversión significativa: Requiere un compromiso sustancial de recursos
• Largo tiempo de desarrollo: Años de comercialización
• Alta intensidad competitiva: Otros persiguen el mismo premio

Gestionar estos proyectos con financiación escalonada mediante establecer hitos claros y liberando fondos a medida que los equipos demuestran sus progresos.

Acabar rápidamente con los proyectos Oyster si no funcionan. El objetivo de la financiación por etapas es aprender rápido y reducir las pérdidas cuanto antes.

Alto riesgo / Baja recompensa proyectos son “elefantes blancos”: las peores inversiones en su cartera que consumen recursos e introducen riesgos y aportan poco valor incluso si tienen éxito.

Las señales de advertencia del Elefante Blanco incluyen:

• Propuesta de valor poco clara: No puede explicar por qué les importaría a los clientes
• Ejecución compleja: Requiere capacidades que no tienes
• Mercado saturado: Los competidores fuertes ya dominan
• Cambio de requisitos: El ámbito de aplicación sigue ampliándose sin un beneficio claro
• Más político que estratégico: Financiado porque alguien mayor lo quiere

Identificar los elefantes blancos y matarlos inmediatamente. Esto es difícil porque la gente apegarse emocionalmente, pero dejar que continúen es una mala práctica organizativa.

Liberar capacidad de Elefantes Blancos podría ser su actividad de gestión de carteras de mayor valor, dejando que esos recursos se destinen a Perlas u Ostras prometedoras.

Cuándo utilizar la matriz de riesgos y recompensas

Utilice esta matriz para decisiones tácticas a nivel de proyecto. Es perfecto para las reuniones mensuales o trimestrales de revisión de la cartera, en las que se decide qué proyectos continúan y cuáles mueren.

El marco le ofrece una justificación clara y visual de las decisiones difíciles. Esta herramienta destaca en escenarios específicos de toma de decisiones:

• Decisiones a favor o en contra: Decidir si se financia una nueva propuesta de proyecto
• Poda de cartera: Determinación de los proyectos que deben suprimirse para liberar recursos
• Reuniones de priorización: Clasificación de proyectos cuando los recursos son limitados
• Revisiones trimestrales: Reevaluación de proyectos a medida que surgen nuevos datos
• Reasignación de recursos: Pasar de los malos resultados a los buenos
• Acabar con los proyectos zombis: Pruebas objetivas para las decisiones de despido

Esta herramienta destaca en proyectos para matar zombis. Ya sabe, esas iniciativas que deberían haber muerto hace meses pero siguen dando tumbos.

La Matriz de Riesgos y Recompensas ofrece pruebas objetivas de por qué deben terminar. Se acabaron los debates interminables y la protección política.

Hay que tener en cuenta una limitación. La matriz puede simplificar en exceso situaciones complejas si no tienes cuidado.

El riesgo y la recompensa son conceptos complejos que no pueden reducirse a medidas únicas. El riesgo, en particular, es multidimensional, mientras que la recompensa abarca métricas financieras, estratégicas y operativas.

No dejes que la simplicidad te haga perezoso en cuanto a la calidad de la evaluación. Tómese el tiempo necesario para evaluar adecuadamente cada dimensión antes de combinarlas en puntuaciones.

La matriz de crecimiento-participación del BCG

Este marco clásico conecta su estrategia de innovación a la realidad financiera. Te muestra de dónde viene el dinero y adónde tiene que ir.

Adaptación de la clásica matriz BCG a la innovación

El Boston Consulting Group creó este marco en los años setenta. Originalmente se diseñó para gestionar carteras empresariales.

Pero se adapta perfectamente a la gestión de carteras de innovación. La matriz utiliza dos dimensiones.

• El eje vertical mide la Tasa de Crecimiento del Mercado. ¿A qué velocidad se expande este mercado?
• El eje horizontal mide la cuota de mercado relativa. ¿Cuál es su posición competitiva frente al líder del mercado?

Estas dimensiones crean cuatro cuadrantes:

En el caso de las carteras de innovación, se trazan los productos emergentes y las nuevas empresas.

¿Qué lugar ocupan en el panorama del mercado? ¿Cuál es su potencial de crecimiento? ¿Cuál es su posición competitiva?

Este marco es especialmente útil porque conecta la innovación con la estrategia financiera. Muestra cómo las distintas partes de su cartera generan y consumen efectivo.

Las cuatro categorías y la estrategia de cartera

Estrellas tienen una elevada cuota de mercado en mercados de rápido crecimiento. Estás ganando en un espacio caliente y atrayendo la atención. Estos productos señalan su potencial futuro y exigen una inversión continua.

Pero no pagan las facturas. Las estrellas necesitan financiación para crecer, competir y ampliar su capacidad. Son apasionantes, pero caras.

Veamos ahora cómo funcionan las demás categorías:

• Vacas lecheras: Alta cuota, bajo crecimiento. Ingresos constantes con una inversión mínima.
• Signos de interrogación: Baja cuota, alto crecimiento. Alto riesgo, rentabilidad incierta.
• Perros: Baja participación, bajo crecimiento. Rentabilidad mínima, por lo general no merece la pena mantenerla.

Vacas lecheras son sus fuentes de ingresos fiables. Generan el excedente que necesitas para financiar apuestas más arriesgadas.

Puede que no sean llamativos, pero son vitales. Financian sus esfuerzos de innovación, ya que la I+D, los nuevos lanzamientos y los "moonshots" dependen de ellos.

Signos de interrogación son difíciles. El mercado es atractivo, pero aún no eres líder.

Hay que decidir: invertir agresivamente o salir. Quedarse quieto significa quedarse atrás.

Perros tienen poco crecimiento y una cuota baja. Drenan recursos sin ningún beneficio.

Córtalos pronto. Cuanto más tiempo aguantes, más pierdes, sobre todo cuando esos recursos podrían ayudar a una estrella o a un signo de interrogación a triunfar.

Cuándo utilizar la matriz BCG

Utilice este marco cuando necesite comprender la dinámica financiera. Responde a la pregunta fundamental: ¿de dónde sale el dinero para financiar la innovación?

La matriz BCG funciona mejor en estos casos:

• Presupuesto anual: Determinar cuánto puede financiar la empresa principal para la innovación
• Debates sobre la asignación de recursos: Mostrar a los dirigentes de dónde viene y adónde va el dinero
• Planificación financiera de la cartera: Comprender cuándo las nuevas empresas serán autosuficientes
• Decisiones de desinversión: Identificación de los perros que deben venderse o sacrificarse
• Evaluación de la adquisición: Evaluar cómo encajan las nuevas adquisiciones en la cartera
• Presentaciones del Consejo: Explicar a las partes interesadas la estrategia de financiación de la innovación

La matriz BCG vincula su cartera de “explotación” (vacas lecheras que maximizan las oportunidades actuales) con su cartera de “exploración” (signos de interrogación y jóvenes estrellas que construyen el futuro).

Este marco es especialmente valioso durante los ciclos presupuestarios, ya que la dirección necesita ver claramente los flujos financieros.

¿De dónde procede la financiación de la innovación, qué rendimiento podemos esperar y cuándo serán autosuficientes las nuevas empresas?

La principal limitación es que la matriz proporciona una instantánea, y los mercados no se detienen. Utilícelo trimestralmente para seguir los cambios (la estrella de hoy puede ser la vaca lechera de mañana).

Elección y combinación de metodologías

Ningún marco le ofrece una visión completa.

Cada una es una lente que revela ciertos aspectos y oculta otros. Una gestión inteligente de la cartera implica utilizar varias lentes a la vez, como en el diagnóstico médico, en el que no se diagnosticaría a un paciente con una sola prueba.

Cada marco responde a preguntas estratégicas diferentes:

• Tres horizontes: Perspectiva temporal y de transformación (¿Construimos para el futuro?)
• Matriz de ambición innovadora: Novedad y evaluación del apetito de riesgo (¿Hasta qué punto estamos siendo atrevidos?)
• Matriz de riesgos y recompensas: Decisiones pragmáticas a nivel de proyecto (¿Qué proyectos merecen financiación?)
• Matriz BCG: Estrategia financiera y obtención de recursos (¿De dónde viene el dinero?)

El valor real de estos marcos no es el gráfico final que creas.

Es el diálogo estratégico que ocurre mientras se crea, incluidos los debates sobre el lugar que ocupan los proyectos, los desacuerdos sobre los niveles de riesgo y la comprensión de las carencias de la cartera.

Estas conversaciones crean alineación, sacan a la luz supuestos ocultos y obligan a los equipos directivos a clarificar su estrategia.

Desarrolle un enfoque personalizado de gestión de la cartera de innovación (IPM). Empiece con uno o dos marcos que aborden cuestiones importantes, domínelos e incorpore otros a medida que avance.

Introducción a la gestión de carteras de innovación

No intentes aplicarlo todo a la vez. Eso es abrumador y suele fracasar.

Elija un marco que resuelva su problema más urgente:

• Si invierte demasiado en el trabajo a corto plazo, empiece por los Tres Horizontes
• Si necesita acabar con los malos proyectos, utilice la Matriz Riesgo/Recompensa
• Si no tiene claro cómo financiar la innovación, pruebe la Matriz BCG

Lleve a cabo una auditoría inicial de la cartera recopilando datos sobre todos sus proyectos de innovación actuales y representándolos en el marco elegido.

Lo más probable es que se sorprenda de lo que vea, así que utilice estas ideas para facilitar conversaciones estratégicas en las que el liderazgo se enfrente a las implicaciones, no sólo revise los datos.

Accept Mission convierte estos marcos de gestión de carteras de la teoría a la práctica.

La plataforma ofrece un sistema integrado en el que puedes:

• Asignar proyectos a los Tres Horizontes
• Visualice su matriz de ambición innovadora
• Seguimiento de las iniciativas en los cuadrantes Riesgo/Recompensa

Todos los cuadros de mando en tiempo real que hacen que las lagunas estratégicas sean imposibles de ignorar. Listo para ir más allá de las hojas de cálculo y hacer que estas metodologías funcionen para tu organización?

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