Herramientas de gestión de la cartera de proyectos para la innovación: las seis capacidades que realmente importan16 lectura mínima

Se compró la herramienta y se crearon los paneles de control. Alguien aún prepara a mano la presentación de la revisión trimestral la noche anterior.

Esta es la diferencia entre lo que se prometió y lo que se ha lanzado al mercado:

• Una vista única de la cartera, con una precisión de aproximadamente una semana tras cada extracción manual de datos.
• Decisiones más rápidas en las puertas de embarque, a la espera de la única plaza disponible en la comisión cada trimestre.
• Claridad de los recursos que se limita al recuento de personal y nunca llega a saber quién está realmente libre en marzo.
• Informes ejecutivos que se exporta, se pega en las diapositivas y se vuelve a formatear antes de que lo lea algún responsable.

Nada de eso es un error en la gestión de compras. Según Gartner, 56% de organizaciones lamentando su mayor compra de productos tecnológicos de los últimos dos años.

El mismo estudio de Gartner reveló que esas organizaciones tardaron, de media, entre 7 y 10 meses más tiempo para finalizar la compra.

El coste comienza mucho antes de la puesta en marcha.

Detrás de todo ello se esconde una lista de características que hace las veces de modelo de decisión. Hay seis capacidades que distinguen a las herramientas que merecen ser incluidas en la preselección.

Por qué las carteras de innovación superan a las herramientas habituales de gestión de carteras

Las herramientas de gestión de proyectos surgieron en gran medida del trabajo de ejecución. El alcance es definible, las estimaciones convergen y la finalización cuenta como ganador.

Las carteras de innovación se apartan de ese modelo en cuatro aspectos, y cada uno de ellos modifica lo que debe hacer la herramienta:

1. Las estimaciones son, por naturaleza, poco fiables. El análisis realizado por Flyvbjerg en 2006 sobre las previsiones de transporte reveló que la demanda de transporte ferroviario de pasajeros apenas alcanza, de media, la mitad de lo previsto, con 84% de proyectos ferroviarios un error de más de ±20%. Si las previsiones se desvían tanto en un sector con décadas de proyectos comparables, no hay motivo para que una estimación de innovación en fase inicial sea más precisa.
2. Detenerlo es un estado de éxito. La gobernanza de Gate reconoce cuatro resultados en lugar de dos: avanzar, esperar, reciclar y eliminar. La eliminación y el estacionamiento deben ser baratos, rápidos e impecables.
3. Los proyectos no son comparables entre distintos horizontes. El análisis de Nagji y Tuff publicado en la HBR en 2012 situaba a las empresas con mejores resultados en aproximadamente 70/20/10 en las actividades principales, las adyacentes y las de transformación, con una rentabilidad que sigue una relación casi inversa. Una tasa mínima de rentabilidad unifica todo eso.
4. La capacidad es el factor limitante. En Ley de Little, el trabajo en curso y el tiempo de ciclo varían conjuntamente a un rendimiento determinado, por lo que una aprobación sin tener en cuenta la capacidad solo desplaza la cola en lugar de liquidarla.

Cada una de esas cuatro diferencias plantea una exigencia concreta a la herramienta:

Considera la tercera columna como un filtro para la preselección. Cualquier discrepancia en ese punto se debe a la arquitectura, no a la configuración.

Un error de ±20% no se reduce porque una herramienta necesita un único número. Al renderizar un ancho Considerar que se trata de una cifra exacta genera una falsa sensación de seguridad.

La precisión es un elemento propio de la interfaz, y la sala lo interpreta como una prueba. Estos requisitos no van de la mano, así que revisa las cuatro filas antes de hacer una preselección.

Hay otras dos funciones que no se incluyen en esas cuatro y que siguen siendo herramientas independientes. El resto se divide entre lo imprescindible y aquellas cosas por las que no deberías pagar en todos.

Empieza por las decisiones, no por la lista de características

Una lista de verificación de características premia la amplitud, por lo que genera de forma fiable una larga lista de funcionalidades nadie que sea útil para alguien de tu organización.

Empecemos por lo que ya cuestan esas decisiones. La encuesta realizada por McKinsey en 2019 a más de 1.200 directivos no es nada halagüeña:

• El 61 % de los directivos dicen que, al menos, la mitad del tiempo dedicado a tomar decisiones es ineficaz.
• Los encuestados que calificaron la toma de decisiones como «rápida» eran 1,98 veces más propensos que los demás a valorar esas decisiones como de alta calidad.
• El tiempo perdido en la toma de decisiones podría ascender a unos 530 000 días de trabajo de los directivos al año en una empresa típica de la lista Fortune 500.

El filtro que funciona es más estrecho más que cualquier lista de características. Indica cuáles son las decisiones recurrentes sobre la cartera que la herramienta tiene que tomar de forma más económica:

1. Dar luz verde, suspender o remitir un proyecto en una fase de decisión, normalmente basándose en pruebas parciales y en una fecha fija.
2. Cancela un proyecto y destina sus recursos a algo que tenga más posibilidades de éxito.
3. Reasigna al personal a mitad de trimestre cuando las prioridades cambien con respecto a un plan ya establecido.
4. Reequilibrar la distribución entre el trabajo básico, el trabajo complementario y el trabajo transformador.
5. Informar al consejo de administración sobre el estado de la cartera sin tener que volver a generar la vista manualmente.

Esas cinco decisiones se repiten cada trimestre, y su coste real es el tiempo que se dedica a llegar a una respuesta que sea aceptable para todos los presentes.

Cualquier cosa que haga la herramienta más allá de esas cinco funciones, dejando de lado lo imprescindible, es puro adorno, y ese adorno se renueva junto con todo lo demás.

Para cada capacidad incluida en la lista preseleccionada, indica la decisión a la que sirve, quién es su responsable y su periodicidad. Las herramientas potencian cualquier disciplina que ya exista.

Los puestos del programa RAPID de Bain son una forma rápida de comprobar esa titularidad, ya que una decisión con cuatro titulares tiene ninguna. Una asignación de capacidades que no da lugar a ninguna decisión supone un coste.

Las seis competencias que realmente importan

Cuatro de las seis responden a las diferencias mencionadas anteriormente. Las otras dos se refieren a decisiones que nadie puede reconstruir y a informes que nadie puede actualizar:

El orden es importante menos que la cobertura. Una herramienta que destaca en cinco aspectos pero que tiene una laguna en uno sigue fallando en la decisión que no puede ver.

Cada uno de ellos se corresponde con una decisión y una prueba de demostración, y cada uno incluye el modo de fallo que se produce cuando una herramienta se salta ese paso.

1. Puertas que admiten cuatro resultados, no dos

Solo modelado de puertas aceptar o rechazar reduce una decisión real a una elección binaria. Los cuatro resultados deberían tener consecuencias diferentes en las fases posteriores:

• Adelante. Financia la siguiente fase y reserva la capacidad necesaria para ello.
• Espera. Deja la financiación reservada a la espera de una revisión prevista para una fecha determinada y da luz verde al equipo de inmediato.
• Recicla. Devuelve el proyecto a una fase anterior, indicando el responsable, la fecha límite y una lista por escrito de los elementos que faltaban en la fase anterior.
• Matar. Libera el presupuesto y al personal, y cierra el proyecto sin cerrar el expediente.

Sin repercusiones posteriores, un mantener es un disco atascado y un reciclar es un rechazo por motivos burocráticos. La carpeta se va llenando de trabajos que son ni muerto ni en movimiento.

La pregunta de la demostración: mantén este proyecto financiado durante un trimestre y, después, muéstrame exactamente qué ha cambiado en la vista de capacidad.

Fíjate en lo que hacen realmente esas transiciones. Una herramienta puede mostrar cuatro botones y, aun así, redirigir tres a todos ellos al mismo callejón sin salida.

2. Resultados que conllevan su propia incertidumbre

A puntuación sin intervalo de confianza es un número fingir que constituya una prueba. Hay tres elementos que deben acompañar a cada valoración:

1. La gama en el que se encuentra, por lo que nadie puede citar el punto medio por sí solo.
2. Las hipótesis en las que se basa, escritas en un lugar donde los revisores puedan verlas realmente.
3. Las pruebas detrás de cada uno, enlazados en lugar de resumidos a mano.

Planificación basada en el descubrimiento considera los supuestos como la unidad de trabajo, documentados desde el principio y comprobados en los puntos de control. La herramienta debería incluir dichos puntos de control.

El problema es que la puntuación está desactualizada. Se actualiza cuando alguien se acuerda de abrir el registro, meses después de que se hiciera pública la noticia.

La IA se ha ganado su lugar aquí como herramienta de verificación de la coherencia, así que pide a un proveedor que te muestre cómo señala a dos revisores que difieren notablemente en el mismo criterio.

La pregunta de la demostración: muéstrame una puntuación de hace seis meses. El rango, los supuestos y las pruebas relacionadas deberían seguir adjuntos.

3. Capacidad visible en el momento de la aprobación

La pantalla de aprobación debe mostrar ¿Quién ya ha cargado y hasta cuándo?. Aprobar un trabajo sin tener en cuenta ese punto de vista simplemente mueve la cola en un lugar menos visible.

La planificación de recursos es un ámbito en el que muchas empresas recurren discretamente a las hojas de cálculo, y la encuesta de Wellingtone de 2019 reveló que 44,31 TP5T de organizaciones en Excel para ello.

La pregunta de la demostración: aprueba este proyecto y, a continuación, muéstrame quiénes superarán la capacidad el mes que viene y en qué medida.

El modo en que se produce el fallo es bien conocido. Se aprueba todo, y el orden de prioridad real lo establece quien ejerza más presión. más difícil en el pasillo.

4. Una visión de la cartera que segmenta antes de sumar

Una única cifra de ROI combinada que abarque todos los horizontes temporales es peor que no no tiene nada que ver. Es aritmética aplicada a categorías que no comparten un mismo reloj.

Por lo tanto, la vista tiene que segmentarse antes de cualquier cosa se incluye en la cifra global:

• Por horizonte, por lo que las actividades básicas, las complementarias y las de transformación nunca comparten una tasa de rentabilidad mínima.
• Por etapas, por lo que una lista de ideas pendientes no puede interpretarse como una cartera de proyectos financiados.
• Por clase de riesgo, para que las opciones seguras no dejen sin espacio a todo lo demás.

El análisis también debería responder a si la composición se está desplazando hacia el trabajo básico y, aproximadamente, en qué medida lo hace cada trimestre.

Modo de fallo: apuestas transformadoras Se les evalúa en función de los plazos de amortización básicos. Se mueren de hambre en silencio, mientras todo el mundo sigue coincidiendo en que son importantes.

Si en la vista del panel aparecen 40 ideas sin procesar, sin clasificar, junto a dos proyectos financiados, se trata de un problema de selección, no de un problema del panel de control.

Pide que te muestren la distribución de este trimestre junto a la del año pasado, desglosada por horizonte temporal, sin exportarla primero a una hoja de cálculo.

5. Un acta de decisión que perdura más allá de quienes la elaboraron

Una decisión con ningún rastro escrito se vuelve a hacer desde cero un año después. El registro debe reflejar lo que se sabía en la sala aquel día:

• El razonamiento, en palabras de quienquiera que haya tomado la decisión.
• Los criterios vigentes en aquel momento, que rara vez se corresponden con los actuales.
• La opinión disidente que fue desestimada y la persona que la formuló.

McKinsey informó en 2017 que El 72 % de los altos directivos consideraba que las malas decisiones estratégicas eran tan frecuentes como las buenas, o que constituían la norma general.

Nadie detecta ese patrón sin un registro. La memoria por sí sola no basta para crearlo.

El modo de fallo es la reapertura del litigio. Vuelve a surgir la misma idea. cada ciclo de planificación, porque nadie consigue averiguar por qué se dejó aparcado la primera vez.

Pide a un proveedor que te muestre un proyecto que se canceló hace 18 meses, con todo eso ya se sabía el día en que murió.

6. Informes que se actualizan automáticamente sin intervención humana

Los informes del consejo deberían actualizarse según su propio calendario. Si una persona lo monta a mano, estará pasado, rancio o ambos.

La encuesta de Wellingtone de 2026 sitúa 72% de personas dedicando medio día o más cada mes a recopilar manualmente los informes de los proyectos.

El problema es que siempre acabo dedicando medio día a reconstruir una plataforma en la que, de todos modos, nadie confía del todo.

La pregunta de la demostración es muy directa. Muéstrame el calendario de actualización, las fuentes en las que se basa y qué falla cuando... un cae.

Las comprobaciones básicas (hazlas rápido)

Las seis características anteriores son en las que las herramientas se diferencian. Estas cuatro son en las que una herramienta se distingue descalificado, mucho antes de que se hable del precio:

• La realidad de la integración. Las empresas ahora funcionan 957 solicitudes de media, con solo 27% integrados, así que indica los dos sistemas que vas a conectar realmente y quién se encarga de mantener esa conexión.
• Seguridad y acceso. En el estudio de G2 de 2023, 86% de compradores Afirmaron que dejaban fuera a InfoSec del proceso de compra, alegando la presión por obtener resultados rápidamente. Dejarlo fuera significa descubrirlo demasiado tarde, normalmente cuando ya se ha agotado el plazo. Hay que involucrar a InfoSec desde el principio planteando tres preguntas: qué certificaciones están vigentes, dónde se alojan los datos y cómo funcionan el inicio de sesión único (SSO) y los permisos por roles.
• Carga administrativa. Designa a la persona que se encargará de gestionar los campos, los flujos de trabajo, los modelos de puntuación y los permisos, y luego pregúntale cuántas horas al mes supone realmente esa gestión.
• Portabilidad de los datos. Solicita una exportación completa de los proyectos, las puntuaciones y el historial de decisiones, en un formato estructurado que siga funcionando después de que te vayas.

Juega las cuatro desde el principio, mucho antes de que nadie construya nada un análisis de viabilidad interno se pone del lado de su favorito y empieza a defenderlo.

Para ser justos, ninguna de las respuestas dirigidas a los proveedores debería resultar difícil de dar. Las respuestas internas son cosa tuya y debes resolverlas primero.

Preguntar cuesta un tarde, y saltárselo supone perder un ciclo de renovación.

Por qué cosas no hay que pagar

Una lista de preseleccionados resulta costosa en los extremos, en aquellas partidas que no se corresponden con ninguna decisión recurrente:

• Configurabilidad ilimitada. Alguien tiene que diseñar el proceso, y esa persona es usted.
• Dependencia de grado de construcción y profundidad de Gantt. El trabajo de innovación rara vez tiene una ruta crítica lo suficientemente estable como para que merezca la pena modelarla con esa resolución.
• Entradas a precio completo para críticos ocasionales. Castigan precisamente el comportamiento que intentas fomentar, así que pregúntate cuánto cuesta un usuario que solo lee y puntúa.
• Resúmenes de reuniones que nunca llegan a constar en acta. Un resumen claro que se encuentra en una herramienta independiente no constituye un registro de decisiones.

La configuración que adquieres ahora es el mantenimiento que tendrás que asumir más adelante.

El equivalente en el ámbito presupuestario es la deuda técnica. Los directores de sistemas de información (CIO) explicaron a McKinsey que entre el 10 y el 20 por ciento de los presupuestos destinados a la tecnología de nuevos productos se destina a resolverlo.

Una herramienta de gestión de carteras con una configuración muy compleja se convierte en un pequeño producto interno, con un responsable, una lista de tareas pendientes, una falta de documentación y un problema de migración que le espera al final del proceso.

Que quede claro desde el principio: al aprobar el presupuesto de configuración, se aprueba también la factura de mantenimiento; una sola decisión y dos facturas.

Comprar, construir o quedarse donde estás

Quedan tres opciones en liza hasta cualquier evaluación imparcial, y una de ellas es no cambiar absolutamente nada. La autoevaluación es el eslabón débil en este sentido.

El estudio «Pulse» de 2018 de PMI comparó la confianza de los ejecutivos con la realidad de los resultados:

• 85% de directivos creen que sus organizaciones llevan a cabo los proyectos de forma eficaz.
• El 31% de los proyectos no alcanza sus objetivos.
• El 43% se ha salido del presupuesto y el 48% se ha retrasado.

Así que “estamos conocimientos de hojas de cálculo” empieza a necesitar pruebas en lugar de la confianza. A continuación se explica cómo se comportan las tres opciones:

La fila de compilación es la que merece un mayor análisis. El patrón a tener en cuenta es una compilación que se publica una vez y, a continuación, pierde su segundo ceder ante otras prioridades.

La línea de compra conlleva su propia condición. Una plataforma diseñada específicamente para este fin impone una estructura, y esa estructura impuesta no encaja bien en una organización en la que La puerta no es de nadie.

Sea cual sea la opción que elijas, mantén unas expectativas realistas, ya que ninguna herramienta influye en la tasa base tanto como sugieren las presentaciones de los proveedores.

Entre las empresas analizadas, el éxito de los nuevos productos se sitúa cerca de 59,61 TP5T en cinco años. Las mejores empresas alcanzaron los 75,31 TP5T, mientras que el resto se situó en 51,41 TP5T.

La diferencia entre el mejor y el resto es de casi 24 puntos, y ninguna herramienta consigue reducirla por sí sola.

Lleva a cabo la evaluación como si se tratara de una decisión sobre una cartera

Redacta los requisitos antes de concertar las demostraciones, tal y como harías para un trabajo de entrega. Un estudio del PMI de 2014 reveló que 47% de proyectos no seleccionados a una gestión deficiente de los requisitos.

Nombra el decisivo antes de la primera demostración, y anota qué es lo que optimiza cada función. La alineación no se produce por sí sola, y tampoco se producirá en la sala.

A continuación, pide a cada proveedor que simule cinco escenarios en tiempo real, utilizando los datos de tu propia cartera en lugar del conjunto de datos ya procesado que te proporcionan:

1. Cancelar un proyecto financiado. Muestra adónde va el dinero y a quiénes se destina, y cuál es el historial de decisiones posterior.
2. Presentar una idea en una revisión de fase con un estudio de viabilidad incompleto. Muestra las rutas de retención y reciclaje sin soluciones alternativas fuera de línea; a continuación, aplica la misma idea a la ruta de aprobación y muestra quién superará la capacidad el mes que viene.
3. Genera la vista de la placa sin necesidad de realizar ningún paso manual. Tus propios datos, que se muestran en tiempo real ante los miembros del grupo de compra.
4. Añadir un revisor a mitad del ciclo. Muestra qué ocurre con las puntuaciones ya enviadas y si cada una de ellas conserva su rango, sus supuestos y las pruebas asociadas.
5. Reequilibra la mezcla en directo. Trasladar la financiación de las actividades básicas a las transformadoras y mostrar cómo se refleja esto en la visión global de la cartera.

Funcionamiento de los grupos de compra de cinco a dieciséis personas en hasta cuatro funciones, y 74% de esos grupos presentan conflictos perjudiciales durante el proceso de toma de decisiones.

Los requisitos sirven para dar forma a las maquetas, no para puntuarlas. Una revisión de portafolios en directo supera a cualquier matriz ponderada.

Concluye con una fase piloto de duración limitada a un trimestre, que incluya una reunión de control programada y una de esas revisiones. Acuerda los criterios de éxito desde el principio.

Asegúrate de que te lo confirmen por escrito que los datos de prueba te serán entregados en el formato de exportación que solicitaste inicialmente.

Compra la decisión, no el panel de control

Seis capacidades, y todos y cada uno debe remontarse a una decisión, a un responsable y a un ritmo. Cualquier otra cosa supone un coste que tendrás que asumir indefinidamente.

Así pues, resumamos toda la evaluación en cuatro pruebas:

• La prueba de las pruebas. Las puntuaciones incluyen rangos, supuestos y los datos en los que se basan, y la cartera se segmenta por horizonte temporal antes de realizar cualquier suma.
• La prueba de parada. Cancelar o paralizar un proyecto es rápido, no conlleva ninguna responsabilidad y deja constancia de ello.
• La prueba de capacidad. La pantalla de aprobación muestra quiénes ya se han apuntado antes de que nadie dé su visto bueno.
• La prueba de actualización. La vista del tablero se recarga, sin que haya nadie en el centro.

A nivel de cartera, la calidad de las decisiones marca el límite máximo, ya que una tubería sin sistema de cierre de emergencia es sólo una cola más larga.

Aceptar misión indica una reducción aproximada de 30% en el desperdicio de recursos gracias a un sistema de puntuación basado en datos y a la toma de decisiones en grupo.

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