¿Cuántas fases del embudo necesitas? Una puerta por cada compromiso real15 lectura mínima

La reunión sobre el rediseño del embudo lleva ya una hora y alguien acaba de proponer una sexta fase. Nadie en la sala puede decir qué lo decidiría.

El argumento se divide entonces en cuatro partes:

• Mantén el modelo de cinco etapas, porque ese es el estándar.
• Añade una fase cada vez que se pase por alto algo que no debería haberse pasado por alto.
• Reducirlo a tres, ya que el último proceso fue demasiado lento y todo el mundo aún lo recuerda.
• Déjalo tal y como está configurado en la herramienta que hayas comprado.

Ninguna de las cuatro sale desde las decisiones del embudo en realidad crea, basándose únicamente en un recuerdo, un esquema o una plantilla.

Cuenta las decisiones que autorizan, retienen, redirigen o detienen un tramo de recursos, y ya habrás contado tus «puertas». La lista del «embudo de ideas» utiliza posteriormente cuatro «puertas» y cinco etapas.

Un número excesivo de fases alarga los plazos de revisión y favorece la aprobación automática. Demasiado pocos Las decisiones tomadas con autonomía permiten que los proyectos débiles superen compromisos importantes.

Para qué sirve realmente un escenario

Una obra teatral que reduce un definido conjunto de incertidumbres previas a la siguiente decisión. Una puerta de control autoriza, retiene, redirige o detiene el trabajo o los recursos.

El informe de 2007 del Departamento de Energía de EE. UU. directrices del programa Enumera cuatro funciones lógicas:

• Un conjunto de criterios evalúa el avance del proyecto.
• El proyecto sigue adelante, se retrasa o se suspende.
• Se ha aprobado la financiación para la siguiente fase.
• Se presenta y se aprueba una hoja de ruta para la siguiente fase.

Tres de esos cuatro aspectos determinan una decisión: si se continúa con el trabajo, si se libera la financiación y qué vía se aprueba. Los criterios definen el umbral.

Una revisión sin autoridad para tomar una decisión vinculante sobre la admisión es un punto de control vestido con la indumentaria de una puerta. Los puntos de control deben situarse dentro de una etapa, y no entre etapas.

De dónde proviene el «incumplimiento en cinco etapas»

Un 2020 Análisis del modelo Stage-Gate dice el original El modelo comienza con la fase de ideación, «Descubrimiento», y culmina con la revisión posterior al lanzamiento.

El recuento de etapas y de «puertas» sigue convenciones diferentes. En este artículo, la admisión se considera la etapa 1 y solo se contabilizan las decisiones entre etapas consecutivas, por lo que cinco etapas dan lugar a cuatro «puertas».

En esa misma revisión se describen enfoques basados en el contexto que omiten puertas y etapas para hacer frente a distintos grados de complejidad.

Entonces cinco Es una plantilla habitual, no un requisito universal. Aplicar la plantilla completa a un cambio menor en el proceso puede hacer que el embudo resulte demasiado pesado.

Lo que realmente cuesta tener demasiadas fases

Una nueva puerta supone un lugar más donde trabajar espera para su revisión. El modelo de estado de la cola Es un problema cuando las propuestas llegan más rápido de lo que tardan los evaluadores en tomar una decisión.

El artículo de 2015 de la Kellogg School of Management sobre gestión de colas ilustra lo rápido que puede aumentar el tiempo de espera de un solo servidor:

• El tiempo de espera indicado se duplica con creces a medida que la utilización aumenta hasta 80%.
• Al pasar del 80% al 90%, se duplica de nuevo.

Los paneles de puerta no son servidores independientes, así que considera esas cifras como una advertencia sobre la capacidad más que como una previsión. El tiempo de espera sigue aumentando a medida que la utilización de los revisores se acerca al máximo.

Un punto de control interno solo resulta más económico cuando evita el mismo proceso de aprobación y los retrasos de los revisores. Es de esperar que la carga de trabajo de revisión aumente cuando los nuevos puntos de control compartan revisores.

Harvard Business Review, 2016 sobrecarga colaborativa Según el artículo, el tiempo dedicado a actividades colaborativas se ha disparado en 50% o más a lo largo de las dos últimas décadas.

Las capas de información son una advertencia, no un recuento de entradas

Informe de McKinsey de 2019 sobre un estudio de 2018 encuesta sobre la toma de decisiones comparó la velocidad y la calidad en información Número de capas:

Se trata de niveles jerárquicos de información, no de etapas de un embudo. La encuesta muestra un asociación, por lo que no puede predecir el efecto de añadir una puerta lógica.

Tómalo como una advertencia cuando un rediseño implique además la introducción de un proceso de aprobación jerárquico. En otra encuesta, el 61 % de los encuestados consideró que la mayor parte del tiempo dedicado a la toma de decisiones era ineficaz.

Según el experimento mental de McKinsey, para los directivos de una empresa típica de la lista Fortune 500, el tiempo dedicado a la toma de decisiones ineficaces asciende aproximadamente a $250 millones en el coste laboral anual.

Ese coste no se debe únicamente al tiempo de paso por las compuertas. Fíjate en el retraso de enrutamiento en el proceso de aprobación así como en la propia puerta.

Cuando los Gates dejen de tomar decisiones

Informe de McKinsey de 2017 Artículo de «Decision-Gate» afirma que, en la mayoría de las organizaciones, las reuniones se convierten con demasiada frecuencia en revisiones de la madurez del producto con limitado enfoque en la toma de decisiones.

En él se enumeran tres patrones relacionados:

• Gates las considera meras formalidades procesales que carecen de fuerza.
• La financiación es rara vez se retrasa o se detiene en una fase de control tradicional.
• Los problemas graves de un proyecto no se hacen evidentes hasta una fase avanzada del desarrollo.

Una puerta que nunca Los cambios en el trabajo, los recursos o la orientación son un reunión periódica sobre el estado de los proyectos con una invitación de calendario adjunta.

Cuenta cuántas veces una etapa de tu embudo influyó en un resultado el año pasado. Esa cifra te da más información que el número de etapas en sí.

La complejidad tiene su propio precio

Se repite el mismo patrón fuera de el propio proceso de innovación. El informe de Bain de 2016 informe sobre los obstáculos al crecimiento Se ha constatado que el 85% de los directivos señalan las barreras internas como los principales obstáculos para el crecimiento.

Dos de las cuatro fuerzas que Bain relaciona específicamente con el estancamiento:

• La complejidad descontrolada que frena el crecimiento, según 42%.
• «Burocratización», término acuñado por 41%.

Cuando las fases se completan sin que se tomen decisiones, trabajo atrasado y trabajo obsoleto se acumulan. El artículo enlazado atribuye ese patrón a una falta de claridad en las competencias de decisión y a un tiempo de permanencia sin límite.

Trott y sus colegas sostienen en Una crítica a «Prometeo» esa elevada incertidumbre exige flexibilidad para adaptarse a los cambios fundamental los elementos de un proyecto, incluidos el concepto subyacente y el mercado objetivo.

Su conclusión es que el modelo «stage-gate» no resulta adecuado para los procesos de innovación que abordan estos retos actuales. Una división en fases rígida da por sentado que el concepto permanecerá inalterado mientras se desarrollan las fases.

Cuánto cuesta la falta de autorización para realizar paradas

El número de fases por sí solo no determina si un proyecto puede detenerse. El riesgo radica en superar un principal un compromiso sin una decisión autorizada de seguir adelante, mantener la situación o detenerla.

Un proceso de tres etapas en el que solo hay compuertas entre etapas cuenta con dos compuertas entre etapas. Su sincronización determina si llegan antes de que se produzca un gasto importante.

Una razón por la que los proyectos no se detienen por sí solos

El experimento de Barry Staw de 1976 hizo que 240 estudiantes universitarios de la carrera de Empresariales participaran en una simulación de toma de decisiones de inversión, manipulando personal la responsabilidad y los resultados positivos frente a los negativos.

La condición de «alta responsabilidad y resultados negativos» generó la segunda asignación más elevada. La responsabilidad no modificó de forma significativa las asignaciones tras los resultados positivos.

Los resultados negativos tampoco modificaron de forma significativa las asignaciones en el grupo de baja responsabilidad. El experimento sugiere separar a los revisores iniciales de los que se encargan de la continuación tras obtener resultados negativos, pero no se puso a prueba esta hipótesis. diseño.

Lo que cuesta enterarse demasiado tarde

El Centro Espacial Johnson de la NASA informa de que Las cifras relativas de Boehm sobre el coste de reparación por un problema de software detectado en cuatro fases sucesivas:

Para ser justos, se trata de datos sobre ingeniería de software y no de un estudio sobre los embudos de innovación. Se incluye aquí únicamente por la forma de la curva y nada más.

El mismo artículo cita una frase que dice que detectar y solucionar un problema tras la entrega cuesta más de 100 veces más.

Ten en cuenta que un embudo sin un filtro eficaz acabará provocando problemas más adelante. Vale la pena evaluar si eso supone un coste adicional para tu negocio, en lugar de darlo por sentado.

Otro de 1999 Artículo de la Universidad Técnica de Hamburgo-Harburg resume los datos aportados por Cooper y Kleinschmidt sobre la falta de financiación de los trabajos previos al desarrollo.

Las actividades previas al desarrollo, también denominadas inicio difuso, recibió solo 6% de dólares y 16% de jornadas-hombre. La calidad de la ejecución varió considerablemente entre los ganadores y los perdedores.

Cuando nada lo detiene

Hay dos casos documentados que siguen la misma trayectoria: uno en el sector de la electrónica de consumo y otro en la administración estatal:

El relato de Isabelle Royer sobre SelectaVision es el mejor documentado de los dos. Catorce Tras ese primer prototipo, se invirtieron muchos más años de recursos.

RCA siguió lanzando nuevos modelos e invirtiendo en capacidad de producción. El lanzamiento de 1981 tuvo una acogida tibia y no cambió nada.

Keil y Montealegre, que documentaron el SACSS, describen a ejecutivos que llegan a estar tan casado a un proyecto en el que siguen participando cuando deberían retirarse.

Recomendación independiente de autoridad para eliminar. En ese caso, el responsable del proyecto hace una recomendación y el consejo del proyecto toma la decisión basándose en criterios de cancelación previamente acordados.

Lo que se recupera tras una caza real

Un 2019 El caso McKinsey describe a un productor alimentario internacional que designó a un a tiempo completo el fin de un proyecto.

En tres años, su cartera se redujo de más de 560 proyectos a poco más de 200. Esto supuso que hubiera unos 360 proyectos menos compitiendo por los recursos.

El artículo de McKinsey de 2025 describe una cola larga de iniciativas con un bajo retorno de la inversión que absorben recursos.

Una empresa de electrónica de consumo reequilibró su cartera, liberando 20 por ciento del presupuesto. El análisis permitió identificar oportunidades para aumentar el retorno de la inversión (ROI) en un 10 % a nivel de cartera.

A marco de optimización de carteras permite identificar los costes de los proyectos «zombis» y facilita la toma de decisiones basadas en datos sobre qué financiar o qué eliminar.

Cuenta los compromisos antes de contar las etapas

Hay una cifra que se maneja sobre cuántos puntos de decisión debería tener un proyecto. Sirve como una comprobación aproximada de si el proyecto tiene sentido, y poco más.

El artículo de McKinsey de 2017 recomienda identificar de cinco a diez decisiones de gestión fundamentales a lo largo de la vida de un proyecto, desde la evaluación de viabilidad hasta su puesta en marcha.

En el artículo no se incluyen datos de rendimiento relacionados con ese rango. Considéralo más bien una recomendación de expertos que un valor óptimo comprobado.

Se refiere a esas cinco o diez decisiones puntos de decisión. En el mismo artículo se recomienda, por separado, realizar entre dos y cinco decisiones sobre componentes y entre una y tres revisiones de los avances.

Ese diseño de desarrollo de productos no valida un modelo de embudo de ideas de cuatro etapas. Úsalo como punto de referencia comparativo, en lugar de como un modelo a imitar.

Realiza primero la auditoría

Revisa tu embudo actual de principio a fin. Marca cada momento en el que se autoriza, se retiene, se reorienta o se detiene una parte de un trabajo o de unos recursos.

Indica también los compromisos externos que resultan difíciles de revocar.

Un contrato firmado con un proveedor cuenta, al igual que una contratación que se imputa a una nueva partida de plantilla. Los pedidos de utillaje y las fechas anunciadas públicamente deben figurar en la misma lista.

A continuación, procesa cada etapa candidata a través de tres preguntas:

1. ¿Qué incertidumbres reduce esta fase y qué datos lo demostrarán?
2. ¿Qué decisión toma su puerta?
3. ¿Qué cambia si la respuesta es «no»?

La tercera pregunta ayuda a distinguir una puerta de un puesto de control. Si nada Si no hay cambios, te estás enfrentando a un punto de control.

Los puntos de control son útiles, y la auditoría no te pide que elimines ninguno. Lo que te pide es que dejes de convertirlos en límites de etapa.

El traslado de una revisión dentro de una fase elimina un límite formal únicamente cuando no se recrea la misma ruta de aprobación ni la misma cola de revisores.

Es probable que, tras la auditoría, te quedes con menos etapas de las que tenía configuradas la herramienta que compraste.

¿Qué supera la selección en un embudo de ideas?

Realiza esa auditoría de tu embudo de ideas y verás que probablemente terreno cercano a los que figuran en la siguiente lista.

Habrá aproximadamente cuatro momentos en los que habrá que tomar una decisión:

• Un filtro de admisión que autoriza la obtención de pruebas
• Una fase de evaluación que autoriza la validación o la realización de un proyecto piloto
• Una puerta de compilación que asigna recursos de ingeniería o desarrollo
• Una meta cuantitativa que implique inversión en lanzamiento, contratación, fabricación o comercialización

Los tres últimos asignan recursos fijos, mientras que el filtro de admisión libera o rechaza la capacidad de descubrimiento. Esas cuatro etapas separan las fases de admisión, descubrimiento, validación, compilación y escalabilidad.

Esos cargos son resultados de la auditoría, no una plantilla con la que empezar. En los trabajos más sencillos se pueden omitir algunas etapas, tal y como muestran los apartados siguientes.

Realizar esta auditoría una vez es fácil. Lo más difícil es justificar el resultado uno o dos años después.

Mantenga un registro de cada decisión de la puerta, incluyendo su propietario, la documentación, la justificación y el criterio de revisión. El software puede conservar ese registro en el marco de la iniciativa.

La IA puede aspecto en el que los críticos discrepan partiendo de la misma idea y señalando la puntuación incoherente con respecto a los puntos de referencia compartidos. La gente en la puerta aún realizar la llamada.

Adapta la cuantía al riesgo

Uno El enfoque global para toda la cartera no es el adecuado para este problema. Un pequeño cambio en el embalaje y una nueva plataforma no entrañan el mismo riesgo.

Un artículo de la Universidad Estatal de Portland de 2017 analiza las variantes del modelo Stage-Gate y un modelo híbrido ágil para la fase inicial, en la que aún no hay una definición clara.

Un único embudo fijo no tiene en cuenta las diferencias en complejidad y la incertidumbre. Utiliza «carriles» para las tareas que se adapten a un modelo de gestión por fases, y el proceso de descubrimiento antes de asignar los «carriles» para aquellas tareas que no lo hagan.

Para el trabajo regulado, establece un número por carril y deja que tipo de idea y riesgo establecer sus normas. No es necesario realizar un recuento de toda la cartera.

Establece los carriles antes de las puertas

Aquí tienes una forma inicial, creada a partir del material recopilado anteriormente, además de sentencia más que cualquier definición concreta de nivel que se haya publicado.

Las tareas muy ambiguas no se ajustan a una secuencia de puertas predefinida. Recurre al descubrimiento iterativo antes de asignarlas a uno de los carriles que aparecen a continuación.

No asignes los proyectos relacionados con nuevas plataformas o nuevos mercados a la fase «Full» hasta que la fase de análisis haya definido sus hipótesis fundamentales.

Cuando las señales sean contradictorias, utilice el carril de mayor categoría.

La columna «desencadenante» es la que tienes que rellenar tú mismo. Establece umbrales en función de tu balance, tu apetito de riesgo, tu exposición regulatoria y tus compromisos estratégicos.

Un año 2009 documento sobre la metodología de los peajes En la biblioteca del Project Management Institute se afirma que el esfuerzo invertido debe ser proporcional en función del tamaño y la importancia del proyecto.

El mismo artículo recomienda una matriz de selección para las organizaciones que gestionan proyectos de distintos tamaños. Esa matriz es la que establece el número de etapas para cada tamaño.

Deja que los umbrales se encarguen de clasificar

El proceso «Gateway Review» del Reino Unido, que posteriormente pasó a denominarse «Gate Review Process», puso de manifiesto esta lógica. El modelo original de la OGC enumeraba seis reseñas, aunque la evaluación estratégica solo se aplicaba a los programas.

Por lo general, se exigía una revisión cuando se superaba un límite establecido riesgo umbral, que combinaba cuatro elementos:

• Gastos iniciales
• Coste total a lo largo de la vida útil
• Asunto de especial interés para el Gobierno
• Riesgo

El resumen del Departamento de Energía mencionado anteriormente iba más allá, ya que los proyectos podían ponerse en marcha en lo que sea esa etapa les venía bien y la financiación podía terminar cuando fuera más conveniente.

Se trata de una tolva con entrada y salida configurables, en lugar de una cinta transportadora fija. El DOE contabilizó cinco etapas de trabajo y cuatro compuertas entre etapas.

El modelo convencional incorpora una puerta antes de su primera etapa formal. Se trata de una diferencia de recuento, no de una prueba de que una de las dos configuraciones sea mejor que la otra.

Iterar dentro del escenario

Pistas La decisión sobre la cantidad de pruebas que exige una puerta, y la iteración, sobre cómo se obtienen dichas pruebas.

Cooper describe ahora un Híbrido ágil-Stage-Gate, incorporando elementos ágiles sin renunciar a la estructura ni al rigor. Denomina al resultado el «Sistema Triple A»: adaptativo y flexible, ágil y acelerado.

El informe de 2020 citaba informes anteriores según los cuales 44.8% Las empresas con mejor rendimiento llevan a cabo iteraciones de desarrollo, prueba, retroalimentación y revisión, frente a las empresas con rendimiento medio, que realizan 26,3% de estas iteraciones.

El estudio califica esto como una primera indicación y señala que las pruebas estadísticas siguen siendo escasas. Además, advierte de que los comentarios de los clientes, que suelen tener una visión a corto plazo, pueden favorecer la innovación incremental.

La asociación no demuestra que la iteración haya dado lugar a un mejor rendimiento. Utiliza la iteración como una práctica para generar pruebas dentro de una fase.

Fija el recuento y luego defiéndelo

El rediseño es sencillo en comparación con lo que viene después, porque es de esperar que alguien pida recuperar una etapa dentro de un trimestre.

Tres pasos para el próximo rediseño:

• Publica la lista de compromisos antes de dibujar ni siquiera un solo recuadro.
• Asigna a cada puerta un llamado el responsable que puede rechazar o reasignar el siguiente tramo de trabajo o recursos.
• Vuelve a realizar la auditoría cada vez que cambie un umbral o una norma de financiación.

Un artículo publicado auditoría ofrece a los revisores una justificación que pueden examinar. El hecho de que haya un responsable designado hace que dicha justificación sea vinculante, en lugar de meramente orientativa.

Una reunión en la que no hay nadie que pueda decir «no» es una reunión programada.

Cuenta los compromisos y comprueba si cuatro etapas y cinco fases se ajustan a tu embudo de ideas. Deja que quien quiera una sexta nombre la decisión que tome.

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