¿Sigue todo en verde? 8 señales en el seguimiento de tareas que indican que tu cartera se está descuidando17 lectura mínima

El informe de situación indicaba que verde hasta el momento en que se incumplió el hito. La decisión que habría evitado ese incumplimiento ya figuraba en el sistema de seguimiento desde hacía un mes.

A nadie se le pasó por falta de datos:

• Una tarea que lleva tres veces más tiempo del que vuestro equipo había tardado nunca en completar una tarea similar.
• Dos propietarios se subieron a una lancha, con las tareas aún a su nombre.
• La fecha de un punto de control se ha cambiado por tercera vez.
• Un estado verde para las tareas que llevan 5 semanas sin tocarse.

Ninguna de esas señales aparecía en el campo de estado de una sola tarea, que es donde se centra una revisión basada únicamente en el estado. Se manifestaban en patrones que abarcaban varios elementos y tareas.

Una señal de alerta solo justifica su presencia cuando obliga a tomar una decisión (una que acaba de pasar a ámbar se convierte en ruido la gente aprende a desconectar).

Gran parte de los datos necesarios para detectar a tiempo cualquier desviación ya se encuentran en tu herramienta de seguimiento. Lo que falta es el hábito de analizarlos en todas las tareas, comparándolos con tus propios umbrales.

¿Por qué se retrasan los hitos y el informe de estado RAG?

Un hito no alcanzado indica que algo que ya Sucedió. Un estado «rojo» tardío indica lo mismo, por parte de alguien que tenía motivos para esperar.

El estado suele llegar con retraso por tres razones documentadas:

1. La señal es débil al principio. A Estudio sobre proyectos complejos financiado en parte por el PMI constató que “los problemas emergentes suelen aparecer en las primeras fases del proyecto, pero solo muestran señales débiles”.”
2. A los profesionales se les pasa por alto, y aún menos actúan en consecuencia. El mismo grupo… Artículo de 2011 consideró que los profesionales “no eran muy buenos a la hora de detectar los primeros indicios de alerta y aún menos a la hora de actuar en consecuencia”.”
3. El mensajero duda. Los gestores de proyectos de software encuestados por Snow, Keil y Wallace Se calcula que otros jefes de proyecto sesgaban los informes de situación el 60% de las veces, siendo el doble de optimistas que pesimistas. Uno de los motivos era el temor a que la alta dirección “castigara al mensajero”.

Se trata de percepciones recabadas de forma indirecta, no de una auditoría de informes reales. El trabajo de Smith, Keil y Depledge sobre el “silencio” describe esa misma reticencia a transmitir malas noticias.

El interpretación Lo más importante aquí es la mitad de los resultados de 2011. Una señal ante la que nadie reacciona no es más que una versión temprana del estado rojo.

Sin embargo, la antigüedad, los recuentos y el historial de cambios no pasan por el mensajero. Nadie tiene que decidir informar de la antigüedad de un elemento.

Y ahí es donde los indicadores adelantados demuestran su utilidad. Describen la cola mientras se está formando y el estado sigue siendo verde.

Las 8 banderas de un vistazo

Cada indicador que aparece a continuación asocia una lectura del rastreador con un umbral y una decisión. Los umbrales son Inicio puntos, para reorientarte a partir de tu propia trayectoria.

Lee primero la última columna. Si tu revisión no puede tomar esas decisiones, la bandera no tiene adónde ir.

La columna «Umbral» contiene los valores predeterminados que se van a sustituir. Tu terminado Work establece unos umbrales más adecuados, y la mayoría de las indicaciones que aparecen a continuación muestran dónde encontrarlos.

Además, un elemento es una entrada de la cartera, y sus tareas se encuentran subordinadas a él. Solo el indicador 3 necesita nuevos campos: un estado de «pendiente de decisión», su fecha de inicio y una fecha prevista para la decisión.

Indicadores 4, 6, 7 y 8 también Necesitan un sistema de seguimiento que registre el historial de campo, ya que comparan la situación actual con las asignaciones, la actividad y las fechas anteriores.

Señales de flujo: lo que te indica la cola

Las señales de flujo proceden de recuentos, edades y fechas de estado. Eso hace que sean duro sobre lo que discutir en una reseña.

Reseña de Tom Bellinson Una cita del libro de Donald Reinertsen sobre el flujo resume el problema: “Las colas en el desarrollo de productos son más insidiosas porque suelen pasar desapercibidas”.”

Estas tres banderas hacen que la cola sea visible.

Indicador 1: Tareas que superan tu plazo de finalización habitual

Analiza cada tarea iniciada y sin terminar y calcula su antigüedad, restando la fecha de inicio de la fecha de hoy. A continuación, compárala con las tareas finalizadas del mismo tipo.

Edad y tiempo de ciclo medir el mismo trabajo en distintos puntos:

• Antigüedad de la tarea es lo que La guía de Kanban se denomina “El tiempo transcurrido desde el inicio de una tarea hasta la fecha actual”. Puedes consultarlo mientras la tarea está aún abrir.
• Duración del ciclo solo existe una vez finalizada la tarea.

Partiendo de un objetivo situado en el percentil 85, Dan Vacanti defiende la necesidad de actuar con antelación: “Cuanto más antiguo es un objeto, mayor es la probabilidad de que se haga aún más antiguo”.”

Como umbral inicial, utiliza tu propio tiempo de ciclo del percentil 85. Benjamin Richards, de ProKanban etiquetas que indican: “Cruzar este umbral indica un retraso inusual”.”

Lo combina con la mediana, que “indica cuánto tiempo suele llevar el trabajo”, y señala que algunos equipos prefieren los percentiles 50, 80 y 95.

Al cruzar la línea, hay que decidir si se ataca en grupo al objetivo, se divide el grupo o se acaba con él. Dejarlo madurar tranquilamente también es una decisión, solo que una sin registrar uno.

Señal de alerta n.º 2: una lista de tareas que crece más rápido de lo que se van completando

Cada semana, cuenta las tareas añadidas, ya sea en elementos nuevos o en los ya existentes, y las tareas finalizadas. El aumento del alcance cuenta como admisión incluso cuando no aparezca ningún elemento nuevo.

Al mismo tiempo, registra las cancelaciones por separado y mantén la coherencia en las definiciones de las tareas, para que la mera división no aumente el volumen de trabajo.

El cálculo que hay detrás de la bandera se realiza en tres pasos:

1. Ley de Little relaciona el número medio de artículos en un sistema estable con su tasa media de llegada y su tiempo medio de permanencia en el sistema.
2. Sin nuevas entradas y con una tasa de finalización constante, la relación entre las tareas pendientes y las finalizadas cada semana permite calcular el número de semanas que se tardará en liquidar el trabajo acumulado.
3. Si la pila sigue creciendo mientras que los acabados se mantienen estables, es de esperar que el tiempo de liquidación se alargue.

En Encuesta del PMI de 2021 De un total de 3.950 profesionales del sector de los proyectos, los encuestados estimaron que 34% En algunos de los proyectos finalizados se produjo una desviación del alcance.

Informe del PMI de 2018 define la desviación del alcance como “la expansión incontrolada del alcance de un producto o proyecto sin que se realicen ajustes en los plazos, los costes y los recursos”.”

Bellinson también aborda sin rodeos la cuestión del coste: “A menudo pensamos que las tareas pendientes en el desarrollo de productos no tienen ningún coste. Pero no es así”.”

Teniendo esto en cuenta, un umbral inicial es que las tareas añadidas superen a las finalizadas durante tres semanas consecutivas. Revisa tu historial para ver con qué frecuencia ha ocurrido esto sin que haya habido problemas.

La decisión es parar crear nuevos elementos hasta que las fechas de finalización se pongan al día. Si las tareas añadidas se incluyen en elementos ya existentes, revisa primero el alcance de dichos elementos.

Indicador 3: Trabajos que llevan más de un ciclo de revisión a la espera de una decisión

Hay asuntos que se quedan estancados por una razón: están a la espera de que alguien con autoridad diga «sí», «no» o «todavía no».

Así que saca todos los artículos que estén en estado de «pendiente de decisión». A continuación, calcular cuánto tiempo ha esperado cada uno.

A Encuesta de McKinsey de 1.259 encuestados, publicada en 2019, ofrece un contexto útil:

• Solo 481 TP5T coincidieron en que sus organizaciones toman decisiones con rapidez.
• Las organizaciones que tomaban decisiones con rapidez tenían el doble de probabilidades de adoptar decisiones de alta calidad.
• 61% afirmó que la mayor parte del tiempo dedicado a la toma de decisiones se emplea de forma ineficaz.

Se trata de percepciones de la velocidad declaradas por los propios usuarios. No dicen nada sobre cuánto tiempo permanece un elemento en tu registro.

Sí que sugieren que las decisiones lentas y las buenas decisiones no son lo mismo. Esperar no garantiza la calidad, ya que por defecto.

Por eso, el plazo mínimo es un ciclo completo de revisión sin fecha de decisión prevista. Pasado ese plazo, hay que preguntar por qué el asunto sigue sin tener fecha.

La decisión a la que obliga es una escalada hacia quienquiera que sea el titular de la llamada. Si nadie es el dueño, esa es la verdadera conclusión.

Señales de las personas: ¿Quién está realmente asumiendo la carga de trabajo?

Las señales de las personas son más difíciles de interpretar porque el rastreador registra las tareas asignadas. El esfuerzo se nota. sólo de forma indirecta, en términos de actividad y de recuentos por persona.

Kappelman, McKeeman y Zhang Se pidió a 55 gestores de proyectos de TI con experiencia que valoraran 53 señales de alerta, y 3 de las 8 señales coinciden con elementos de su lista.

Su “docena dominante” refleja la importancia que le otorgan los profesionales del sector. No se trata de una medida de la capacidad predictiva, pero es una referencia útil para saber dónde centrar la atención.

Indicador 4: Los expertos clave están repartidos entre demasiadas tareas activas

Cuenta las tareas activas por persona y presta especial atención a aquellas personas de las que dependen otras tareas. Su carga de trabajo marca el ritmo del trabajo que está pendiente de ellas.

Hay tres líneas de investigación relacionadas con la carga de los expertos:

1. Valoraciones de los profesionales. La lista de Kappelman incluye a expertos en la materia con agendas sobrecargadas, y califica a los expertos a los que no se les concede el tiempo suficiente para el proyecto como “una clara señal de alerta temprana” del fracaso de un proyecto de TI.“
2. Datos del proyecto. Colicev, Hakkarainen y Pedersen descubrieron “una relación en forma de U invertida” entre el trabajo en múltiples proyectos y el rendimiento a partir de 9.649 observaciones de «proyecto-mes-empleado» en el ámbito del desarrollo de nuevos productos. El rendimiento era mayor cuando la dispersión era moderada y menor cuando superior mucho.
3. Lógica de finalización. Cobertura de Kellogg Insight Un modelo de Coviello, Ichino y Persico lo deja muy claro. En palabras de Persico, si terminar algo tiene valor, “lo mejor que puedes hacer es terminar una cosa antes de empezar la siguiente”.”

Dicho esto, hay que tener en cuenta que el punto de inflexión variará según el equipo, así que no tomar prestado el de otra persona.

Así pues, establece el umbral basándote en los datos históricos. Averigua cuál es el número de tareas simultáneas a partir del cual las tareas comparables de un experto empezaron a tardar más en completarse y marca las cargas que superen ese umbral.

La decisión es reorganizar la plantilla o secuencia. Elige cuál de las tareas del experto puede esperar y dilo en voz alta.

Indicador 5: Campos de propietario que están en blanco, son compartidos o contienen el nombre de un equipo

Esta opción admite un sólido Filtro. Muestra los elementos en los que el campo «Propietario» esté vacío, incluya dos o más personas o indique un equipo.

¿Por qué es importante compartir el nombre? En un estudio de laboratorio realizado en 1979, Latané, Williams y Harkins hizo que los estudiantes universitarios aplaudieran y gritaran en grupos:

• Los grupos de dos personas rindieron al 71% de la suma de su capacidad individual.
• En el 51% actuaron grupos de cuatro personas.
• En el 40% actuaron grupos de seis personas.

En un experimento posterior sobre los gritos, aproximadamente la mitad de la pérdida se debió a la falta de coordinación y la otra mitad al «holgazanaje social». Se trata de un entorno de laboratorio, así que considéralo como un mecanismo.

Tómatelo como un argumento a favor de identificabilidad. Es más fácil dejar que se vaya diluyendo un esfuerzo que nadie puede atribuir a una sola persona.

Por ese motivo, el umbral inicial es estricto: cualquier artículo que haya superado su primera revisión sin un propietario registrado. Los nombres de los equipos deben ir en los campos de contexto.

Así pues, la decisión es binario. Nombra a un propietario esta semana o deja el artículo en el parque hasta que alguien se lo lleve.

Señal 6: Se asigna discretamente a las personas a tareas “más importantes”

Las tareas siguen asignadas y el nombre del responsable sigue apareciendo en ellas. Lo que se detiene es el actividad en esas tareas.

Para cogerlo hay que seguir tres pasos por persona:

1. Realiza las tareas que se te hayan asignado.
2. Comprueba su actividad reciente en cada una de ellas.
3. Marca las tareas que han quedado en silencio mientras su responsable está ocupado en otra cosa; ese es el patrón que activa esta alerta.

Además, es un riesgo conocido. Entre los doce puntos que menciona Kappelman se encuentran “los recursos asignados a un proyecto de mayor prioridad”.”

La nota de los autores al respecto es contundente: una vez que eso ocurre, ’no es realista esperar que el proyecto, al que se le han recortado los fondos, se complete según lo previsto“.”

En la práctica, el umbral inicial es de tres semanas de silencio mientras el propietario está activo en otro lugar. Algunas tareas permanecen inactivas entre fases, así que comprueba primero el historial.

Antes de actuar, comprueba que se trate de una reasignación y no de actualizaciones pendientes; a continuación, reasigna formalmente la tarea a otro miembro del equipo o replanifica sus fechas en función del momento en que la persona en realidad tiene.

Señales de notificación: lo que ocultan las fechas y los estados

Las fechas y los estados suelen ser actualizado manualmente. Eso los deja expuestos al optimismo descrito anteriormente.

Las dos marcas que aparecen aquí indican cómo esos campos mover con el paso del tiempo, o no avanzar mientras el trabajo se estanca.

Indicador 7: Fechas de los puntos de control que cambian más de una vez

Rastreadores que registran el historial de campo ya Toma esto. Averigua cuántas veces se ha modificado la fecha de cada punto de control y si algún elemento posterior se ha modificado con ella.

El estudio de Buehler, Griffin y Ross de 1994 Los estudiantes que realizaban sus trabajos de fin de carrera detectaron una brecha persistente:

• Predijeron una media de 33,9 días.
• Tardaron 55,5 días.
• Solo 29,71 TP5T finalizaron en la fecha prevista por ellos mismos.

Los autores plantean la paradoja subyacente de la siguiente manera:

“Aunque son conscientes de que la mayoría de sus predicciones anteriores eran demasiado optimistas, creen que sus previsiones actuales son realistas”.”

Eran estudiantes, y el artículo no analizaba las fechas reprogramadas. Aun así, cabe esperar que el equipo haya cambiado una fecha una vez confiar demasiado en el nuevo.

La «docena» de Kappelman también incluye un indicio relacionado: se ignoraron los retrasos iniciales, sin que se modificara el calendario general.

Así que establece el umbral de inicio en el segundo movimiento del mismo punto de control, antes de que se acumulen los retrasos ignorados. Esto obliga a un completo rediseño del camino que hay detrás.

Indicador 8: El estado permanece en verde aunque no haya cambios en el contenido

Los profesionales lo denominan el estado “sandía”: verde por fuera, rojo por dentro. El elemento aparece como «en curso», mientras que sus tareas no he se ha movido en las últimas semanas.

Hay dos razones por las que los avances comunicados no son una prueba tan sólida como parecen:

• Optimismo en la información. Los encuestados de Snow, Keil y Wallace describieron los informes de situación como tirando a optimistas, por lo que un estado «verde» no constituye por sí solo una prueba fiable.
• Una versión revisada que todavía nadie ha encontrado. Incluso el movimiento puede llevar a conclusiones erróneas. En el modelo del ciclo de reelaboración resumido por Gozluklu y Sterman, “el reajuste desconocido es aquel trabajo que se cree que se ha realizado correctamente”. El progreso percibido es el trabajo completado más ese reajuste desconocido, por lo que “hecho” exagera avanzar hasta que alguien compruebe las pruebas.

Para hacerlo, compara el historial de estado de cada elemento con la actividad de cambios en las tareas que hay debajo. Signo más verde sin movimiento Es la bandera.

A partir de ahí, el umbral inicial se mantiene en verde durante tres semanas sin que se produzcan cambios en las tareas que lo componen. Compáralo con los elementos que posteriormente pasaron a rojo.

Se ha decidido solicitar prueba de progreso, o bien rebajar tú mismo el nivel. En cualquier caso, el color deja de ser una decisión exclusiva del propietario.

Leer «Flags» juntos sin perderse entre tanto ruido

Uno Una bandera es una pregunta. Un par de banderas que comparten una causa, ya sea en torno a un objeto o a un equipo, se acerca más a una respuesta.

Combinaciones que vale la pena aprovechar

Algunos pares se refuerzan mutuamente porque comparten una causa. Considéralos como un único resultado, con una única decisión.

Vale la pena analizar más detenidamente estas tres combinaciones:

1. Envejecimiento y reasignación. Comprueba si el artículo es antiguo porque su propietario se marchó para dedicarse a otro trabajo (indicadores 1 y 6).
2. Expertos en «Intake plus spread-thin». Las nuevas tareas siguen recayendo sobre personas que ya superan su carga habitual (indicadores 2 y 4).
3. Fechas modificadas y verde constante. El calendario sigue retrasándose, mientras que el estado indica que no hay ningún problema (indicadores 7 y 8).

Cada pareja se pronuncia por su cuenta.

El envejecimiento de la plantilla y los cambios de asignación exigen una reorganización del personal; el aumento de las admisiones y su distribución requieren una suspensión de las nuevas incorporaciones; y los cambios de fechas y la situación de «verde» exigen una nueva planificación.

Por el contrario, una bandera solitaria obtiene la decisión correspondiente a su fila de la tabla. Un par obtiene su decisión compartida, tomada antes de Aquí termina la reseña.

El coste de una falsa alarma

Cada señal de alerta conlleva un coste en forma de falsos positivos. Si hay demasiadas alertas, la gente deja de prestarle atención, incluso a las que realmente importan.

Las banderas también pueden dar pie a que se hagan apuestas una vez que la gente sabe que son visto. Es de esperar que los artículos se dividan para reiniciar su antigüedad y que los propietarios publiquen actualizaciones que no cambien nada.

Y ten en cuenta que una señal que se convierte en un objetivo pierde su valor diagnóstico. Por eso, analiza las señales como preguntas sobre el trabajo, nunca como puntuaciones para las personas.

Considera cada umbral como probabilístico. Superar el percentil 85 significa que un elemento es inusual, y algunos artículos poco habituales quedan muy bien.

Obras que deberían envejecer, y por dónde empezar

El trabajo de exploración necesita su propio Punto de referencia. Evalúa un experimento que siga generando datos comparándolo con su plan de aprendizaje, no con tus percentiles de ejecución.

En concreto, asignar a los elementos de descubrimiento sus propios percentiles, o excluirlos de la marca 1 hasta que alcancen una fase del parto. De lo contrario, la bandera desalienta el aprendizaje.

Del mismo modo, contabiliza las tareas de descubrimiento por separado para el indicador 2 y evalúa el indicador 7 en función de los puntos de control de aprendizaje acordados. Si un punto de control se desplaza tras descartar una hipótesis, significa que el proceso funciona.

Para una primera aproximación, empieza por 3 indicadores: envejecimiento, a la espera de una decisión y lagunas en la titularidad. Cada uno de ellos lee los valores actuales de los campos, sin historial de cambios que analizar.

Estructura la reseña en torno a los puntos clave

Una bandera de la que nadie habla es un panel de control adorno. La revisión es el momento en el que cada indicador se convierte en la decisión para la que fue concebido.

Que la habitación sea pequeña, con 3 papeles que pueden actuar:

1. El titular de la cartera, que tiene derecho a las opciones de compra prioritarias
2. Quien sea el responsable de los elementos señalados o de las decisiones que están pendientes
3. Una persona con autoridad para asignar tareas a los empleados

La norma para la reunión es un decisión por cada bandera levantada, o por cada par que se interprete conjuntamente.

Incluso “estar atento” cuenta, si es que… registrado con una fecha. Si no hay, la semana que viene será la misma bandera.

En cuanto a la periodicidad, realiza la revisión de indicadores al mismo ritmo que ya sigues para la revisión de tu cartera. La periodicidad semanal se adapta bien a los trabajos de entrega, mientras que la mensual puede ser más adecuada para una cartera de exploración más pausada.

En cualquier caso, calcula las alertas semanalmente y envía cada alerta marcada al responsable de la decisión correspondiente de esa semana. Posteriormente, en una revisión mensual se decide qué hacer con las alertas que ese responsable ya haya visto.

Dejemos que el rastreador coloque las banderas

Las banderas llegan a la sala de dos maneras:

1. Tirar: Alguien consulta el sistema de seguimiento antes de cada revisión.
2. Pulsar: El sistema de seguimiento superó los umbrales por sí solo.

«Push» es más resistente, porque así no hay que depender de la memoria de nadie en una semana ajetreada.

Aquí es donde el software demuestra su utilidad: calcula los percentiles basándose en tu propio historial y activa las alertas automáticamente. Las decisiones las sigue tomando la gente.

Y lo que es mejor aún, es de esperar que la reunión se reduzca una vez que lleguen las banderas a la lectura previa, ya que nadie dedica tiempo a buscar datos.

En definitiva, una revisión de bandera consiste en un seguimiento con un umbral establecido. Se centra en el interpretación la mitad, aquella que, según el estudio del PMI de 2011, presentaba un rendimiento más débil.

Elige tres banderas y enárbalas este mes

Tu próximo desliz podría ya aparecerá en el sistema de seguimiento mientras el estado siga siendo verde. La pregunta es si alguien lo retira antes de que ese estado pase a rojo.

Empieza poco a poco, siguiendo este orden:

1. El envejecimiento de las instalaciones, la espera de una decisión y las lagunas en la titularidad.
2. Indica quién toma la decisión sobre cada señal antes de la primera revisión, para que ninguna señal llegue sin que haya alguien que se encargue de decidir al respecto.
3. Comprueba los umbrales en relación con el último hito que no has cumplido.
4. Revísalas al cabo de un trimestre, conservando las indicaciones que hayan motivado un cambio en la decisión y descartando el resto.

Es normal que el primer mes resulte un poco «ruidoso». Se trata del periodo de calibración, y los umbrales se estabilizarán una vez que reflejen tus real historia.

Después de eso, lo difícil es calcular bien el momento, así que toma cada decisión en la revisión en la que aparezca su indicador.

Actúa mientras el estado sea aún Está en verde y el hito aún tiene margen de maniobra. En cuanto pase a rojo, es de esperar que las opciones más baratas ya no estén disponibles.

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