Proyectos zombis: Por qué las carteras de innovación están llenas de ellos (y cómo matarlos)9 lectura mínima

Todos los gestores de innovación conocen este proyecto. No se ha movido en meses. Nadie lo ha parado.

Este es un proyecto zombi. La mayoría de las carteras están llenas de ellos:

• Existen criterios de lanzamiento, pero no de parada
• Las ideas nuevas tienen visibilidad, pero las estancadas no
• La rendición de cuentas es difusa y nadie está facultado para cerrarlas

Así es como una cartera acumula proyectos del mismo modo que un jardín acumula malas hierbas. Matarlas es un problema de gobernanza, y la gobernanza puede arreglarse.

¿Qué hace que un proyecto sea un zombi?

Un proyecto zombi está lo suficientemente vivo como para consumir recursos pero no lo suficientemente vivo como para progresar.

Es diferente de un proyecto en pausa o detenido. Cuando se pone algo en pausa deliberadamente, se sabe por qué, cuándo se reconsiderará y quién es el responsable de decidir si se reinicia.

Un zombi simplemente va a la deriva.

Cuatro características definen el patrón:

• No hay progresión visible de los hitos
• Propiedad poco clara para la próxima etapa
• No hay criterios formales de muerte escritos en sus puertas escénicas
• No hay urgencia para resolver la paralización

El proyecto no está fracasando abiertamente, simplemente está atascado. Nadie convoca reuniones para decidir su destino.

Está esperando a que otra persona decida. Y esa persona está esperando a otra.

Y lo que es más importante, un zombi no tiene definido disparador de salida. Algo tendría que cambiar drásticamente para que alguien se planteara seriamente su cierre.

Por qué se acumulan

Los proyectos zombi no aparecen al azar. Son creados por estructural brechas en la forma en que las organizaciones construyen y embudos de innovación.

Cinco causas fundamentales explican sistemáticamente por qué se arraigan:

Falacia del coste hundido

Las inversiones pasadas distorsionan las decisiones futuras. Cuando los investigadores comunicaron a los ingenieros aeroespaciales que un proyecto de avión furtivo estaba 90% terminado, 85% querían gastar $1 millones más para terminarlo.

Cuando le dijeron que el proyecto no había empezado, sólo 17% comprometería los mismos fondos.

El proyecto NHS Connecting for Health empezó con 2.300 millones de libras y escaló hasta los 12.000 millones antes de interrumpirse. Cada año, el responsable de la toma de decisiones heredaba un “casi lo hemos conseguido”.

Protección política

Un patrocinador principal protege el proyecto del escrutinio. Acabar con él se convierte en un desaire personal.

Sin proceso estructurado, la decisión deja de estar basada en datos. La mayoría de la gente prefiere evitar el conflicto antes que enfrentarse al patrocinador.

No hay criterios formales de muerte

Las organizaciones se obsesionan con criterios de lanzamientoLos criterios de calidad: lo que debe cumplirse antes de que un proyecto avance. Pero rara vez definen criterios de parada: lo que debe cumplirse antes de que se cierre un proyecto.

Las revisiones de las puertas preguntan “¿debemos continuar?”, pero no están autorizados a matar nada sin el consenso o la aprobación del patrocinador.

Invisibilidad de la cartera

Las iniciativas estancadas no salen a la superficie. Se esconden en hilos de correo electrónico, hojas de cálculo y silos departamentales. Sin una visión centralizada del estado del proyecto, no hay nada que desencadene una conversación sobre su cierre.

Propiedad difusa

Cuándo responsabilidad por una decisión se extiende entre varias personas, no vive con nadie.

“Esa es realmente una pregunta para el equipo de producto” se convierte en “en realidad, es una decisión de operaciones” se convierte en “creo que marketing es el dueño de eso ahora”. Todo el mundo espera a que otro actúe.

El coste de los recursos es asombroso. Las organizaciones de todo el mundo residuos $97 millones por $1.000 millones gastado en proyectos debido a la mala gobernanza y a la proliferación de proyectos zombis.

Eso no es un aprendizaje fallido o un mal momento. Eso es dinero que sale por la puerta porque el sistema no mató lo que debía.

El problema de la visibilidad

No se puede matar lo que no se ve.

La mayoría de las organizaciones gestionan sus carteras de innovación en sistemas fragmentados. Las actualizaciones de los proyectos viven en hilos de correo electrónico, hojas de cálculo o herramientas que nadie en la dirección revisa realmente.

Las reuniones de estado sólo sacan a la luz los proyectos que la gente siente confía en hablando. Las iniciativas estancadas van a la deriva en silencio, invisibles hasta que alguien se da cuenta dos años después de que no ha pasado nada.

Sin una visibilidad centralizada, se pierde visibilidad sobre todo ello:

• Si un proyecto se ha estancado
• Cuánto tiempo lleva en el mismo escenario
• Si el consumo de recursos se corresponde con el progreso
• Patrones como “todo proyecto con este patrocinador tiene éxito rápidamente o muere lentamente”

La información que desencadenaría la decisión de matar nunca aparece.

Cuadros de mando de la cartera en tiempo real proporcionan la base fundamental para tomar decisiones acertadas. Cuando se puede ver de un vistazo el estado del proyecto en todo el embudo, se crean las condiciones para la rendición de cuentas.

Las plataformas modernas utilizan Cuadros de mando asistidos por IA para sacar a la luz automáticamente los proyectos estancados. Señalan las iniciativas que llevan semanas sin avanzar, ponen de relieve las lagunas en la titularidad y dan a los responsables de cartera la señal para actuar.

La visibilidad de la cartera no facilita emocionalmente la decisión de matar. Pero elimina la excusa de que nadie se dio cuenta de que un proyecto tenía problemas.

El aspecto real de un mecanismo de destrucción

Acabar con los proyectos zombis requiere una estructura.

La estructura es la siguiente: criterios claros de salida definidos en cada puerta, un responsable por etapa y un revisión trimestral de la higiene de la cartera que aflora iniciativas estancadas antes de que se calcifiquen.

Organizaciones con gobernanza por etapas alcanzar una tasa de éxito del 78% frente a 24% para enfoques ad hoc. La diferencia no es mística.

La puerta escénica funciona porque separa el decisión (go/hold/kill/recycle) de la emoción. Escribes los criterios de antemano y mides el proyecto en función de ellos.

La decisión de matar está estructurada, no es personal.

Cada puerta de embarque necesita criterios de salida: las condiciones específicas que justificarían el abandono del proyecto. Son diferentes de los criterios de entrada (lo que se necesita para entrar), y son esenciales.

Este es el aspecto de un marco práctico de activación del asesinato:

La tabla lo concreta. No estás matando el proyecto basándote en una corazonada. Lo estás matando porque cruzó una línea que definiste hace meses.

Un único punto de rendición de cuentas evita la difusión de responsabilidades y el proyecto languidece. La propiedad importa tanto como los criterios.

Una persona es responsables de cada etaparesponsable (que puede compartirse), no consultado, sino la persona cuyo nombre figura en la decisión.

Cuando elimine un proyecto, hágalo de forma estructurada: documente los motivos, reasignar los recursos, y capta lo que has aprendido.

Este ritual elimina el vergüenza de la decisión. Señala a futuros equipos que detener un proyecto es un resultado legítimo, no una señal de que algo ha ido mal.

Quién decide y cómo

Las decisiones de muerte son inherentemente políticas. El proyecto favorito de alguien se acaba. El equipo de alguien es reasignado. El presupuesto de alguien desaparece.

Precisamente por eso necesitan apoyo estructural.

Sin un proceso definido, las decisiones de muerte se negociaciones personales. Favorecen a quien tiene la voz más alta o la relación más estrecha con el liderazgo.

PA Consulting recomienda cuatro soluciones estructurales para organizaciones que se tomen en serio la eliminación de proyectos zombis:

• Reconozca que existen proyectos zombis en su cartera
• Implantar una sólida gestión de la cartera con una gobernanza fuerte
• Definir métricas de valor coherentes que permitan una comparación significativa de los proyectos.
• Construir una cultura en la que los equipos puedan señalar los beneficios decrecientes sin riesgo para su carrera profesional.

El paso decisivo es el siguiente: escriba sus criterios de eliminación antes de aprobar el proyecto.

Si esperas a que un proyecto esté estancado y políticamente tenso para decidir si debe cerrarse, ya has perdido.

Los criterios se negocian en el momento. La decisión gira en torno a quién presiona más.

Pero si escribes los criterios de salida cuando apruebas el proyecto, cuando todo el mundo sigue confiando en el caso empresarial y nadie tiene su identidad en juego, los criterios parecen neutrales y justos.

Para ello es necesario un nivel decisorio por encima de los patrocinadores de proyectos individuales.

Alguien (normalmente un comité de gobernanza de carteras) necesita el mandato de examinar todo el embudo y cancelar los proyectos que ya no encajan.

Ese mandato es importante. Sin él, los equipos de proyecto siempre discutirán por un trimestre más.

Higiene de la cartera como práctica recurrente

Los proyectos zombis no mueren en intervenciones de emergencia. Los matan rutina.

A revisión trimestral de la cartera es tu ritmo de funcionamiento. No estás en modo crisis, sólo haces higiene. Cada trimestre, tú:

• Revisar todas las iniciativas paralizadas
• Compárelo con sus criterios para matar
• Tomar decisiones estructuradas
• Reasignar recursos y seguir adelante

Los datos al respecto son alentadores. Las tasas de mortalidad aumentan de 6% a 20% en los años 1-2 a medida que las organizaciones aplican criterios de entrada más estrictos, para luego estabilizarse en 5% en el año 5.

Esa estabilización importa. No estás creando una cultura de matanza indiscriminada. Estás subiendo el listón para lo que permanece en la cartera.

Cada proyecto que se cierra libera recursos para iniciativas con impulso real. Esos recursos liberados se acumulan con el tiempo.

El tercer año de buena higiene de la cartera es diferente del primero. No porque seas más listo a la hora de decidir qué proyectos empezar. Sino porque has dejado de llevar los que deberías haber terminado.

La higiene de la cartera también cambia el tono emocional. Cuando los equipos saben que Los proyectos paralizados saldrán a la luz en una revisión trimestral y las decisiones serán transparentes, detectan antes los problemas.

La conversación pasa de “tenemos que proteger este proyecto” a “¿qué necesitamos realmente de este proyecto, y está cumpliendo?”.”

Detener proyectos a propósito

Los proyectos zombis sobreviven porque el sistema lo permite. Su gerentes de innovación pueden ver los problemas. Pero no pueden solucionarlos sin una estructura que legitime la matanza.

Acabar con un proyecto no es un fallo de gestión. Es un acto de gobernanza.

La solución se reduce a tres cosas:

• Redactar criterios de eliminación antes de aprobar el proyecto
• Dar a alguien el mandato de actuar en consecuencia
• Sacar a la superficie las iniciativas paralizadas para que no puedan esconderse

Construir un estructura de la cartera con esos tres elementos y la fricción desaparece. La investigación demuestra 25-30% aplicación más rápida mediante embudos estandarizados y una mejor gobernanza.

Tu problema con los zombis no es único. Pero tu respuesta sí puede serlo.

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