{"id":119840,"date":"2026-09-10T13:45:00","date_gmt":"2026-09-10T11:45:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.acceptmission.com\/knowledge\/strategic-domains-functional-overview\/"},"modified":"2026-09-11T15:41:28","modified_gmt":"2026-09-11T13:41:28","password":"","slug":"strategic-domains-functional-overview","status":"publish","type":"docs","link":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/knowledge\/strategic-domains-functional-overview\/","title":{"rendered":"\u00c1mbitos estrat\u00e9gicos: visi\u00f3n general funcional"},"content":{"rendered":"

\u00c1mbitos estrat\u00e9gicos: visi\u00f3n general funcional<\/h1>\n\n\n\n

Los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos ayudan a las organizaciones a vincular el trabajo de innovaci\u00f3n con las \u00e1reas m\u00e1s importantes. Crean una estructura com\u00fan que permite mostrar c\u00f3mo las ideas y los proyectos contribuyen a la estrategia, al tiempo que mantienen dicha estructura lo suficientemente pr\u00e1ctica como para su uso diario.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones pueden utilizar t\u00e9rminos como temas estrat\u00e9gicos<\/strong>, \u00e1reas de inter\u00e9s<\/strong>, pilares estrat\u00e9gicos<\/strong>, prioridades estrat\u00e9gicas<\/strong>, temas de innovaci\u00f3n<\/strong>, \u00e1mbitos empresariales<\/strong>, o temas de transformaci\u00f3n<\/strong>. Accept Mission utiliza \u00c1mbitos estrat\u00e9gicos<\/strong> como nombre universal de la caracter\u00edstica. Las etiquetas de la jerarqu\u00eda pueden adaptarse a la terminolog\u00eda utilizada por cada organizaci\u00f3n.

<\/p>\n\n\n\n

\"Barra
Busca \u00ab\u00c1mbitos estrat\u00e9gicos\u00bb en \u00abConfiguraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n\u00bb. La opci\u00f3n de men\u00fa resaltada indica d\u00f3nde se gestionan las \u00e1reas de inter\u00e9s estrat\u00e9gico.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Por qu\u00e9 es necesaria esta funci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

La innovaci\u00f3n cobra mayor valor cuando respalda una direcci\u00f3n estrat\u00e9gica clara. Sin una estructura com\u00fan, las organizaciones pueden recopilar muchas ideas y poner en marcha numerosos proyectos sin ser capaces de responder a preguntas como:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • \u00bfQu\u00e9 prioridades estrat\u00e9gicas son objeto de una mayor actividad innovadora?<\/li>\n\n\n\n
  • \u00bfEn qu\u00e9 \u00e1mbitos hay ideas, pero a\u00fan no hay proyectos?<\/li>\n\n\n\n
  • \u00bfQu\u00e9 prioridades no se est\u00e1n atendiendo lo suficiente?<\/li>\n\n\n\n
  • \u00bfD\u00f3nde se concentra la actividad innovadora?<\/li>\n\n\n\n
  • \u00bfC\u00f3mo contribuye una idea o un proyecto concreto a la estrategia?<\/li>\n\n\n\n
  • \u00bfQu\u00e9 ideas y proyectos contribuyen a m\u00e1s de un \u00e1mbito?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos establecen el v\u00ednculo entre la estrategia y la ejecuci\u00f3n. Los equipos pueden armonizar las ideas y los proyectos individuales y, a continuaci\u00f3n, utilizar los datos resultantes para revisar la cartera de innovaci\u00f3n y tomar mejores decisiones.<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfQu\u00e9 permiten los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos?<\/h2>\n\n\n\n

    Gracias a los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos, las organizaciones pueden:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Crea una jerarqu\u00eda estrat\u00e9gica de hasta tres niveles<\/li>\n\n\n\n
    • Definir su propia etiqueta para cada nivel<\/li>\n\n\n\n
    • Asignar un responsable a un \u00e1mbito estrat\u00e9gico<\/li>\n\n\n\n
    • A\u00f1ade una descripci\u00f3n y unos objetivos<\/li>\n\n\n\n
    • Vincula ideas y proyectos a la jerarqu\u00eda<\/li>\n\n\n\n
    • Identifica una alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica principal<\/li>\n\n\n\n
    • A\u00f1adir varias alineaciones secundarias<\/li>\n\n\n\n
    • Revisar la coherencia a partir de una idea o un proyecto<\/li>\n\n\n\n
    • Comparar la actividad entre distintos \u00e1mbitos<\/li>\n\n\n\n
    • Informe sobre ideas y proyectos<\/li>\n\n\n\n
    • Distinguir entre asignaciones directas y resultados agregados<\/li>\n\n\n\n
    • Identificar \u00e1reas estrat\u00e9gicas con una actividad innovadora intensa o limitada<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Una caracter\u00edstica universal: una terminolog\u00eda flexible<\/h2>\n\n\n\n

      Accept Mission denomina la funci\u00f3n \u00c1mbitos estrat\u00e9gicos<\/strong>, pero las organizaciones no tienen por qu\u00e9 utilizar esa terminolog\u00eda concreta para cada nivel jer\u00e1rquico.<\/p>\n\n\n\n

      Una configuraci\u00f3n habitual es:<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Tema<\/li>\n\n\n\n
      2. Dominio<\/li>\n\n\n\n
      3. Elemento b\u00e1sico<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Otros ejemplos v\u00e1lidos son:<\/p>\n\n\n\n

          \n
        • Pilar estrat\u00e9gico > \u00c1rea prioritaria > Objetivo<\/li>\n\n\n\n
        • Tema > Prioridad > Objetivo<\/li>\n\n\n\n
        • \u00c1mbito de negocio > Competencia > \u00c1rea de iniciativa<\/li>\n\n\n\n
        • Prioridad estrat\u00e9gica > \u00c1rea program\u00e1tica > Componente b\u00e1sico<\/li>\n\n\n\n
        • Tema de transformaci\u00f3n > L\u00ednea de trabajo > Objetivo<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          El objetivo es m\u00e1s importante que la etiqueta. La jerarqu\u00eda debe reflejar c\u00f3mo quiere la organizaci\u00f3n agrupar, conectar y evaluar el trabajo en materia de innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

          Los \u00abobjetivos estrat\u00e9gicos\u00bb pueden constituir un concepto estrat\u00e9gico independiente. No deben considerarse autom\u00e1ticamente como categor\u00edas ni utilizarse indistintamente con los \u00ab\u00e1mbitos estrat\u00e9gicos\u00bb. Decide qu\u00e9 representa cada estructura antes de configurar la jerarqu\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

          C\u00f3mo funciona la jerarqu\u00eda de tres niveles<\/h2>\n\n\n\n

          Los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos admiten un m\u00e1ximo de tres niveles.<\/p>\n\n\n\n

          Nivel 1: contexto estrat\u00e9gico<\/h3>\n\n\n\n

          El nivel 1 ofrece el contexto estrat\u00e9gico m\u00e1s amplio. Se suele utilizar para temas, pilares o prioridades generales.<\/p>\n\n\n\n

          En el selector de \u00abAlineaci\u00f3n estrat\u00e9gica\u00bb, el Nivel 1 sirve de contexto. Los usuarios lo despliegan para ver los elementos seleccionables que se encuentran debajo.<\/p>\n\n\n\n

          Nivel 2: \u00e1mbito estrat\u00e9gico<\/h3>\n\n\n\n

          El nivel 2 recoge los \u00e1mbitos o \u00e1reas de inter\u00e9s m\u00e1s espec\u00edficos. Las ideas y los proyectos pueden adaptarse a estos elementos.<\/p>\n\n\n\n

          Nivel 3: pilar estrat\u00e9gico<\/h3>\n\n\n\n

          El nivel 3 es el m\u00e1s detallado. Se puede utilizar para elementos b\u00e1sicos, objetivos, capacidades u otra subdivisi\u00f3n estrat\u00e9gica detallada. Las ideas y los proyectos tambi\u00e9n se pueden alinear con estos elementos.<\/p>\n\n\n\n

          La jerarqu\u00eda debe ser f\u00e1cil de entender. Hay tres niveles disponibles, pero una organizaci\u00f3n solo debe utilizar el nivel de profundidad que realmente necesite.

          <\/p>\n\n\n\n

          \"Pantalla
          Gestionar los pilares estrat\u00e9gicos y los \u00e1mbitos dentro de la jerarqu\u00eda estrat\u00e9gica de la organizaci\u00f3n.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

          Configurar las etiquetas de nivel<\/h2>\n\n\n\n

          Los administradores pueden definir la terminolog\u00eda que se muestra para cada nivel de la jerarqu\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

          Ir a:<\/p>\n\n\n\n

          Estudio de innovaci\u00f3n > Configuraci\u00f3n > Configuraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n > \u00c1mbitos estrat\u00e9gicos > Etiquetas de nivel<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Introduce una etiqueta para el Nivel 1, el Nivel 2 y el Nivel 3. Elige t\u00e9rminos que ya sean familiares para todo el personal de la organizaci\u00f3n. El uso de etiquetas coherentes facilita la coordinaci\u00f3n y mejora la legibilidad de los informes.

          <\/p>\n\n\n\n

          \"P\u00e1gina
          Personaliza las etiquetas que se utilizan en la jerarqu\u00eda de tu estrategia.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

          Crear y gestionar la jerarqu\u00eda<\/h2>\n\n\n\n

          Los administradores gestionan la jerarqu\u00eda desde:<\/p>\n\n\n\n

          Estudio de innovaci\u00f3n > Configuraci\u00f3n > Configuraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n > \u00c1mbitos estrat\u00e9gicos > Jerarqu\u00eda<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Desde esta pantalla, un administrador puede crear y gestionar la estructura estrat\u00e9gica. En funci\u00f3n del elemento seleccionado y de su posici\u00f3n, el panel de gesti\u00f3n se puede utilizar para:<\/p>\n\n\n\n

            \n
          • A\u00f1adir un elemento de primer nivel<\/li>\n\n\n\n
          • A\u00f1adir elementos secundarios<\/li>\n\n\n\n
          • Cambiar el nombre<\/li>\n\n\n\n
          • Asignar un responsable<\/li>\n\n\n\n
          • A\u00f1ade una descripci\u00f3n<\/li>\n\n\n\n
          • Goles r\u00e9cord<\/li>\n\n\n\n
          • Reordenar o mover un art\u00edculo<\/li>\n\n\n\n
          • Fusionar elementos duplicados<\/li>\n\n\n\n
          • Elementos del archivo que ya no deben utilizarse<\/li>\n\n\n\n
          • Comprueba cu\u00e1ntos elementos est\u00e1n vinculados<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

            Los cambios en una jerarqu\u00eda ya establecida pueden afectar a la estructura jer\u00e1rquica y a la organizaci\u00f3n existente. Revisa detenidamente los cambios estructurales antes de mover, fusionar o archivar dominios.

            <\/p>\n\n\n\n

            \"Interfaz
            Perfecciona la estrategia de crecimiento comercial, los objetivos y la estructura organizativa en un \u00fanico espacio de trabajo.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

            Alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica primaria y secundaria<\/h2>\n\n\n\n

            Una idea o un proyecto puede contribuir a m\u00e1s de un \u00e1mbito estrat\u00e9gico. Accept Mission permite esto sin que los informes estrat\u00e9gicos se compliquen innecesariamente.<\/p>\n\n\n\n

            Alineaci\u00f3n primaria<\/h3>\n\n\n\n

            La orientaci\u00f3n principal representa la principal contribuci\u00f3n estrat\u00e9gica de la idea o del proyecto.<\/p>\n\n\n\n

            Una idea o un proyecto puede tener una \u00fanica alineaci\u00f3n principal<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

            Utiliza la alineaci\u00f3n principal para responder:<\/p>\n\n\n\n

            \n

            Si este elemento pudiera contribuir a una sola \u00e1rea estrat\u00e9gica, \u00bfcu\u00e1l ser\u00eda?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

            Alineaci\u00f3n secundaria<\/h3>\n\n\n\n

            Las alineaciones secundarias aportan un valor estrat\u00e9gico adicional.<\/p>\n\n\n\n

            Una idea o un proyecto puede tener m\u00faltiples alineaciones secundarias<\/strong>. La alineaci\u00f3n principal seleccionada no puede seleccionarse tambi\u00e9n como alineaci\u00f3n secundaria.<\/p>\n\n\n\n

            Este modelo establece una relaci\u00f3n principal clara, al tiempo que conserva las aportaciones relevantes entre los distintos \u00e1mbitos.<\/p>\n\n\n\n

            Ejemplo<\/h3>\n\n\n\n

            Una organizaci\u00f3n cuenta con los siguientes \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos:<\/p>\n\n\n\n

              \n
            • Experiencia del cliente<\/li>\n\n\n\n
            • Excelencia operativa<\/li>\n\n\n\n
            • Sustentabilidad<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

              Una idea para el mantenimiento predictivo sirve principalmente para Excelencia operativa<\/strong> porque su objetivo principal es evitar interrupciones y reducir el esfuerzo de mantenimiento. Si adem\u00e1s esta idea reduce el desperdicio de material, Sustentabilidad<\/strong> se puede a\u00f1adir como alineaci\u00f3n secundaria.<\/p>\n\n\n\n

              Ahora, los informes pueden mostrar ambas contribuciones sin considerar que dos dominios sean el objetivo principal de la idea.<\/p>\n\n\n\n

              Relaciona una idea o un proyecto con los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos<\/h2>\n\n\n\n

              Abre una idea o un proyecto en el embudo de Innovation Studio. En la barra lateral derecha, abre Alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

              El widget muestra las relaciones principales y secundarias actuales. Abre el selector para buscar o navegar por la jerarqu\u00eda y actualizar la alineaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

              Para alinear el elemento:<\/p>\n\n\n\n

                \n
              1. Despliega un elemento de nivel 1 para ver los elementos de nivel 2 y nivel 3 que se pueden seleccionar.<\/li>\n\n\n\n
              2. Selecciona un elemento como Principal<\/strong>.<\/li>\n\n\n\n
              3. A\u00f1ade cualquier dato adicional relevante como Secundaria<\/strong>.<\/li>\n\n\n\n
              4. Cierra el selector y confirma el resultado en el widget \u00abAlineaci\u00f3n estrat\u00e9gica\u00bb y en la vista general de elementos.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                No a\u00f1adas relaciones secundarias simplemente porque est\u00e9n vagamente relacionadas. La alineaci\u00f3n secundaria debe suponer una contribuci\u00f3n estrat\u00e9gica significativa.

                <\/p>\n\n\n\n

                \"Panel
                Un panel de control de gesti\u00f3n de ideas muestra los detalles del proyecto, la responsabilidad, el estado del flujo de trabajo y la puntuaci\u00f3n. El \u00e1rea de la ficha de puntuaci\u00f3n aparece resaltada para llamar la atenci\u00f3n.

                <\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
                \"Comisi\u00f3n
                Establecer prioridades de alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica en materia de experiencia del hu\u00e9sped, crecimiento, operaciones, innovaci\u00f3n y sostenibilidad.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n


                Revisar la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica en el resumen de elementos<\/h2>\n\n\n\n

                La descripci\u00f3n general de la idea o del proyecto resume la orientaci\u00f3n estrat\u00e9gica seleccionada. Esto permite a los revisores ver la principal contribuci\u00f3n estrat\u00e9gica sin necesidad de volver a abrir el selector.<\/p>\n\n\n\n

                La alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica puede tenerse en cuenta junto con otra informaci\u00f3n, como la puntuaci\u00f3n de innovaci\u00f3n, la puntuaci\u00f3n de oportunidad, el estado, la posici\u00f3n en el embudo, el responsable, los riesgos, las hip\u00f3tesis, los experimentos, las decisiones y las lecciones aprendidas. Esto ofrece a los revisores una perspectiva m\u00e1s amplia a la hora de decidir si un elemento merece una mayor inversi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

                Informe sobre \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos<\/h2>\n\n\n\n

                Los administradores pueden consultar informes detallados de:<\/p>\n\n\n\n

                Estudio de innovaci\u00f3n > Configuraci\u00f3n > Configuraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n > \u00c1mbitos estrat\u00e9gicos > Informe<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                El informe combina la jerarqu\u00eda configurada con los datos de alineaci\u00f3n de las ideas y los proyectos. Es capaz de distinguir entre:<\/p>\n\n\n\n

                  \n
                • Alineaciones primarias<\/li>\n\n\n\n
                • Alineaciones secundarias<\/li>\n\n\n\n
                • Elementos \u00fanicos alineados<\/li>\n\n\n\n
                • Ideas y proyectos<\/li>\n\n\n\n
                • Resultados asignados directamente<\/li>\n\n\n\n
                • Resultados agregados a lo largo de la jerarqu\u00eda<\/li>\n\n\n\n
                • Medias y variaciones, cuando se disponga de ellas<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                  Acumulado frente a asignado directamente<\/h3>\n\n\n\n

                  Asignado directamente<\/strong> muestra los elementos vinculados directamente a un dominio o m\u00f3dulo concreto que se puede seleccionar.<\/p>\n\n\n\n

                  Enrollado<\/strong> incluye los resultados de los niveles inferiores en los totales de su jerarqu\u00eda superior. Esto resulta \u00fatil cuando los responsables quieren comprender la actividad total relacionada con un tema estrat\u00e9gico m\u00e1s amplio.<\/p>\n\n\n\n

                  Utiliza los dos modos de forma deliberada. Un total acumulado responde a una pregunta diferente a la que plantea un recuento directo de asignaciones.

                  <\/p>\n\n\n\n

                  \"Informe
                  Cuadro de mando de Strategy Domains con dominios jer\u00e1rquicos y m\u00e9tricas de rendimiento. Realiza un seguimiento de las ideas y los proyectos por responsable y categor\u00eda.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

                  Utiliza el panel de control de \u00ab\u00c1mbitos estrat\u00e9gicos\u00bb<\/h2>\n\n\n\n

                  Ir a:<\/p>\n\n\n\n

                  Estudio de innovaci\u00f3n > Panel de control > \u00c1mbitos estrat\u00e9gicos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                  El panel de control de \u00ab\u00c1mbitos estrat\u00e9gicos\u00bb ofrece una visi\u00f3n global de la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica a nivel de cartera. En funci\u00f3n de los datos disponibles, puede mostrar indicadores clave sobre:<\/p>\n\n\n\n

                    \n
                  • Ideas en sinton\u00eda<\/li>\n\n\n\n
                  • Proyectos alineados<\/li>\n\n\n\n
                  • Alineaciones de ideas principales<\/li>\n\n\n\n
                  • Alineaciones de ideas secundarias<\/li>\n\n\n\n
                  • Trazados principales del proyecto<\/li>\n\n\n\n
                  • Trazados de proyectos secundarios<\/li>\n\n\n\n
                  • Actividad para cada \u00e1mbito estrat\u00e9gico y nivel jer\u00e1rquico<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                    Utiliza el selector de fechas y los filtros disponibles para centrar el an\u00e1lisis en un periodo, un embudo, un departamento u otra dimensi\u00f3n disponible que te resulte relevante.

                    <\/p>\n\n\n\n

                    \"Cuadro
                    Resumen de los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos: 13 ideas alineadas y 3 proyectos.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

                    El panel de control general tambi\u00e9n puede mostrar informaci\u00f3n estrat\u00e9gica, como un gr\u00e1fico de los principales \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos y una visualizaci\u00f3n de la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Estos elementos ayudan a los equipos a comparar la actividad estrat\u00e9gica con el embudo de innovaci\u00f3n y la cartera en su conjunto.

                    <\/p>\n\n\n\n

                    \"Cuadro
                    Resumen de la actividad de innovaci\u00f3n: 282 ideas, 39 proyectos y prioridades estrat\u00e9gicas.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

                    Ejemplos pr\u00e1cticos<\/h2>\n\n\n\n

                    Ejemplo 1: Cartera de innovaci\u00f3n de la universidad<\/h3>\n\n\n\n

                    Una universidad se define como:<\/p>\n\n\n\n

                      \n
                    1. Tema estrat\u00e9gico: \u00c9xito de los estudiantes<\/li>\n\n\n\n
                    2. \u00c1rea de inter\u00e9s: Experiencia de aprendizaje<\/li>\n\n\n\n
                    3. Pilar fundamental: Aprendizaje digital y flexible<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                      La idea de un asistente de estudio basado en la inteligencia artificial se ajusta principalmente a Aprendizaje digital y flexible<\/strong>. Bienestar de los alumnos<\/strong> se a\u00f1ade como orientaci\u00f3n secundaria cuando el concepto tambi\u00e9n ayuda a los alumnos a gestionar la presi\u00f3n del estudio.<\/p>\n\n\n\n

                      El equipo de innovaci\u00f3n puede utilizar el panel de control para comprobar si \u00ab\u00c9xito de los Estudiantes\u00bb atrae suficientes ideas y si las ideas aprobadas se est\u00e1n convirtiendo en proyectos.<\/p>\n\n\n\n

                      Ejemplo 2: Mejora de los servicios del sector p\u00fablico<\/h3>\n\n\n\n

                      Una organizaci\u00f3n p\u00fablica se define como:<\/p>\n\n\n\n

                        \n
                      1. Tema estrat\u00e9gico: Servicios accesibles<\/li>\n\n\n\n
                      2. \u00c1mbito: Interacci\u00f3n digital<\/li>\n\n\n\n
                      3. Objetivo: Servicio \u00aba la primera\u00bb<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                        Un proyecto que redise\u00f1a un proceso de tramitaci\u00f3n de permisos en l\u00ednea se ajusta principalmente a Servicio \u00abA la primera\u00bb<\/strong> y, en segundo lugar, en consonancia con Eficiencia operativa<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                        Los informes revelan si la estrategia se basa \u00fanicamente en ideas en fase inicial o tambi\u00e9n en proyectos de implementaci\u00f3n en curso.<\/p>\n\n\n\n

                        Ejemplo 3: Sostenibilidad y operaciones<\/h3>\n\n\n\n

                        Una empresa manufacturera define:<\/p>\n\n\n\n

                          \n
                        1. Pilar estrat\u00e9gico: Operaciones sostenibles<\/li>\n\n\n\n
                        2. \u00c1rea de inter\u00e9s: Producci\u00f3n circular<\/li>\n\n\n\n
                        3. Elemento b\u00e1sico: Reutilizaci\u00f3n de materiales<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                          Una idea para reutilizar los residuos de producci\u00f3n se ajusta principalmente a Reutilizaci\u00f3n de materiales<\/strong>. Si adem\u00e1s reduce los costes de explotaci\u00f3n, Rentabilidad<\/strong> se puede seleccionar como alineaci\u00f3n secundaria.<\/p>\n\n\n\n

                          La empresa puede comparar el n\u00famero de ideas, proyectos iniciados y proyectos finalizados que contribuyen a las operaciones sostenibles.<\/p>\n\n\n\n

                          Ejemplo 4: Innovaci\u00f3n centrada en el cliente<\/h3>\n\n\n\n

                          Un proveedor de servicios se define como:<\/p>\n\n\n\n

                            \n
                          1. Tema: Valor para el cliente<\/li>\n\n\n\n
                          2. \u00c1mbito: Servicios digitales<\/li>\n\n\n\n
                          3. M\u00f3dulo: Autoservicio<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                            El nuevo portal para clientes se centra principalmente en Autoservicio<\/strong> y, en segundo lugar, en consonancia con Servicio basado en datos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                            La relaci\u00f3n principal deja claro el objetivo principal. La relaci\u00f3n secundaria permite conservar el beneficio estrat\u00e9gico adicional para el an\u00e1lisis de la cartera.<\/p>\n\n\n\n

                            Enfoque recomendado para la configuraci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

                            Antes de configurar los dominios estrat\u00e9gicos:<\/p>\n\n\n\n

                              \n
                            1. Ponte de acuerdo sobre el objetivo de la jerarqu\u00eda.<\/li>\n\n\n\n
                            2. Decide qu\u00e9 representa cada nivel.<\/li>\n\n\n\n
                            3. Utiliza la terminolog\u00eda ya aceptada dentro de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n
                            4. Limita el n\u00famero de elementos de primer nivel y aseg\u00farate de que sean significativos.<\/li>\n\n\n\n
                            5. Especifica cu\u00e1ndo deben los usuarios seleccionar una alineaci\u00f3n principal o secundaria.<\/li>\n\n\n\n
                            6. Asigna responsables que puedan revisar su parte de la jerarqu\u00eda.<\/li>\n\n\n\n
                            7. Prueba la estructura con varias ideas y proyectos reales.<\/li>\n\n\n\n
                            8. Revisa los informes resultantes antes de aplicar la estructura de forma generalizada.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                              Evita copiar un documento estrat\u00e9gico completo en la jerarqu\u00eda. Los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos deben servir para ayudar a las personas a clasificar y analizar el trabajo de innovaci\u00f3n, no para reproducir cada frase estrat\u00e9gica o cada indicador clave de rendimiento (KPI).<\/p>\n\n\n\n

                              \u00c1mbitos estrat\u00e9gicos en comparaci\u00f3n con otras estructuras<\/h2>\n\n\n\n
                              Estructura<\/th>Objetivo principal<\/th><\/tr><\/thead>
                              \u00c1mbitos estrat\u00e9gicos<\/td>Vincular las ideas y los proyectos con la orientaci\u00f3n estrat\u00e9gica e informar sobre dicha contribuci\u00f3n<\/td><\/tr>
                              Objetivos estrat\u00e9gicos<\/td>Describe los resultados estrat\u00e9gicos concretos que se pretenden alcanzar al utilizar esta funci\u00f3n independiente.<\/td><\/tr>
                              Categor\u00edas<\/td>Agrupa las ideas o los proyectos por temas para organizarlos, filtrarlos y encontrarlos m\u00e1s f\u00e1cilmente<\/td><\/tr>
                              Departamentos<\/td>Indica qu\u00e9 departamento de la organizaci\u00f3n est\u00e1 implicado o es responsable<\/td><\/tr>
                              Unidades de organizaci\u00f3n<\/td>Representar la jerarqu\u00eda de la organizaci\u00f3n<\/td><\/tr>
                              Etiquetas<\/td>A\u00f1ade etiquetas flexibles para la b\u00fasqueda, la agrupaci\u00f3n y el an\u00e1lisis<\/td><\/tr>
                              Embudos<\/td>Gestionar el flujo de trabajo a trav\u00e9s del cual avanzan las ideas o los proyectos<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

                              No utilices las categor\u00edas como sustituto de los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos cuando el objetivo sea crear una alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica formal y un sistema de informaci\u00f3n espec\u00edfico.<\/p>\n\n\n\n

                              Gobernanza y mantenimiento<\/h2>\n\n\n\n

                              Revisa la jerarqu\u00eda peri\u00f3dicamente, sobre todo cuando cambie la estrategia de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

                              Un enfoque pr\u00e1ctico de la gobernanza consiste en:<\/p>\n\n\n\n

                                \n
                              • Asigna un responsable a cada dominio importante<\/li>\n\n\n\n
                              • Limitar la edici\u00f3n estructural a los administradores con las competencias correspondientes<\/li>\n\n\n\n
                              • Revisar los dominios que no se utilizan o que est\u00e1n sobrecargados<\/li>\n\n\n\n
                              • Comprueba si los usuarios aplican la alineaci\u00f3n primaria y secundaria de forma coherente<\/li>\n\n\n\n
                              • Archiva los elementos obsoletos en lugar de dejarlos disponibles<\/li>\n\n\n\n
                              • Fusiona los duplicados con cuidado<\/li>\n\n\n\n
                              • Explicar los cambios estructurales a los usuarios<\/li>\n\n\n\n
                              • Revisar la cobertura y las lagunas del cuadro de mando durante las reuniones de cartera<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                Modificar la jerarqu\u00eda sin un marco de gobernanza puede fragmentar los informes hist\u00f3ricos o provocar incoherencias en la armonizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

                                Resumen<\/h2>\n\n\n\n

                                Los \u00e1mbitos estrat\u00e9gicos vinculan la actividad innovadora con la estrategia de la organizaci\u00f3n. Las organizaciones pueden configurar una jerarqu\u00eda de tres niveles utilizando su propia terminolog\u00eda y, a continuaci\u00f3n, vincular ideas y proyectos mediante una alineaci\u00f3n principal y varias alineaciones secundarias.<\/p>\n\n\n\n

                                Los datos obtenidos ofrecen una perspectiva estrat\u00e9gica que abarca los elementos individuales, el informe jer\u00e1rquico y el panel de control de innovaci\u00f3n. Esto ayuda a los equipos a comprender d\u00f3nde se concentran las actividades de innovaci\u00f3n, d\u00f3nde persisten las carencias y c\u00f3mo las ideas se van convirtiendo en proyectos que respaldan las prioridades estrat\u00e9gicas.<\/p>\n\n\n\n

                                La estructura debe seguir siendo clara, bien organizada y pr\u00e1ctica. Su valor no radica en el n\u00famero de dominios creados, sino en la calidad y la coherencia de las decisiones de alineaci\u00f3n.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                Comprende c\u00f3mo los \u00abdominios estrat\u00e9gicos\u00bb conectan las ideas y los proyectos con la estrategia de la organizaci\u00f3n a trav\u00e9s de una jerarqu\u00eda flexible de tres niveles, la alineaci\u00f3n primaria y secundaria, y la presentaci\u00f3n de informes sobre la cartera.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_seopress_titles_title":"","_seopress_titles_desc":"","_seopress_robots_index":"","_seopress_robots_follow":"","_seopress_robots_imageindex":"","_seopress_robots_snippet":"","_seopress_robots_primary_cat":"","_seopress_robots_breadcrumbs":"","_seopress_robots_freeze_modified_date":"","_seopress_robots_custom_modified_date":"","_seopress_robots_canonical":"","_seopress_social_fb_title":"","_seopress_social_fb_desc":"","_seopress_social_fb_img":"","_seopress_social_fb_img_attachment_id":0,"_seopress_social_fb_img_width":0,"_seopress_social_fb_img_height":0,"_seopress_social_twitter_title":"","_seopress_social_twitter_desc":"","_seopress_social_twitter_img":"","_seopress_social_twitter_img_attachment_id":0,"_seopress_social_twitter_img_width":0,"_seopress_social_twitter_img_height":0,"_seopress_redirections_value":"","_seopress_redirections_enabled":"","_seopress_redirections_enabled_regex":"","_seopress_redirections_logged_status":"","_seopress_redirections_param":"","_seopress_redirections_type":0,"_seopress_analysis_target_kw":"","_seopress_news_disabled":"","_seopress_video_disabled":"","_seopress_video":[],"_seopress_pro_schemas_manual":[],"_seopress_pro_rich_snippets_disable_all":"","_seopress_pro_rich_snippets_disable":[],"_seopress_pro_schemas":[],"content-type":"","footnotes":"","_members_access_role":[],"_members_access_error":""},"doc_category":[305],"doc_tag":[214,209,216],"glossaries":[],"knowledge_base":[317],"class_list":["post-119840","docs","type-docs","status-publish","hentry","doc_category-data-and-structures","doc_tag-decision-support","doc_tag-power-user","doc_tag-reporting","knowledge_base-support"],"year_month":"2026-10","word_count":2038,"total_views":"6","reactions":{"happy":"0","normal":"0","sad":"0"},"author_info":{"name":"steven kop","author_nicename":"steven","author_url":"#"},"doc_category_info":[{"term_name":"Data and structures","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/knowledge\/non-knowledgebase\/data-and-structures\/"}],"doc_tag_info":[{"term_name":"Decision Support","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/knowledge-tag\/decision-support\/"},{"term_name":"Power User","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/knowledge-tag\/power-user\/"},{"term_name":"Reporting","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/knowledge-tag\/reporting\/"}],"knowledge_base_info":[{"term_name":"Support","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/knowledge\/support\/","term_slug":"support"}],"knowledge_base_slug":["support"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/docs\/119840","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/docs"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/docs"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=119840"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/docs\/119840\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=119840"}],"wp:term":[{"taxonomy":"doc_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/doc_category?post=119840"},{"taxonomy":"doc_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/doc_tag?post=119840"},{"taxonomy":"glossaries","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/glossaries?post=119840"},{"taxonomy":"knowledge_base","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/knowledge_base?post=119840"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}