{"id":128103,"date":"2026-10-13T09:17:00","date_gmt":"2026-10-13T07:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.acceptmission.com\/?p=128103"},"modified":"2026-10-15T14:13:40","modified_gmt":"2026-10-15T12:13:40","slug":"when-does-an-idea-become-a-project","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/when-does-an-idea-become-a-project\/","title":{"rendered":"Tu embudo te da luz verde: \u00bfcu\u00e1ndo se convierte una idea en un proyecto?"},"content":{"rendered":"<div class=\"fusion-fullwidth fullwidth-box fusion-builder-row-1 fusion-flex-container nonhundred-percent-fullwidth non-hundred-percent-height-scrolling\" style=\"--awb-border-radius-top-left:0px;--awb-border-radius-top-right:0px;--awb-border-radius-bottom-right:0px;--awb-border-radius-bottom-left:0px;--awb-flex-wrap:wrap;\" ><div class=\"fusion-builder-row fusion-row fusion-flex-align-items-flex-start fusion-flex-content-wrap\" style=\"max-width:1248px;margin-left: calc(-4% \/ 2 );margin-right: calc(-4% \/ 2 );\"><div class=\"fusion-layout-column fusion_builder_column fusion-builder-column-0 fusion_builder_column_1_1 1_1 fusion-flex-column\" style=\"--awb-bg-size:cover;--awb-width-large:100%;--awb-margin-top-large:0px;--awb-spacing-right-large:1.92%;--awb-margin-bottom-large:0px;--awb-spacing-left-large:1.92%;--awb-width-medium:100%;--awb-spacing-right-medium:1.92%;--awb-spacing-left-medium:1.92%;--awb-width-small:100%;--awb-spacing-right-small:1.92%;--awb-spacing-left-small:1.92%;\"><div class=\"fusion-column-wrapper fusion-flex-justify-content-flex-start fusion-content-layout-column\"><div class=\"fusion-text fusion-text-1\"><p>La puerta de tu embudo dec\u00eda \u00abAdelante\u00bb en marzo. Por <em>septiembre<\/em>, la idea no tiene responsable, no cuenta con ninguna partida presupuestaria y nadie ha registrado ninguna hora de trabajo en ella.<\/p>\n<p>Seguramente habr\u00e1s visto algunas de estas:<\/p>\n<ul>\n<li>Una idea aprobada espera a un patrocinador que nunca llega a dar el s\u00ed definitivo.<\/li>\n<li>Termina un episodio piloto y nadie decide qu\u00e9 pasa despu\u00e9s.<\/li>\n<li>Un proyecto empieza con un informe de viabilidad de tres l\u00edneas y medio equipo.<\/li>\n<li>En una revisi\u00f3n de portfolio se dedica una hora a trabajos que hoy en d\u00eda nadie aprobar\u00eda.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Todas ellas comienzan en el mismo momento. Tu embudo da la se\u00f1al de \u00abYa\u00bb, y todo el mundo considera esa se\u00f1al como el punto de partida.<\/p>\n<p>Pero el \u00abGo\u00bb del embudo es solo <em>mitad<\/em> La respuesta. Una idea se convierte en un proyecto cuando la cartera tambi\u00e9n da su visto bueno, con un responsable, financiaci\u00f3n, una franja horaria y una adecuaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Podr\u00edamos llamarlo el \u00abapret\u00f3n de manos\u00bb entre el embudo y la cartera. El embudo demuestra que la idea est\u00e1 lista para salir, y la cartera demuestra que est\u00e1 lista para recibirla.<\/p>\n<h2>Por qu\u00e9 el inicio de un embudo no es lo mismo que el comienzo<\/h2>\n<p>Esto es lo que pasa con la aprobaci\u00f3n: no cuesta nada. Una puerta puede decir \u00abAdelante\u00bb <em>sin<\/em> especificar qui\u00e9n realizar\u00e1 el trabajo o de qu\u00e9 presupuesto se sufragar\u00e1.<\/p>\n<p>As\u00ed, las ideas se convierten en proyectos por casualidad. Alguien empieza a preparar una presentaci\u00f3n, otro pide prestados dos ingenieros y, seis meses despu\u00e9s, ya figura en la lista de proyectos.<\/p>\n<p>Tanto Robert Cooper como el PMBOK tratan el \u00abGo\u00bb <em>muy<\/em> de otra manera:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Cooper, 2021:<\/strong> en su <a href=\"https:\/\/isbm.org\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Cooper-2021-Unlocking-pipleine-gridlock.pdf\">Art\u00edculo de 2021 sobre el atasco en las tuber\u00edas<\/a>, un \u201cGo\u201d es \u00abuna decisi\u00f3n de inversi\u00f3n, una decisi\u00f3n de destinar personal y fondos\u00bb.\u201d<\/li>\n<li><strong>Cooper, 2023:<\/strong> su <a href=\"https:\/\/www.stage-gate.com\/wp-content\/uploads\/2023\/10\/AI_Revolution_in_NPD_-_article_from_Cooper_Oct_2023.pdf\">Art\u00edculo sobre Stage-Gate de 2023<\/a> califica la decisi\u00f3n de \u201cpasar a la fase de desarrollo\u201d como \u201cuna de las decisiones m\u00e1s importantes en materia de asignaci\u00f3n de recursos en el proceso de desarrollo de nuevos productos\u201d.\u201d<\/li>\n<li><strong>El documento de referencia del PMBOK:<\/strong> a <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/charter-selling-project-7473\">Art\u00edculo para profesionales del PMI<\/a> cita la definici\u00f3n de la 3.\u00aa edici\u00f3n de 2004, que \u201cautoriza formalmente la existencia de un proyecto\u201d.\u201d<\/li>\n<li><strong>La autoridad de la carta:<\/strong> adem\u00e1s, \u201cotorga al director del proyecto la autoridad necesaria para destinar recursos de la organizaci\u00f3n a las actividades del proyecto\u201d.\u201d<\/li>\n<\/ul>\n<p>Drift se salta todo eso. <em>Nadie<\/em> decidieron poner en marcha la idea, y nadie puede decir qu\u00e9 se supon\u00eda que deb\u00eda demostrar antes de llegar a ese punto.<\/p>\n<p>Y las puertas que se saltan ese paso pierden su peso. A <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/operations\/our-insights\/make-milestones-matter-with-decision-gatesstage-gates-with-real-teeth\">Art\u00edculo de McKinsey de 2017<\/a> describe los controles tradicionales como \u201ctr\u00e1mites burocr\u00e1ticos que carecen de eficacia\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Sus autores a\u00f1aden que, en esas etapas, \u201cla financiaci\u00f3n rara vez se retrasa o se suspende\u201d. As\u00ed pues, un \u00abadelante\u00bb que se compromete <em>nada<\/em> se convierte en una actualizaci\u00f3n de estado con una votaci\u00f3n adjunta.<\/p>\n<p>Por eso la aprobaci\u00f3n y el inicio deben ser dos eventos distintos. Una aprobaci\u00f3n sin un responsable asignado es una decisi\u00f3n que nadie tiene que asumir.<\/p>\n<h2>Dos formas en las que puede fallar la falta de un apret\u00f3n de manos<\/h2>\n<p>Cuando falta el \u00abhandshake\u00bb, la idea fracasa en uno de estos dos aspectos. Se bloquea <em>antes de<\/em> la cartera, o bien se incorpora demasiado pronto.<\/p>\n<p>En un informe de situaci\u00f3n, ambas cosas parecen indicar que se est\u00e1 avanzando.<\/p>\n<h3>La idea hu\u00e9rfana<\/h3>\n<p>El primer fracaso pasa desapercibido. Se aprueba la idea, se lleva a cabo la prueba piloto y, a continuaci\u00f3n, nadie se hace cargo del siguiente paso.<\/p>\n<p>A <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/chasing-innovation-test-projects-11416\">Art\u00edculo de PM Network de 2018<\/a> cita pruebas sobre <em>\u00bfCu\u00e1nto tiempo?<\/em> qu\u00e9 puede durar y d\u00f3nde se rompe:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Escala:<\/strong> Un estudio de McKinsey de 2017 sobre proyectos piloto de IoT revel\u00f3 que \u201cmenos del 30 % de las empresas con proyectos piloto de IoT hab\u00edan empezado siquiera a ampliarlos\u201d.\u201d<\/li>\n<li><strong>Duraci\u00f3n:<\/strong> El mismo estudio revel\u00f3 que \u201cm\u00e1s del 80 % de esos proyectos llevaban m\u00e1s de un a\u00f1o estancados en la fase piloto\u201d.\u201d<\/li>\n<li><strong>El punto de inflexi\u00f3n:<\/strong> El art\u00edculo tambi\u00e9n cita un estudio de Innovation Leader: \u201cLa mayor\u00eda de los proyectos piloto o iniciativas fracasan en el traspaso de responsabilidades del equipo de I+D al equipo de ejecuci\u00f3n\u201d.\u201d<\/li>\n<\/ul>\n<p>Esas dos cifras de McKinsey proceden del IoT, as\u00ed que t\u00f3malas como una indicaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Para que se produzca un traspaso, es necesario que alguien <em>reciba<\/em> Seg\u00fan el informe \u00abPulse\u00bb de 2018 del PMI, citado en <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/working-problem-sponsors-11365\">PM Network<\/a>, una de cada cuatro organizaciones atribuye el fracaso de los proyectos principalmente a un apoyo insuficiente por parte de los patrocinadores.<\/p>\n<p>Realiza un seguimiento de la implicaci\u00f3n de los patrocinadores para obtener mejores resultados. A <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/tips-foster-project-sponsor-engagement-9413\">Art\u00edculo del PMI de 2014<\/a> Se ha constatado que el 75% de los proyectos cumplen los objetivos cuando los patrocinadores llevan a cabo con frecuencia las cinco acciones de implicaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Cuando los patrocinadores no suelen quedarse con ninguno, es el 57%. Y <em>s\u00f3lo<\/em> El 11% de las organizaciones se\u00f1ala que sus patrocinadores suelen cumplir las cinco condiciones.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-128095\" src=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals.png\" alt=\"Gr\u00e1fico de barras que compara el grado de consecuci\u00f3n de los objetivos del proyecto en funci\u00f3n de la implicaci\u00f3n de los patrocinadores\" width=\"1672\" height=\"941\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-18x10.png 18w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-200x113.png 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-300x169.png 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-360x203.png 360w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-400x225.png 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-600x338.png 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-768x432.png 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-800x450.png 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-1024x576.png 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-1200x675.png 1200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-1536x864.png 1536w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals.png 1672w\" sizes=\"(max-width: 1672px) 100vw, 1672px\" \/><\/p>\n<p>As\u00ed pues, una idea aprobada sin <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/task-ownership-that-sticks\/\">un propietario designado<\/a> No hay nadie que se encargue de conseguir ese apoyo de los patrocinadores. Se le concedi\u00f3 la autorizaci\u00f3n, pero nadie le proporcion\u00f3 un lugar donde instalarse.<\/p>\n<h3>El proyecto prematuro<\/h3>\n<p>El segundo fracaso es m\u00e1s sonado. Una idea se incluye en la cartera antes de que se disponga de datos que la respalden o de que alguien haya comprobado si hay espacio para ella.<\/p>\n<p>El art\u00edculo de Cooper de 2021 califica la sobrecarga de la cartera de proyectos como \u201cuna queja habitual pero grave\u201d, en la que \u201clos recursos humanos se reparten de forma demasiado dispersa entre demasiados proyectos\u201d.\u201d<\/p>\n<p>En una de las empresas que describe como ejemplo, las cifras eran las siguientes:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Proyectos:<\/strong> 16<\/li>\n<li><strong>Se busca personal:<\/strong> 60,7 ETC<\/li>\n<li><strong>Personas disponibles:<\/strong> 26 ETC<\/li>\n<li><strong>Carga:<\/strong> la demanda se situ\u00f3 en <em>2,3 veces<\/em> la capacidad<\/li>\n<\/ul>\n<p>Las matem\u00e1ticas de las colas de espera demuestran por qu\u00e9 la sobrecarga es m\u00e1s perjudicial de lo que parece. A <a href=\"https:\/\/www.kellogg.northwestern.edu\/news\/blog\/2015\/06\/12\/controlling-queues-on-the-job-and-in-your-life\/\">Art\u00edculo de Kellogg de 2015<\/a> se\u00f1ala que los tiempos de espera \u201cse duplican con creces\u201d cuando un servidor est\u00e1 ocupado el 80% del tiempo.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-128097\" src=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte.png\" alt=\"El gr\u00e1fico de barras muestra que la demanda de personal supera la capacidad disponible\" width=\"1672\" height=\"941\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-18x10.png 18w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-200x113.png 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-300x169.png 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-360x203.png 360w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-400x225.png 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-600x338.png 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-768x432.png 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-800x450.png 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-1024x576.png 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-1200x675.png 1200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-1536x864.png 1536w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte.png 1672w\" sizes=\"(max-width: 1672px) 100vw, 1672px\" \/><\/p>\n<p>En 90%, \u201cse duplica de nuevo\u201d. As\u00ed que cada proyecto semivalidado que admites hace que el <em>todo<\/em> ponerse a la cola m\u00e1s arriba en esa curva.<\/p>\n<p>Los proyectos prematuros tambi\u00e9n pueden ser dif\u00edciles de eliminar. En el libro de Royer\u2026 <a href=\"https:\/\/hbr.org\/2003\/02\/why-bad-projects-are-so-hard-to-kill\">An\u00e1lisis de la HBR de 2003<\/a>, el videodisco SelectaVision de RCA consumi\u00f3 recursos durante 14 a\u00f1os.<\/p>\n<p>A la empresa le hab\u00eda costado <em>$580 millones<\/em> cuando RCA finalmente lo retir\u00f3 del mercado en 1984.<\/p>\n<p>La admisi\u00f3n sin comprobaci\u00f3n de la capacidad es <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/zombie-projects-innovation-portfolio\/\">c\u00f3mo surgen los zombis<\/a>. Y cada uno de esos 14 a\u00f1os cont\u00f3 con el personal y el presupuesto que la siguiente buena idea podr\u00eda haber necesitado.<\/p>\n<h2>El apret\u00f3n de manos es una prueba rec\u00edproca<\/h2>\n<p>Las directrices del Gobierno brit\u00e1nico sobre la prestaci\u00f3n de servicios menosprecian a ambas partes. El <a href=\"https:\/\/www.gov.uk\/service-manual\/phases\/alpha\">Manual de servicios de GOV.UK<\/a> pide a los equipos que pasan de la fase alfa a la beta que aporten pruebas sobre <em>2<\/em> frentes.<\/p>\n<p>Deben estar convencidos de que \u201cpuedes crear algo que satisfaga las necesidades de los usuarios y sea rentable\u2019. Adem\u00e1s, necesitan \u201del presupuesto y el personal necesarios para ofrecer lo que se requiere\u201c.\u201d<\/p>\n<\/p>\n<div class=\"table-1\">\n<table width=\"100%\">\n<thead>\n<tr>\n<th align=\"left\">Lateral<\/th>\n<th align=\"left\">Lo que debe demostrar<\/th>\n<th align=\"left\">Pruebas en la puerta<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td align=\"left\">Embudo<\/td>\n<td align=\"left\">El problema es real y est\u00e1 bien definido<\/td>\n<td align=\"left\">Una descripci\u00f3n del problema de una p\u00e1gina en la que se indiquen el alcance y las exclusiones<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Embudo<\/td>\n<td align=\"left\">Se ha comprobado la hip\u00f3tesis m\u00e1s arriesgada<\/td>\n<td align=\"left\">Resultados de una prueba, un proyecto piloto o entrevistas con clientes<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Embudo<\/td>\n<td align=\"left\">El \u00e9xito se puede medir<\/td>\n<td align=\"left\">2 o 3 medidas, cada una con un objetivo y una fecha<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Embudo<\/td>\n<td align=\"left\">Se conoce aproximadamente el coste<\/td>\n<td align=\"left\">Un rango de costes para la siguiente fase y para la entrega completa<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Cartera<\/td>\n<td align=\"left\">Alguien es el propietario<\/td>\n<td align=\"left\">Un responsable designado con autoridad sobre el presupuesto y el personal<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Cartera<\/td>\n<td align=\"left\">Hay dinero disponible<\/td>\n<td align=\"left\">Se ha aprobado la financiaci\u00f3n, al menos para la siguiente fase<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Cartera<\/td>\n<td align=\"left\">Hay capacidad<\/td>\n<td align=\"left\">Una plaza libre dentro del l\u00edmite de proyectos en curso de la cartera<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Cartera<\/td>\n<td align=\"left\">Encaja con la estrategia<\/td>\n<td align=\"left\">Una referencia expl\u00edcita a una prioridad actual de la cartera<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<p>\n<p>La fase \u00abGo\u00bb del embudo abarca el <em>top<\/em> 4 filas. La idea solo se convierte en un proyecto cuando la cartera tambi\u00e9n firma las 4 inferiores.<\/p>\n<p>El Reino Unido <a href=\"https:\/\/projectdelivery.gov.uk\/library-products\/government-functional-standard-govs-002-project-delivery\/\">Norma de ejecuci\u00f3n de proyectos, GovS 002<\/a>, aborda el tema de la cartera en t\u00e9rminos sencillos. \u201cSe nombrar\u00e1 al responsable principal\u2026\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Sus responsables comprueban \u201cque se disponga de fondos y recursos para completar el trabajo y respaldar cualquier resultado\u201d. La justificaci\u00f3n se basa en <em>1.\u00ba<\/em>, en \u201cun anteproyecto estrat\u00e9gico (o equivalente)\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Las unidades de innovaci\u00f3n corporativas se enfrentan al mismo reto. Seg\u00fan Westerman, <a href=\"https:\/\/ide.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2016\/04\/Westerman_Innovation_Brief.pdf?x19295\">Resumen de investigaci\u00f3n del MIT<\/a> afirma que deber\u00edan insistir en \u201cla financiaci\u00f3n compartida, la participaci\u00f3n y la implicaci\u00f3n de las unidades de negocio\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Los innovadores que son <em>tambi\u00e9n<\/em> \u201cA menudo tienen dificultades para adoptarla\u201d, se\u00f1ala el informe. El apret\u00f3n de manos es el momento en el que se formaliza la propiedad compartida.<\/p>\n<h3>Lo que debe demostrar el embudo<\/h3>\n<p>La parte del embudo se centra en las pruebas. Antes de que una idea salga adelante, debe cumplir cuatro requisitos:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Un problema y un alcance bien definidos:<\/strong> qui\u00e9n tiene el problema, cu\u00e1l es su alcance y qu\u00e9 queda fuera del alcance.<\/li>\n<li><strong>Datos sobre la hip\u00f3tesis m\u00e1s arriesgada:<\/strong> la \u00fanica creencia que echar\u00eda por tierra la idea si resultara err\u00f3nea, y que se comprueba con pruebas en lugar de con argumentos.<\/li>\n<li><strong>Indicadores de \u00e9xito:<\/strong> Se evaluar\u00e1 el proyecto en funci\u00f3n de 2 o 3 aspectos, cada uno con un objetivo y una fecha.<\/li>\n<li><strong>Un rango aproximado de precios:<\/strong> lo suficiente para determinar la siguiente fase, con un nivel de detalle acorde con la apuesta.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Partido <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/business-case-big-bet-innovation\/\">el an\u00e1lisis de viabilidad<\/a> tambi\u00e9n a la apuesta. El art\u00edculo de Cooper de 2023 afirma que la fase conceptual \u201cno pretende ser definitiva\u201d, y que el an\u00e1lisis de viabilidad posterior profundiza m\u00e1s en el tema.<\/p>\n<p>La precisi\u00f3n deber\u00eda aumentar a medida que aumenta la cantidad de dinero en juego. Exigir un caso de gran envergadura para un peque\u00f1o proyecto piloto <em>sobre todo<\/em> premia las conjeturas acertadas.<\/p>\n<p>El <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/definition-of-done-innovation-funnel-stages\/\">hip\u00f3tesis m\u00e1s arriesgada<\/a> eso es lo m\u00e1s importante aqu\u00ed. Si el embudo no puede definirlo, la idea no est\u00e1 lista para salir adelante, por muy buena que sea la presentaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Y los indicadores de \u00e9xito cumplen dos funciones. Le indican al propietario destinatario qu\u00e9 <em>hecho<\/em> c\u00f3mo es, y as\u00ed le dan a la siguiente puerta algo que comprobar.<\/p>\n<h3>Lo que debe demostrar el portafolio<\/h3>\n<p>En lo que respecta a la cartera, lo fundamental es el compromiso. Antes de aceptar una idea, esta debe demostrar cuatro cosas:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Un titular designado con autoridad:<\/strong> Una persona que pueda asignar tareas y gestionar el presupuesto.<\/li>\n<li><strong>Financiaci\u00f3n:<\/strong> <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/allocate-innovation-budget-portfolio\/\">un presupuesto aprobado<\/a> al menos durante la siguiente fase.<\/li>\n<li><strong>Una franja horaria:<\/strong> un sitio debajo de <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/wip-limits-queue-health-innovation-portfolio\/\">el l\u00edmite de WIP<\/a>, con el respaldo de ETC que, de hecho, son gratuitos.<\/li>\n<li><strong>Adecuaci\u00f3n estrat\u00e9gica:<\/strong> un enlace a una prioridad de cartera que alguien pueda se\u00f1alar hoy mismo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Empecemos por el propietario, que se encarga de esto junto con <em>otros<\/em> trabajo. En el art\u00edculo del PMI de 2014, los patrocinadores indicaron que gestionaban unos tres proyectos y programas a la vez.<\/p>\n<p>El art\u00edculo de los estatutos de PMI establece claramente este requisito: \u201cEs esencial que una persona con la autoridad suficiente apruebe los estatutos y se comprometa a respetarlos\u201d.\u201d<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/capacity-heatmaps-innovation-portfolios\/\">La capacidad es f\u00e1cil de falsificar<\/a>. Una ranura solo cuenta si <em>real<\/em> Las personas son libres, o un proyecto que est\u00e1 llegando a su fin las liberar\u00e1.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/align-innovation-portfolio-business-goals\/\">Ajuste estrategico<\/a> Suena un poco vago, pero se puede comprobar. Si nadie del comit\u00e9 de la cartera es capaz de indicar a qu\u00e9 prioridad contribuye, la idea a\u00fan no encaja.<\/p>\n<h2>\u00bfQui\u00e9n firma y qu\u00e9 ocurre cuando solo una de las partes est\u00e1 preparada?<\/h2>\n<p><em>Cada<\/em> ese lado necesita a alguien que firme. El responsable de innovaci\u00f3n firma como prueba, y <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/innovation-governance-decision-rights\/\">los carteles de la junta de la cartera<\/a> para el propietario, el dinero, la ranura y el ajuste.<\/p>\n<p>Edgett y Cooper plantean la cuesti\u00f3n de la autoridad <a href=\"https:\/\/www.stage-gate.com\/blog\/optimizing-the-stage-gate-process-what-best-practice-companies-are-doing\/\">en el blog de Stage-Gate<\/a>: Los responsables de la Puerta 1 \u201cdeben tener la autoridad suficiente para aprobar estos recursos sobre la marcha\u201d.\u201d<\/p>\n<p>El <a href=\"https:\/\/www.stage-gate.com\/discovery-to-launch-process\/\">Proceso Stage-Gate<\/a> Ya ofrece cuatro resultados de puerta: \u00abGo\u00bb, \u00abKill\u00bb, \u00abHold\u00bb y \u00abRecycle\u00bb. A continuaci\u00f3n explicamos c\u00f3mo asignar\u00edamos cada uno de ellos al protocolo de enlace:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Adelante:<\/strong> Ambas partes firman y la idea se convierte en un proyecto con un responsable y una fecha de inicio.<\/li>\n<li><strong>Esperar:<\/strong> El embudo indica \u00abAdelante\u00bb y la idea encaja, pero el propietario, el dinero o el espacio a\u00fan no est\u00e1n disponibles.<\/li>\n<li><strong>Reciclar:<\/strong> La idea se ajusta a una prioridad, pero los datos son escasos, por lo que vuelve al embudo con la laguna concreta que hay que subsanar.<\/li>\n<li><strong>Mata:<\/strong> las pruebas no son concluyentes o la idea no responde a ninguna prioridad actual.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La retenci\u00f3n solo es leg\u00edtima si se cuenta con un <em>fecha de caducidad<\/em>, digamos que se publica una revisi\u00f3n cada trimestre. Si el equipo no puede comprometerse para entonces, la idea se vuelve a plantear o se descarta.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-128099\" src=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill.png\" alt=\"Diagrama de decisi\u00f3n \u00abStage-Gate\u00bb con los resultados \u00abAdelante\u00bb, \u00abEn espera\u00bb, \u00abReciclar\u00bb y \u00abDescartar\u00bb\" width=\"1672\" height=\"941\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-18x10.png 18w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-200x113.png 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-300x169.png 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-360x203.png 360w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-400x225.png 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-600x338.png 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-768x432.png 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-800x450.png 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-1024x576.png 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-1200x675.png 1200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-1536x864.png 1536w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill.png 1672w\" sizes=\"(max-width: 1672px) 100vw, 1672px\" \/><\/p>\n<p>La norma de admisi\u00f3n de Don Reinertsen, extra\u00edda de su <a href=\"https:\/\/qconsf.com\/sf2011\/dl\/qcon-sanfran-2011\/slides\/DonReinertsen_UnderstandingTheMagicOfLeanProductDevelopment.pdf\">Ponencia en la QCon de 2011<\/a> Aqu\u00ed encaja lo siguiente: \u201cDejaremos de aceptar trabajos cuando alcancemos nuestro l\u00edmite preestablecido de trabajo en curso (WIP)\u201d.\u201d<\/p>\n<p>As\u00ed pues, una cartera completa implica mantener la posici\u00f3n, incluso si se trata de una idea s\u00f3lida. Admitirlo de todos modos significa <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/stop-scale-continue-framework\/\">detener algo<\/a> <em>ya<\/em> en pleno vuelo, y esa llamada tambi\u00e9n necesita un destinatario.<\/p>\n<p>Y en un <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/bias-busters-knowing-when-to-kill-a-project\">Art\u00edculo de McKinsey de 2019<\/a>, un \u201cfreno a los proyectos\u201d de una empresa alimentaria que redujo \u201cel n\u00famero de proyectos de m\u00e1s de 560 a poco m\u00e1s de 200\u201d en tres a\u00f1os.<\/p>\n<p>Una regla de admisi\u00f3n en el \u00abhandshake\u00bb te permite hacer descartes como ese <em>antes de<\/em> Hay que ponerse manos a la obra mientras a\u00fan son baratos.<\/p>\n<h2>Establecer el list\u00f3n sin frenar el flujo<\/h2>\n<p>Para ser justos, hay que reconocer que los criterios estrictos tienen un coste. Si se pone el list\u00f3n demasiado <em>alto<\/em>, y <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/feasibility-scoring-without-killing-creativity\/\">las ideas audaces se estancan<\/a> mientras que ganan los m\u00e1s seguros.<\/p>\n<p>Si lo fijas demasiado bajo, la cartera se satura. Vuelves a tener una demanda de 60,7 ETC frente a una oferta de 26.<\/p>\n<p>Tres barreras de seguridad mantienen la barra firme sin obstaculizar el flujo:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Adapta la apuesta a la apuesta:<\/strong> <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/governance-as-a-service-lean-stage-gates\/\">una peque\u00f1a prueba piloto interna<\/a> no deber\u00eda enfrentarse a la <em>mismo<\/em> prueba como nueva l\u00ednea de productos.<\/li>\n<li><strong>Mant\u00e9n a los dos firmantes:<\/strong> Utiliza una lista de verificaci\u00f3n breve para las apuestas peque\u00f1as y la tabla completa anterior para las grandes; en cualquier caso, los dos firmantes permanecen en su sitio.<\/li>\n<li><strong>Dale a Kill una salida digna:<\/strong> Sin ella, los equipos manipular\u00e1n las pruebas para evitar que se detecte una muerte.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En cuanto a la escalabilidad, un <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/gates-success-tollgate-methodology-6842\">Documento del PMI de 2009 sobre los \u00abtollgates\u00bb<\/a> se\u00f1ala que \u201cel esfuerzo dedicado a la metodolog\u00eda debe ser proporcional a la envergadura y la relevancia del proyecto\u201d.\u201d<\/p>\n<p>En las salidas, GOV.UK\u2019s <a href=\"https:\/\/www.gov.uk\/service-manual\/phases\/discovery\">orientaci\u00f3n sobre la b\u00fasqueda de informaci\u00f3n<\/a> dice: \u201cNo es un fracaso detenerse al final de la fase de exploraci\u00f3n si tu investigaci\u00f3n demuestra que eso es lo mejor que se puede hacer\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Una \u00abKill\u00bb en el intercambio no es nada comparada con un zombi en la cartera. Y una \u00abKill\u00bb clara <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/funnel-hygiene-zombie-ideas-backlogs-stale-stages\/\">garantiza la transparencia del embudo<\/a> sobre qu\u00e9 <em>listo<\/em> significa.<\/p>\n<p>Los deberes cuentan: Cooper y Kleinschmidt (1994), <a href=\"https:\/\/tore.tuhh.de\/bitstream\/11420\/109\/1\/Arbeitspapier_2.pdf\">citado en un documento de trabajo de la TUHH<\/a>, constat\u00f3 que \u201clas mayores diferencias entre los que triunfan y los que fracasan\u2026 residen en la calidad de la ejecuci\u00f3n de las actividades previas al desarrollo\u201d.\u201d<\/p>\n<p>As\u00ed pues, un traspaso bien hecho protege el trabajo previo del embudo. <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/project-funnel-metrics\/\">Presta atenci\u00f3n al flujo<\/a> durante uno o dos ciclos, y luego <em>a prop\u00f3sito<\/em> ajusta la barra.<\/p>\n<h2>Anota el protocolo de saludo antes de tu pr\u00f3xima parada<\/h2>\n<p>Cuando tu embudo indica \u00abAdelante\u00bb, da la sensaci\u00f3n de que se est\u00e1 avanzando, por lo que es f\u00e1cil quedarse ah\u00ed. Pero un \u00abAdelante\u00bb sin responsable, sin financiaci\u00f3n ni cambios en los turnos... <em>nada<\/em> en el suelo.<\/p>\n<p>Este trimestre, pon en pr\u00e1ctica estas 4 medidas:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Anota ambas partes:<\/strong> Enumera las cuatro pruebas del embudo y los cuatro compromisos de la cartera, adaptados al tama\u00f1o del proyecto.<\/li>\n<li><strong>Indica los nombres de los firmantes:<\/strong> el responsable de innovaci\u00f3n en materia de datos, y un consejo de cartera con competencias en materia de personal y presupuesto.<\/li>\n<li><strong>Configura las reglas de retenci\u00f3n:<\/strong> un l\u00edmite de trabajos en curso (WIP) para la admisi\u00f3n, adem\u00e1s de una fecha de caducidad para cada reserva.<\/li>\n<li><strong>Pon a prueba tus \u00faltimas 5 decisiones en Go:<\/strong> pregunta si ambas partes habr\u00edan firmado cada una de ellas y qu\u00e9 parte faltaba.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Una vez que hayas ejecutado esa prueba, busca un patr\u00f3n. Los \u00abhu\u00e9rfanos\u00bb indican que la cartera nunca asign\u00f3 un propietario, y los \u00abzombis\u00bb indican que se introdujo trabajo. <em>sin<\/em> pruebas o una plaza.<\/p>\n<p>A partir de ah\u00ed, c\u00e9ntrate primero en el aspecto m\u00e1s d\u00e9bil, porque es de ah\u00ed de donde probablemente surgir\u00e1 tu pr\u00f3xima idea que se haya estancado.<\/p>\n<p>Entonces, \u00bfcu\u00e1ndo se convierte una idea en un proyecto? Es en el momento en que la cartera da su visto bueno. <em>al lado de<\/em> las etapas del embudo: \u00abGo\u00bb, asignaci\u00f3n de un responsable, financiaci\u00f3n, una franja horaria y adecuaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Descargue nuestro ebook sobre <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/learn\/idea-management-from-ideas-to-investable-opportunities\/\">evaluaci\u00f3n de ideas y gobernanza<\/a>.<\/p>\n<p>Abarca los procesos estructurados, el enriquecimiento, la puntuaci\u00f3n, los marcos de gobernanza y la transferencia de las ideas aprobadas a la gesti\u00f3n de la cartera.<\/p>\n<p>O <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/demo\/\">reservar una demostraci\u00f3n<\/a> para ver c\u00f3mo Accept Mission gestiona las decisiones de selecci\u00f3n, los responsables, los estados de \u00aben espera\u00bb y el traspaso del embudo de ideas a la cartera de proyectos, todo ello en un \u00fanico lugar.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":32,"featured_media":128101,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_titles_title":"%%post_title%%","_seopress_titles_desc":"Your funnel said Go, so why is nothing moving yet? 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