{"id":62052,"date":"2025-11-20T09:01:56","date_gmt":"2025-11-20T08:01:56","guid":{"rendered":"http:\/\/www.acceptmission.com\/?p=62052"},"modified":"2026-06-14T10:11:55","modified_gmt":"2026-06-14T08:11:55","slug":"business-case-big-bet-innovation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.acceptmission.com\/es\/blog\/business-case-big-bet-innovation\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo crear un caso de negocio para su pr\u00f3ximo proyecto de innovaci\u00f3n de \u201cgran apuesta"},"content":{"rendered":"

Su equipo financiero quiere seguridad. Quiere proyecciones a cinco a\u00f1os, c\u00e1lculos detallados del rendimiento de la inversi\u00f3n y flujos de caja predecibles.<\/span><\/p>\n

Pero no se pueden utilizar hojas de c\u00e1lculo dise\u00f1adas para modernizar f\u00e1bricas para justificar proyectos que crean mercados totalmente nuevos.<\/span><\/p>\n

Esto crea el \u201cteatro de la innovaci\u00f3n\u201d.\u201d<\/span><\/p>\n

Los equipos fabrican certezas para satisfacer a los departamentos financieros, inventando gr\u00e1ficos de crecimiento con palos de hockey que todo el mundo sabe que son ficci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Pero hay una forma mejor.<\/span><\/p>\n

Los mejores casos empresariales para grandes proyectos de innovaci\u00f3n no pretenden predecir el futuro. Ofrecen un proceso disciplinado para navegar por la incertidumbre.<\/span><\/p>\n

Qu\u00e9 se considera realmente una \u201cgran apuesta\u201d (y por qu\u00e9)<\/b><\/h2>\n

La distinci\u00f3n es importante porque los distintos tipos de proyectos necesitan enfoques de gesti\u00f3n diferentes.<\/span><\/p>\n

Si utiliza el marco equivocado, dise\u00f1ar\u00e1 en exceso una simple mejora o no se preparar\u00e1 lo suficiente para un aut\u00e9ntico \"moonshot\".<\/span><\/p>\n

El marco Horizon: Sepa a qu\u00e9 juega<\/b><\/h3>\n

McKinsey <\/span>Modelo de los Tres Horizontes<\/b> le ofrece una forma sencilla de clasificar su proyecto. Cada horizonte opera con plazos distintos y requiere m\u00e9tricas diferentes.<\/span><\/p>\n

\"Ilustraci\u00f3n<\/h5>\n

horizonte 1<\/b> es su actividad principal. Estos proyectos optimizan lo que ya tienes.<\/span><\/p>\n

Piense en mejoras de la eficiencia, adiciones de funciones o actualizaciones de procesos. Generan flujo de caja hoy y los resultados son predecibles.<\/span><\/p>\n

horizonte 2<\/b> ampl\u00eda sus capacidades a nuevos mercados o segmentos de clientes.<\/span><\/p>\n

Estos proyectos suelen <\/span>tardar de 2 a 5 a\u00f1os<\/span><\/i> madurar. Est\u00e1s utilizando los puntos fuertes existentes de nuevas formas.<\/span><\/p>\n

horizonte 3<\/b> crea valor futuro a trav\u00e9s de capacidades totalmente nuevas. \u00c9stas son <\/span>Juegos de 5 a 12 a\u00f1os<\/span><\/i>. Est\u00e1s construyendo algo que a\u00fan no existe.<\/span><\/p>\n

He aqu\u00ed el error cr\u00edtico que cometen la mayor\u00eda de las organizaciones:<\/span><\/p>\n

Eval\u00faan los proyectos de Horizonte 3 utilizando m\u00e9tricas de Horizonte 1. Piden el EBITDA del primer a\u00f1o de un proyecto que <\/span>no generar\u00e1 ingresos<\/b> durante tres a\u00f1os.<\/span><\/p>\n

Su caso empresarial debe indicar expl\u00edcitamente en qu\u00e9 horizonte se encuentra. Si propones una iniciativa de horizonte 3, dilo claramente:<\/span><\/p>\n

\n

\u201cEste es un <\/span>proyecto de crecimiento a largo plazo<\/b>. No lo evaluaremos bas\u00e1ndonos en la rentabilidad a corto plazo, sino en <\/span>velocidad de aprendizaje<\/b> y <\/span>valor de opci\u00f3n<\/b>.\u201d<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Esa sola afirmaci\u00f3n cambia toda la conversaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Argumentos financieros<\/b><\/h2>\n

Los modelos financieros tradicionales asumen que se puede predecir el futuro. En <\/span>proyectos de innovaci\u00f3n<\/span><\/a>, Esa suposici\u00f3n es peligrosa.<\/span><\/p>\n

La cuenta de resultados inversa sustituye la predicci\u00f3n por el descubrimiento.<\/span><\/p>\n

Cambia las conversaciones de \u201cNo me creo tu previsi\u00f3n\u201d a \u201c\u00bfCreemos que estos supuestos son comprobables?\u201d.\u201d<\/span><\/p>\n

La cuenta de resultados inversa<\/b><\/h3>\n

La planificaci\u00f3n financiera est\u00e1ndar comienza con <\/span>previsiones de ingresos<\/span><\/a>. Se estiman las ventas, se restan los costes y se espera obtener beneficios.<\/span><\/p>\n

La planificaci\u00f3n inversa de la cuenta de resultados invierte esta l\u00f3gica.<\/span><\/p>\n

Se empieza con el <\/span>beneficio requerido<\/b> para justificar la inversi\u00f3n, y luego calcular hacia atr\u00e1s para determinar lo que debe ser cierto.<\/span><\/p>\n

Este es el proceso:<\/span><\/p>\n

Paso 1:<\/b> Defina el beneficio necesario. Para que una gran apuesta \u201cmueva la aguja\u201d en tu empresa, puede que tenga que generar $50 millones de beneficios anuales en el quinto a\u00f1o.<\/span><\/p>\n

Paso 2:<\/b> Calcula los costes permitidos. Si necesitas $50M de beneficios y proyectas $100M de ingresos, tus costes totales no pueden superar $50M.<\/span><\/p>\n

Paso 3:<\/b> Determine la velocidad necesaria. Use esta f\u00f3rmula:<\/span><\/p>\n

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Unidades necesarias<\/b> = (Beneficio Objetivo + Costes Fijos) \/ (Precio - Coste Variable)<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Paso 4:<\/b> Haz la comprobaci\u00f3n de cordura.<\/span><\/p>\n

Si el c\u00e1lculo dice que hay que vender 100.000 unidades, preg\u00fantese: \u00bfExiste ese mercado? \u00bfPodemos llegar a tantos compradores con el coste de adquisici\u00f3n permitido?<\/span><\/p>\n

Veamos un ejemplo real. Imagina que propones una nueva herramienta de software B2B.<\/span><\/p>\n