Le dossier de justification : 8 points à préparer avant l'examen d'une idée17 lecture minimale

Une commission d'examen se réunit à 10 heures avec cinq points à l'ordre du jour. Voici ce qu'elle a effectivement reçu :

• Une analyse de rentabilité de quarante diapositives, comprenant une maquette finalisée et une courbe de chiffre d'affaires sur cinq ans
• Deux paragraphes copiés-collés dans un e-mail
• Une feuille de calcul dont le seul onglet était intitulé “ final v3 ”
• Un deck proposé par un sponsor que personne dans la salle n'a voulu affronter
• Un paquet qui répondait aux questions évidentes avant même que quiconque ne les pose

À onze heures, l'un d'entre eux a reçu un financement et quatre sont morts.

Personne dans cette salle n'a comparé des idées. Ils ont comparé leur niveau de préparation, puis ont qualifié le résultat de « décision ».

Des évaluateurs expérimentés, des critères concrets, une intention sincère. Ce qui leur a manqué, ce sont ces huit éléments, ce qui constitue un modèle problème facile et peu coûteux à résoudre.

En général, le menu disparaît avant même que l'on s'assoie

Ces contributions avaient pour but de convaincre plutôt que d'être évaluées, et aucune d'entre elles ne précisait le montant la confiance que ces chiffres méritaient.

La situation générale de prise de décision au sein de l'entreprise Ce n'est pas très encourageant, et ces chiffres méritent qu'on s'y attarde :

• Seulement 20% de personnes interrogées affirment que leur organisation excelle dans la prise de décision
• 61% déclarent que la majeure partie du temps qu'ils consacrent à la prise de décision est utilisée de manière inefficace, et 57% des cadres dirigeants interrogés partagent cet avis
• Seuls 37% affirment que leurs décisions sont à la fois de grande qualité et rapides
• Une entreprise type du classement Fortune 500 perd environ 530 000 jours de travail des responsables par an en raison de mauvaises prises de décision, soit environ $250 millions de salaires

Le résultat est donc en grande partie déterminé avant même que quiconque ne s'assoie. Et ce sont les données d'entrée que vous pouvez réellement modifier.

Dans la pratique, les séances d'évaluation de l'innovation condensent tout cela en une seule heure, avec des critères concrets et des décideurs réels présents dans la salle. Ce qui manque, ce sont des contributions comparables.

L'intuition comble le vide laissé par l'absence de preuves. Les participants mal préparés sont souvent ceux qui n'ont reçu aucune information utile pour se préparer.

Les modes de défaillance sont principalement liés à des problèmes d'entrée

Stage-Gate International, l'organisation de Robert Cooper, dispose de son propre liste des modes de défaillance des réunions de porte:

• Une présence irrégulière, avec l'absence de personnes clés
• On ne sait pas clairement qui joue quel rôle
• Manque d'informations pour faciliter la prise de décision
• Aucun ordre du jour ni déroulement des débats menant à une décision
• Critères de décision inefficaces
• Les participants qui se présentent sans être suffisamment préparés
• Un manque d'intégrité, c'est-à-dire que les gens ne tiennent pas leurs engagements

Relisez cette liste : l'assiduité, la clarté des rôles et l'intégrité sont des problèmes de gouvernance. La plupart des autres points remontent à la entrée.

Une aide à la décision insuffisante, c'est le fait de savoir ce qui a été diffusé, ou ce qui ne l'a pas été.

Voici le problème : de nombreux programmes d’innovation partent du mauvais pied. Ils ne cessent de se concentrer sur le volume, en cherchant sans cesse à en faire plus inscriptions dans l'entonnoir.

La difficulté réside dans la manière dont les propositions sont évaluées : la qualité des décisions prime sur la quantité d’idées. Un processus d’évaluation qui ne permet pas de distinguer la pertinence d’une idée de sa simple présentation ne fait qu’ajouter des choix aléatoires.

Un ensemble d'entrées standard est un levier documenté

Cela a été testé sur le terrain et a donné lieu à des résultats mesurés.

Une grande entreprise du secteur des ressources naturelles a imposé exigences rigoureuses en matière de préparation concernant ses réunions :

• Modèles pour la préparation des réunions
• Protocoles standardisés de pré-lecture
• Délais

Selon Bain, ce changement a permis d'améliorer l'efficacité des décisions et de maintenir l'entreprise au sommet de son secteur en termes de performances.

Préparation C'était l'un des quatre changements apportés à ce sujet. Les autres concernaient une définition plus claire des objectifs, la refonte des ordres du jour et un déroulement plus rigoureux des réunions.

C'est sur Amazon qu'on retrouve la version la plus souvent citée de ce principe. Ses employés n'utilisent pas PowerPoint, ils rédigent des textes. notes explicatives de six pages.

Les réunions commencent par un moment de lecture silencieuse où tout le monde lit ensemble avant que quiconque ne prenne la parole.

La recherche de la vérité contre la commercialisation

L'argumentation de Bezos portait sur la cognition. Les diapositives permettent de dissimuler un argument fragile derrière une liste à puces, tandis qu'un récit oblige les affirmations à s'enchaîner ou à se révéler manifestement infondées.

le Format « Relations publiques / FAQ » renforce encore davantage cette approche grâce à une structure de champ fixe :

• Titre et sous-titre
• Paragraphe de synthèse
• Paragraphe présentant le problème
• Paragraphe de solution
• Citations et une section « Pour commencer »
• Une FAQ externe, puis une FAQ interne couvrant les domaines de la finance, du marketing, du support, des opérations, des ressources humaines et bien d'autres encore

Les évaluateurs lisent et annotent en silence pendant 15 à 20 minutes avant que la discussion ne commence. L'objectif de cette méthode se résume parfaitement dans ces trois mots : la recherche de la vérité contre la promotion commerciale.

C'est précisément cette distinction qu'un dossier de présentation est censé mettre en évidence. Une présentation met en avant les avantages et occulte l'hypothèse fondamentale sur la diapositive 34.

Un dossier est conçu pour être évalué, et il est indiqué dès la première page ce qui réfuter L'idée. C'est la structure qui rend possible le travail créatif.

Les huit volets d'un dossier de preuves

Chaque candidature comporte les huit mêmes champs à remplir, et le modèle de classification présenté ci-dessous détermine le nombre de candidats à chaque étape.

Les champs fixes remplissent deux fonctions à la fois. Ils permettent de candidatures comparables, et elles mettent en évidence les omissions.

Aucune exception n'est faite pour les parrains de haut niveau, ni pour les idées qui sont “ manifestement ” bonnes. C'est le niveau qui détermine le nombre, jamais le parrain.

Parmi ces deux emplois, visibilité c'est d'autant plus important qu'une case vide correspond à une question que le comité n'a jamais eu à se poser. Chaque case alimente une décision concrète.

Les quatre premiers domaines déterminent la décision

Le champ 1 est celui que la plupart des candidats laissent vide entièrement. Un paquet qui ne donner un nom à cette décision laisse le conseil d'administration dans l'incertitude : s'agit-il d'une information ou d'une demande ?.

Précisez de quoi il s'agit, indiquez qui pose la question et expliquez ce qui se passera si le conseil reste silencieux. Les champs 2 à 4 présentent chacun leurs propres lacunes :

• Le champ 2 est renseigné par un service interne de l'entreprise et non par la personne concernée par le problème
• Le champ 3 est rédigé dans un langage que seul son auteur est capable de comprendre
• Le champ 4 s'affiche sous la forme d'un nombre unique, sans opération arithmétique visible.

Un test utile pour le champ 2 : exposer le problème avec les mots utilisés par la personne concernée. Si vous n'y parvenez pas, vous décrivez alors une préférence personnelle.

Un paragraphe correspond à la contrainte imposée au champ 3, et tout ce qui nécessite une démonstration n'est pas encore prêt à faire l'objet d'une décision. C'est dans le champ 4 que se déroule l'action.

Demandez quel est le rendement attendu et quelles sont les trois hypothèses sur lesquelles il repose, car on ne peut pas contester un calcul qui n'est pas présenté.

Les domaines cinq et sept sont ceux où les comportements évoluent le plus rapidement

Ces deux éléments font souvent défaut dans les propositions, alors qu’ils sont ceux qui permettent de modifier le comportement le plus rapidement. Ils agissent tous deux en amenant d’abord l’auteur de la proposition à se confronter à quelque chose :

Critères d'élimination constituent ce qui se rapproche le plus d'un test de sincérité dans le cadre d'un processus d'évaluation.

Les équipes qui se battent le plus sur le terrain n° 7 sont généralement celles qui en ont le plus besoin, et un tableau qui ne « tue » jamais rien n'est qu'une simple file d'attente. Le journal des preuves modifie la manière dont les soumissions sont rédigées.

Concevez le dossier en partant de vos critères d'évaluation

Ce dossier sert de base à l'évaluation selon les critères déjà utilisés par vos responsables de sélection.

Le modèle Stage-Gate six critères standard constituent la base commune :

• Ajustement stratégique
• Produit et avantage concurrentiel
• Attrait du marché
• Faisabilité technique
• Synergies avec les compétences clés
• Rémunération financière face au risque

Si votre conseil d'administration évalue six critères, le dossier doit permettre de noter ces six critères sans qu'il soit nécessaire d'envoyer un e-mail de suivi.

Tout élément du modèle qui ne répond pas à un critère est décoration. Commencez donc par définir vos critères, puis associez chaque champ à celui auquel il correspond.

Tout champ orphelin est susceptible d'être supprimé, et tout critère ne s'appuyant sur aucun champ justifie un argument récurrent.

Encore une règle de structure, empruntée à Le modèle RAPID de Bain: le paquet est attribué à un seul auteur.

Ce membre du comité de recommandation dispose de la visibilité nécessaire pour constituer ce dossier en toute impartialité. Les dossiers remis aux comités ont tendance à atténuer les divergences d'opinion que le conseil d'administration a le plus besoin de voir.

Évaluez la fiabilité des éléments probants qui sous-tendent chaque affirmation

En 1951, une évaluation des services de renseignement américains indiquait qu'une attaque contre la Yougoslavie devait être considérée comme une “ possibilité sérieuse ”.”

Sherman Kent, qui devint par la suite président du Conseil national des prévisions, demanda à ses collègues ce qu'ils comprenaient par cette expression.

Leurs réponses allaient de… à Probablement de 20% à 80%. Aucun d'entre eux ne s'était rendu compte qu'ils n'étaient pas d'accord.

La solution proposée par Kent consistait en un vocabulaire calibré, chaque expression comportant une valeur centrale et une marge :

• Presque certain, vers 93%
• Probablement, environ 75%
• Les chances sont à peu près égales, environ 50%
• Probablement pas, environ 30%
• Presque certainement pas, environ 5%
• Possible, d'occasion seulement lorsqu'il n'était pas possible d'attribuer des cotes de manière responsable

Voilà pour l'analyse de votre idée. Tout le monde acquiesce à l'idée d'un “ fort intérêt du marché ”, tout en détenant en privé des chiffres qui varient du simple au quadruple.

La réunion s'achève alors sur un accord selon lequel personne en fait, des actions.

Le GIEC a poussé cette idée plus loin et gère deux échelles parallèles. On évalue la probabilité, allant de « extrêmement improbable » à « pratiquement certain ».

L'autre taux de confiance, calculé à partir de la qualité des données probantes et du degré de concordance.

Les preuves sont considérées comme les plus solides lorsque plusieurs sources indépendantes et de grande qualité concordent. La probabilité et la qualité des preuves sont deux questions distinctes.

Une échelle de preuve à quatre niveaux

Un 70% validé par une enquête et un 70% validé par un pilote ne sont pas le même objet.

Voici une échelle à quatre niveaux que vous pourrez insérer dès demain dans votre modèle :

Une règle permet à cette échelle de fonctionner : la note attribuée à une réclamation est déterminée par le le plus faible éléments probants à l'appui. Six affirmations de type E1 et une Projet pilote E3 est toujours E1.

Une affirmation non étayée par des preuves fait tout de même l'objet d'une ligne, la note étant laissée vide afin que l'écart soit visible. L'auteur attribue des notes, et n'importe quel critique peut les défier.

Un débat visant à déterminer si quelque chose relève de E2 ou de E3 l'emporte sur un débat visant à savoir si l'idée “ semble juste ”.”

Ce que les logiciels peuvent et ne peuvent pas faire dans ce domaine

Cette échelle formalise ce que la pratique de la recherche de preuves fait déjà. Teresa Torres décrit l'approche de David Bland… mise en correspondance des hypothèses en opposant la force des preuves à l'importance.

C'est là que les logiciels prennent tout leur sens :

• Enrichir une proposition en y intégrant le contexte du marché
• Regrouper les idées quasi-dupliquées
• Signaler les champs obligatoires qui sont encore vides
• Mettre en évidence une demande de type E1 qui comporte discrètement une décision nécessitant des éléments de preuve de type E4

Tout ce qui se trouve dans la catégorie « critique et faiblement étayé » est testé en premier, et un bon outillage permet de mettre clairement en évidence cette catégorie.

Ce qu’ils ne peuvent pas faire, c’est créer de toutes pièces des preuves que personne n’a recueillies. Les outils permettent de mieux mettre en évidence ce que vous savez déjà, mais c’est à vous qu’il revient de collecter les données.

Les équipes qui ne savent pas faire la distinction entre des preuves faibles et des preuves solides considèrent qu“” avoir mené une enquête » suffit à trancher une question que seul un prototype permettrait de résoudre. Aucun outil ne peut remédier à cela.

Adapter le paquet à la décision

Le critère qui devrait déterminer le poids d'un paquet est la réversibilité, et le budget n'est qu'un facteur corrélé de manière approximative. Bezos’s Lettre aux actionnaires 2015 divise les décisions en deux catégories :

• Type 1 : portes à sens unique irréversibles qui nécessitent une réflexion approfondie
• Portes de type 2, à double sens et réversibles, que des personnes faisant preuve d'un grand discernement ou de petits groupes devraient franchir rapidement

Une annonce à faible coût peut être une porte à sens unique, tandis qu’un pilote coûteux pouvant être annulé est une porte à double sens. Il a fixé le seuil à environ 70% des informations que vous souhaitez.

La comptabilité de l'innovation appelle toutefois à la prudence. Toma et Gons soulignent que les entreprises en phase de démarrage très précoce sont trop instable pour obtenir un score sur l'échelle de maturité.

Trois niveaux, attribués par le responsable du processus

Le niveau détermine la quantité de paquets que la décision doit transporter :

Quiconque qualifie ce poids lourd de « poids lourd » devrait regarder où Cooper lui-même s'est classé.

Le créateur de la méthode Stage-Gate préconise désormais “ des portails élancés aux dents acérées ” et un système « Triple A » : adaptatif et flexible, agile, accéléré.

Des portails peu exigeants et « ne rien refuser » ne sont que des réunions sous un nom plus sympathique. Le niveau 3 devrait être rare, de sorte que les gens l'acceptent quand elle apparaît.

Le niveau est attribué par le responsable du processus dès la réception de la proposition. Tous les auteurs encore en lice soutiendront que leur idée est une solution à double sens.

La lecture préalable est la partie que les gens ont tendance à sauter

Faire circuler le document en espérant que les gens le lisent ne sert à rien, car presque personne ne le fait. La solution proposée par Amazon consiste à intégrer la lecture directement dans la réunion.

Le dépôt anticipé sert à établir une hiérarchie des priorités et à planifier le calendrier. Pour tout sujet soumis à une réunion, la lecture collective permet de consacrer du temps au débat plutôt qu'à l'exposé :

• Le dossier doit être déposé 72 heures à l'avance pour être classé par niveau de priorité, faute de quoi il sera retiré de l'ordre du jour de la semaine en question.
• Les éléments de niveau 1 n'arrivent jamais dans la salle, car ils sont lus et traités de manière asynchrone.
• Pour les niveaux 2 et 3, la lecture se fait en classe, en silence, avant la discussion.
• La personne qui fait la recommandation ne se présente pas, elle répond
• Chaque point est classé dans l'une des catégories suivantes : « Informer », « Discuter » ou « Décider ».
• La décision, la justification et les critères d'abattage sont consignés avant que quiconque ne quitte les lieux

Bain présente un appareil plus compact mais tout aussi performant : étiqueter chaque point à l'ordre du jour Informer, discuter ou décider. En pratique, cette balise est ignorée en premier.

Et puis il y a la question de la fréquentation, qui de nombreux forums gérer la situation en invitant tout le monde. Dans une entreprise de biens de consommation, 40% des personnes concernées n'apportait aucune valeur ajoutée.

Leur suppression a permis de prendre des décisions plus rapides et plus judicieuses, et cette même étude désigne la qualité du débat comme le principal facteur prédictif de la réussite des paris à gros enjeux.

Ajouter une analyse « pré-mortem » pour le niveau 3

Pour le niveau 3, prévoyez un « pré-mortem » programmé plutôt qu'un atelier facultatif. En option cela signifie que cela n'arrivera pas.

De Gary Klein méthode se déroule en quatre étapes :

1. Dites à l'équipe que le projet a déjà échoué de manière retentissante
2. Demandez à chaque participant d'écrire en privé toutes les raisons qui lui viennent à l'esprit
3. Passez en revue les raisons une par une, jusqu’à ce qu’elles soient toutes consignées
4. Ensuite, le propriétaire passe la liste en revue et affine le plan

Selon les recherches citées par Klein, le recul prospectif améliorerait d'environ un tiers la capacité des individus à identifier les causes des résultats futurs.

Dans l'exemple donné par Klein lui-même, un « pré-mortem » a révélé qu'une équipe n'avait pas eu le temps de préparer son dossier d'analyse de rentabilité.

C'est exactement le genre de chose que personne ne mentionne spontanément dans une mise à jour de statut. L'approche de Klein est davantage psychologique qu'analytique.

Les participants n'exprimeront pas leurs réserves pendant la phase de planification à moins que le format ne leur en donne la possibilité ; il faut donc prévoir ce moment dans le calendrier.

Consignez la décision avant que quiconque ne parte

Quelle que soit la décision prise, l'ensemble des résultats doit inclure des options réelles.

Le modèle Stage-Gate quatre sont « Go », « Kill », « Hold » et « Recycle » ; chaque décision « Go » s'accompagne d'un plan d'action et d'une date butoir. Terminez ensuite la manière dont Amazon procède : « désaccord et engagement ».

Il est salutaire d'exprimer publiquement ses divergences d'opinion, mais le débat prend fin lorsque la décision est consignée. L'accord qui tombe à l'eau dans le couloir est le pire des scénarios.

En quoi cela pose problème

Le premier problème, c'est que le paquet se transforme en concours de beauté.

Donnez aux gens un modèle et un nombre de mots à respecter, et ce sont les meilleurs rédacteurs qui finissent par remporter plus que leur part. C'est un biais différent de celui que vous vouliez éliminer.

La colonne « Note E » sert de contrepoids. Les évaluateurs attribuent une note aux éléments de preuve eux-mêmes et énoncent cette note à voix haute avant d'aborder l'argument.

Même s'il est très bien rédigé, un E1 reste un E1.

Théâtre des études de cas

La deuxième défaillance est plus néfaste, et la plupart des organisations y sont déjà confrontées.

UNE Enquête auprès des PDG menée par le MIT Sloan ont constaté des taux de rendement minimaux réels moyens de 12,21 TP5T dans l'ensemble et de 11,61 TP5T pour les entreprises manufacturières.

C'est la raison invoquée qui est intéressante. Les gestionnaires peuvent fixer des taux supérieurs à leurs rendements requis afin de compenser les prévisions optimistes des promoteurs.

Considérez cela comme un aveu :

• L'organisation sait déjà que ses analyses de rentabilité sont exagérées
• Il effectue la correction en aval plutôt que de corriger les données d'entrée
• Cette mesure pénalise tous les déclarants honnêtes et n'affecte pratiquement pas ceux qui ont gonflé leurs déclarations.

Cet optimisme est un effet de classe mesurable.

De Bent Flyvbjerg Analyse de la Banque mondiale estime le dépassement de coût moyen à 44,71 TP5T pour les voies ferrées, à 33,81 TP5T pour les ponts et tunnels, et à 20,41 TP5T pour les routes.

Les prévisions de la demande sont moins bonnes. Le nombre de voyageurs ferroviaires est en moyenne inférieur de 51,41 TP5T aux prévisions, avec un écart de plus de 201 TP5T pour 841 TP5T.

Cette réponse réfléchie existe déjà dans la pratique gouvernementale.

Le ministère britannique des Transports publie sources recommandées sur le biais d'optimisme élaborées à partir des données de la classe de référence, et dont l'application incombe aux promoteurs.

Mettez en avant ce qui vous rend plus fort, au lieu de le cacher

Au stade de l'analyse de rentabilité complète, les gains s'élèvent à 20% pour les routes, 30% pour le rail et 28% pour les liaisons fixes. Les étapes précédentes affichent des chiffres bien plus élevés.

Définir un bonus de maison par classe, puis l'appliquer ouvertement, et publier ce chiffre. Ainsi, personne n'aura à gonfler ses prévisions pour rester compétitif.

Quand le modèle devient un problème

Le troisième problème, c'est que tout cela se transforme en une simple formalité administrative. McKinsey met en garde que les schémas de processus complexes sont rarement lus par d'autres personnes que leurs auteurs.

Un modèle qui est passé de huit champs à douze : voilà comment les bonnes idées meurent sous le poids de l'administration.

Soumettez votre modèle à trois évaluations, puis supprimez tous les champs qui n'ont pas influencé la décision. Répétez cette opération chaque année pour que le dossier reste un outil efficace.

Harmonisez les données d'entrée avant de rejeter la faute sur la réunion

Le principal outil dont vous disposez pour l'évaluation de votre idée consiste en huit champs fixes et une notation des preuves pour chaque affirmation importante.

Si vous devez changer trois choses ce trimestre, changez celles-ci :

• Le registre des éléments de preuve, avec une classification allant de E1 à E4 pour chaque allégation ayant un poids probant
• Critères d'exclusion définis par le demandeur avant l'octroi du financement, et non renégociés par la suite
• Une date limite de lecture préalable que vous maintenez même lorsqu'un responsable de haut niveau ne la respecte pas

Ces trois éléments suffisent à eux seuls à faire évoluer le débat ; les nouveaux modèles d'évaluation peuvent donc attendre. Il convient de vérifier si une affirmation revêt une importance supérieure à ce que ses éléments de preuve permettent de justifier.

Voilà un comité d'évaluation qui remplit véritablement son rôle, et cela ne vous coûte qu'une révision du modèle, plutôt qu'un changement de programme.

Selon les chiffres fournis par Accept Mission, la réduction du gaspillage de ressources avoisine les 30%. Elle résulte en grande partie de l'élimination plus rapide des tâches peu performantes.

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