Comment gérer une décision unilatérale de la direction sans perdre le contrôle de la situation15 lecture minimale

Le décompte des points est terminé et le top 5 est arrêté. Ensuite, un vice-président change le numéro 11 en haut de la liste.

Ce à quoi personne dans la salle ne peut répondre :

• Qu'est-ce qui a réellement déclenché ce changement ?
• Qui était habilité à la prendre, et si cela avait été convenu au préalable
• Quels éléments de preuve étayaient cette affirmation ?
• Que tout cela soit consigné par écrit ou non

À l'issue de la réunion, le projet n° 11 dispose d'un budget. L'idée qui s'est imposée 2e a été reporté au trimestre suivant.

Il faut s'attendre à des dérogations dès lors que les idées sont notées et qu'une hiérarchie est en place. Ce que l'assemblée perd, c'est la règle qui sous-tend la décision, et non le classement.

Non Le modèle de notation les élimine. Définie à l’avance, une règle d’exception vous permet de passer outre la notation tout en conservant la salle.

Qu'est-ce qui est considéré comme une dérogation ?

Une dérogation est une décision qui annule ou contourne le résultat d'une procédure convenue, prise par une personne habilitée à le faire.

Cette définition exclut beaucoup de cas. Trois mouvements sont qualifiés d’« overrides » alors qu’il s’agit en réalité d’autre chose, et la confusion s’installe cher rapidement.

Cette distinction a une importance sur le plan opérationnel. Si l'on appelle un « tie-break » une « annulation », c'est bien cela que l'assemblée entendra. la rubrique a échoué.

Les équipes se mettent alors à modifier la grille d'évaluation pour prévenir un problème qui ne s'est jamais produit, ce qui entraîne l'ajout de critères, allonge le temps nécessaire à la notation et corrige rien réel.

C'est l'erreur inverse qu'il faut surveiller. Une véritable dérogation est enregistré comme une nouvelle notation, et l'exception est absorbée par le processus qu'elle a contourné.

Comptez-les. En règle générale, les dépassements réels d'une année devraient tenir sur 1 page.

Pourquoi l'absence d'explication perdure au-delà de la décision

Un groupe peut absorber une décision qui lui est défavorable. Ce qui reste gravé dans sa mémoire, c’est une décision qu’elle ne parvient pas à reconstituer.

De Kim et Mauborgne travail dans le respect des procédures équitables énonce trois principes :

1. L'engagement, c'est-à-dire la possibilité pour chacun d'apporter son point de vue et de débattre des arguments des autres
2. Explication, afin que toutes les personnes concernées comprennent pourquoi la décision finale a été prise de cette manière
3. Clarté des attentes : les responsables énoncent clairement les nouvelles règles une fois la décision prise

C'est l'explication qui est au cœur de ce problème. La recherche sur les raisons de ce phénomène se trouve juste à côté, dans la littérature consacrée à la justice.

Une méta-analyse réalisée en 2001 portant sur général La recherche sur la justice organisationnelle met l'accent sur la justice procédurale et la confiance parmi les corrélations corrigées les plus élevées, soit 0,61, sur la base de 24 études portant sur 4 522 personnes.

Ces résultats sont issus d'études menées en laboratoire et sur le terrain sur une période de 25 ans. Ils ne permettent pas de démontrer que le fait d'ajouter une justification renforce la confiance.

Kim et Mauborgne l’ont résumé en une phrase : “ Une explication permet aux collaborateurs de faire confiance aux intentions des dirigeants, même si leurs propres idées ont été rejetées. ’

Confiance survit le rejet, à condition que le raisonnement l'accompagne. La salle renonce au résultat et obtient le raisonnement.

Ce que la pièce apprend du silence

Le coût ne se mesure pas lors de cette réunion. Le désengagement, c’est calme, ce qui fait que le signal apparaît plus tard.

Quatre témoignages sur ce à quoi ressemble réellement le silence :

1. Dans une étude exploratoire sur le silence des salariés, 85% des 40 salariés interrogés s'étaient sentis dans l'impossibilité d'aborder un sujet important avec un supérieur hiérarchique
2. Parmi eux, 74% ont déclaré que des collègues qui savait qui étaient eux aussi gênés à l'idée d'aborder ce même sujet
3. Detert et Edmondson, dans leur analyse leurs recherches sur la participation des salariés: “ L'absence d'informations n'est pas une bonne nouvelle, du point de vue de la direction. ”
4. Le compte rendu de PMI sur projets personnels, à propos des personnes qui s'opposent : “ soit elles cesseront d'exprimer leur opinion, soit elles cesseront tout simplement de venir aux réunions ”

Le malaise gagne du terrain de travers, c'est pourquoi la deuxième constatation fait davantage mouche que la première. Une personne discrète, c'est une ambiance ; une pièce silencieuse, c'est la norme.

Aucune de ces études ne s'est penchée sur les « overrides ». Ce qu'elles décrivent, c'est une pièce qui a appris à ne pas s'en préoccuper : cette leçon ne doit être enseignée qu'une seule fois.

Attendez-vous à ce que ce coût apparaisse dans le nombre de candidatures pour la prochaine campagne, et non lors de la réunion au cours de laquelle la dérogation a été votée.

Les dérogations qui sont réellement justifiées

Un classement confère l'autorité d'un fait. C'est le résultat de les choix que quelqu'un a faits concernant les poids.

Dans son guide de conception, l’Institute for Manufacturing de Cambridge se montre sans détour au sujet des méthodes de pondération et de notation : les pondérations et les notations sont subjectif et arbitraire, donc la réponse quantitative l'est aussi.

Il vaut donc toujours la peine de noter, car cela met ces critères au grand jour. Ça ne règle tout simplement rien en soi.

Une bonne redéfinition et une mauvaise peuvent ressembler à identique depuis l'extérieur de la pièce. Ce qui les sépare, c'est les éléments de preuve et le dossier.

Quatre raisons qui tiennent la route

Un classement ne constitue donc pas un fait. La question est de savoir quels écarts par rapport à celui-ci survivre examen minutieux :

• Informations dont le groupe ne disposait pas au moment où il a marqué
• Un changement de stratégie antérieur à cette rubrique
• Une contrainte qu'aucun score ne peut refléter, telle qu'un obstacle réglementaire ou contractuel
• Un argument de type « portefeuille », où les cinq premiers choix se révèlent être tous le même pari

Le MIT Sloan Management Review propose une analogie pour le premier cas : à moins qu’un élément rédhibitoire apparaît, il convient d'attendre que tous les attributs clés aient été évalués avant de procéder à la décision finale.

Le même article soutient que la précision du jugement intuitif s'améliore lorsqu'une évaluation globale est retardé jusqu'à la fin d'un processus structuré.

Une annulation légitime respecte cette discipline. Elle intervient après le décompte des points, en apportant un élément que celui-ci n'avait pas pu prendre en compte.

Prenons un cas hypothétique : le directeur financier a connaissance d'un changement de fournisseur qui n'a pas encore été annoncé, ce qui rend irréalisable l'idée classée en deuxième position.

L'appel est en attente et le raisonnement ne peut pas encore être communiqué. Cette combinaison fait l'objet d'une réponse d'ordre procédural, abordée plus loin.

Les dérogations qui ne tiennent pas la route

Les arguments les moins convaincants ont tous un point commun : ils visent à préserver un engagement pris par le décideur. déjà réalisées. On trouve ici deux versions :

Dans une simulation en laboratoire datant de 1976 Parmi les 240 étudiants en licence de gestion, un groupe a alloué en moyenne $11,08 millions à une division qu'il avait lui-même choisie.

Le groupe qui ne l'avait pas choisi a alloué 1 TP 6 T 8,89 millions. Il s'agissait d'une somme hypothétique et les participants étaient des étudiants.

Le motif est le suivant : toujours reconnaissable lors d'une évaluation de portfolio. A Enquête de 2000 auprès des professionnels de l'audit et du contrôle des systèmes d'information indique que les projets de systèmes d'information allant de 30% à 40% présentent une certaine augmentation des coûts.

L'analyse de Cooper, fondée sur l'expérience des professionnels, concernant les filières d'innovation soutient que les étapes de sélection constituent souvent manquer de dents et que l'option de destruction est rarement utilisée.

Donc, une redéfinition qui sauve un projet en difficulté peut être un tuer une décision déguisée. La porte n'a pas tenu le coup, et c'est la voie d'exception qui a pris le relais.

Ce qui permet de le déterminer, c'est la direction dans laquelle s'effectue la dérogation.

Le sens de la marche constitue un élément de diagnostic utile.

Attendez-vous à une redéfinition qui met en avant quelque chose nouveau celui qui arrive avec une explication, et celui qui, discrètement, protège un projet déjà financé pour arriver avec moins.

Il convient de surveiller cette asymétrie dans votre propre portefeuille. La plus-value est visible, tandis que la protection passe inaperçue.

Si votre chaîne de gestion des exceptions ne gère que le premier type, elle intercepte alors le facile moitié.

Prévoyez le traitement des exceptions avant d'en avoir besoin

Un chemin d'exception a été écrit après Le fait est un prétexte. Préétabli, c'est de la gouvernance. Le chemin en lui-même est court.

Il cite qui peut passer outre à chaque étape, ce qui doit être vrai avant ce qu'ils font, et ce qui est enregistré ensuite.

Désignez à l'avance la personne chargée de prendre la décision

le Cadre RAPID, popularisé par Bain, décompose une décision en plusieurs étapes : « recommander », « approuver », « mettre en œuvre », « apporter sa contribution » et « décider » ; le « D » correspond à un rôle unique et clairement défini.

Le guide de l'équipe d'Atlassian indique que la personne chargée de valider est un personne. Les contributeurs ont leur mot à dire, mais ne disposent pas du droit de vote.

Ce même document de Bain indique qu'une enquête menée en 2006 auprès de plus de 350 organisations internationales suggère que seules environ 15% d'entre elles mettent en pratique prise de décision efficace.

Une redéfinition effectuée par une autorité désignée C'est un rôle qui remplit sa fonction. Le fait que celui qui parle le plus fort prenne le dessus constitue une faille dans la conception.

Définir les conditions de recevabilité d'une dérogation

Une bonne branche d'exception définit les conditions qui doivent être remplies pour qu'une redéfinition soit admissible, sans préciser quelle doit être la réponse.

Il faut qu'il y ait de nouveaux éléments de preuve, qu'une autorité désignée les signe, qu'une justification soit consignée par écrit et qu'un délai de notification soit respecté.

Remarquez ce que ces conditions omettent. Cela jamais détermine l'issue de la décision.

C'est ce qui permet à un dirigeant qui est sincèrement en désaccord avec l'évaluation de continuer à recourir à cette procédure, tout en la rendant défendable aux yeux de ceux qui ont procédé à l'évaluation.

Adapter la rigueur à la réversibilité

Bezos a présenté ses décisions sous l'angle de Lettre aux actionnaires d'Amazon de 2015 sous forme de portes à sens unique ou à double sens. Les appels irréversibles sont traités avec lenteur et prudence.

Il a également averti que, à mesure que les organisations grandissent, elles ont tendance à recourir à des processus lourds de type 1 pour prendre des décisions qui ne pas j'en ai besoin.

Le principe de ce tableau, c'est la proportionnalité. Identique Les formalités administratives à chaque extrémité incitent à faire l'impasse sur celles du côté le plus simple.

C'est le prix à payer pour mettre cela par écrit : quelqu'un doit décider, à l'avance, quelles décisions méritent d'être consignées dans la version détaillée.

Se tromper dans cette répartition dans ou bien La direction fait mal. Si elle est trop forte, les gens contournent le parcours ; si elle est trop faible, le record perd tout son sens.

Dans la pratique, il est plus facile de s'entendre sur la répartition lorsque personne n'a sous les yeux une modification en cours.

Contenu obligatoire de l'enregistrement de remplacement

Un disque, c'est ce qui coûte le moins cher dans tout ça. C'est aussi ce qu'il est le plus facile de laisser de côté.

Aucune étude ne permet de quantifier l'impact des comptes rendus de décision sur la confiance ; il convient donc de considérer cela comme une pratique de gouvernance et non comme une intervention fondée sur des données probantes.

Cinq domaines apportent les réponses que la réunion d'ouverture n'a pas pu fournir, a année plus tard :

1. Résultats obtenus à l'issue du processus, avec le classement tel qu'il se présentait
2. Ce qui a été décidé à la place
3. Qui en a décidé ainsi ? (nom et fonction)
4. Quelles informations ont changé la donne ?
5. Qu'est-ce qui permettrait de revenir en arrière, et à quel moment la décision sera-t-elle réexaminée ?

Le dernier champ est celui qu'il faut protéger, car il transforme un verdict en hypothèse assortie d'une date de révision.

Une décision que le groupe peut revenir sur reste ouvert à toute nouvelle information. Et il fixe une date dans le calendrier. À cette date, la dérogation est vérifiée par rapport à ce qui s'est réellement passé.

Un logiciel de comptage des points qui enregistre déjà qui a marqué quoi devrait permettre de constituer facilement le relevé, et Assistance par IA permet de résumer les éléments à l'origine d'un appel sous une forme claire et accessible.

D'une part, il ne peut pas rendre le jugement à lui seul. Il faut quand même que quelqu'un rédige les motifs qui expliquent pourquoi.

Expliquer une décision que l'on ne peut pas expliquer entièrement

Parfois, la raison est vraiment ne peut n'ont pas encore été communiquées. Les conseils en matière de transparence ont tendance à s'arrêter précisément à ce stade.

À mon sens, il existe ici deux types de transparence (qui sont pourtant considérés comme un seul et même concept).

Procédural La transparence est le résultat attendu, qui se rapproche de la « clarté des attentes » évoquée par Kim et Mauborgne. Elle recouvre quatre aspects :

1. Les critères sur la base desquels la décision a été évaluée
2. Qui a passé l'appel ? Nom et fonction
3. Le simple fait qu'une exception ait été utilisée
4. Une date de révision à laquelle on peut vous tenir pour responsable

La transparence du contenu porte sur le fait confidentiel lui-même. Vous pouvez retenir celui-là tout en livrant les 4.

McKinsey fait remarquer par ailleurs que les cadres doivent prendre leurs marques s'accommoder de données imparfaites. On peut demander la même tolérance pour une pièce.

Bezos’s ne pas être d'accord et s'engager En clair, cela revient à dire : “ Je sais que nous ne sommes pas d’accord là-dessus, mais veux-tu tenter ta chance avec moi ? ”

Cela fonctionne lorsque le désaccord est réel et que l'engagement qui s'ensuit est sincère. Cela cesse de fonctionner lorsque cela devient un moyen de mettre fin à une conversation.

Les travaux de McKinsey sur divergence d'opinion dans la résolution de problèmes souligne que les dirigeants qui encouragent la remise en question peuvent se sentir sur la défensive et remettre en cause leur propre jugement lorsqu’ils y sont confrontés.

Que dire dans la pièce ?

Trois types de phrases suffisent – aucune ne nécessite de révéler ce fait lui-même:

1. “ Le résultat a été validé, mais je le remets en cause sur la base d’informations que je ne peux pas encore divulguer. ”
2. “ Voici qui a passé l'appel. ”
3. “ On en reparlera le 15, et voici ce qui permettrait de revenir en arrière. ”

Ces trois éléments indiquent à l'assemblée que le processus est toujours en cours. Aucun d'entre eux ne contient d'informations confidentielles.

Le problème, c'est que vous êtes désormais lié à une date, en public, avec des gens qui s'en souviendront. C'est une véritable obligation. Prenez-la au sérieux, sinon ne proposez pas de rendez-vous.

Veillez à ce que le sentier soit suffisamment praticable pour que les gens l’empruntent

Il existe un autre type de défaillance. A lourd le chemin d'exception est contourné, et un chemin ignoré ne laisse aucune trace.

Dès lors que la dérogation constitue également une infraction aux procédures, il n'y a plus aucune raison de la consigner par écrit.

McKinsey décrit une entreprise spécialisée dans les produits chimiques qui a mis en place tous un haut responsable au sein de ses six comités de gouvernance sans jamais le nommer qui a pris cette décision en réalité ?.

Dans une enquête McKinsey de 2018 Sur 1 259 cadres interrogés dans 91 pays, seuls 20% ont déclaré que leur entreprise excellait dans la prise de décision.

Cette même enquête indique que 61% affirment que le plus Une partie de leur temps consacré à la prise de décision est gaspillée. Votre processus de gestion des exceptions doit s'adapter à cette réalité.

Dans l'étude de McKinsey compte rendu de cette même enquête, les personnes interrogées qui ont qualifié leur prise de décision de « rapide » étaient 1,98 fois plus susceptibles de déclarer que ces décisions étaient également de grande qualité.

La rapidité et la qualité ne s'opposent pas dans ces données. L'enquête a mesuré la rapidité de la prise de décision, tandis que le volume de paperasse est une question distincte.

Concevez-le de manière à ce qu'un vice-président très occupé puisse le finaliser lors de la réunion, et le disque résiste à l'épreuve de la réalité.

Écrivez le chemin d'exception avant la prochaine redéfinition

Personne permet de supprimer la dérogation. Ce que vous pouvez décider, c'est le chemin qu'elle emprunte et qui peut la voir.

3 mouvements, dans cet ordre :

1. Indiquez par écrit, avant la prochaine phase d'évaluation, qui est chargé de prendre la décision à chaque étape de l'entonnoir de conversion.
2. Rédigez le modèle de fiche de remplacement et placez-le à l'emplacement où sont stockés les résultats
3. Indiquez le nombre de dérogations à côté des chiffres de votre entonnoir de conversion

Ce troisième point a plus d'impact qu'il n'y paraît, car un chiffre qui est communiqué est un chiffre qui fait l'objet de discussions.

Aucune dérogation en un an, ce n'est pas un bilan irréprochable. Il est plus probable que ces exceptions aient été accordées ailleurs. ton record n'atteint pas.

Tracez la voie à suivre ce trimestre, tant qu’il n’y a pas d’enjeu particulier. Le suivant La redéfinition arrive avec un nom, un motif et une date d'examen, et cette pièce vous marque à jamais.

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