Le guide définitif des méthodologies de gestion du portefeuille d'innovation20 lecture minimale

La plupart des entreprises échouent en matière d'innovation parce qu'elles la considèrent comme une série de paris aléatoires. Elles financent des projets en fonction de la personne qui crie le plus fort dans les réunions, et non en fonction de la valeur stratégique.

La gestion du portefeuille d'innovation (IPM) change la donne. Elle vous donne un système pour décider quels projets méritent des ressources et lesquels doivent être abandonnés.

Qu'est-ce que la gestion du portefeuille d'innovation ?

Gestion du portefeuille d'innovations (IPM) est comment les organisations décident les projets d'innovation à financer et à poursuivre.

La plupart des entreprises échouent en matière d'innovation parce qu'elles n'ont pas de système. Elles poursuivent des idées arbitraires, financent les voix les plus fortes et gaspillent leurs ressources dans des projets sans valeur.

L'IPM résout ce problème à l'aide de cadres. Ces méthodologies vous aident à répondre à des questions cruciales :

• Où devrions-nous investir nos ressources limitées ?
• Quel est le niveau de risque à prendre ?
• Sommes-nous en train d'équilibrer les victoires à court terme avec les percées à long terme ?
• Quels sont les projets qui méritent d'être poursuivis et ceux qui doivent être abandonnés ?

Quatre méthodologies éprouvées vous offrent différents points de vue pour consultez votre portefeuille d'innovations.

Le cadre des trois horizons vous indique le temps et la transformation. La matrice de l'ambition de l'innovation révèle votre goût du risque. La matrice risque/récompense vous aide à prendre des décisions sur les projets.

La matrice BCG de partage de la croissance relie l'innovation à la stratégie financière. Ces cadres fonctionnent ensemble, pas les uns contre les autres.

Le cadre des trois horizons de la croissance

Ce cadre divise votre travail d'innovation en trois catégories temporelles, chacune nécessitant un état d'esprit et des ressources différents.

La base des trois horizons

Le cadre des Trois Horizons a été créé par McKinsey & Company.

Il répartit votre travail d'innovation en trois catégories temporelles, chacune représentant une phase de la vie de l'entreprise. différents types d'innovation avec des objectifs et des profils de risque différents.

Voici comment se répartissent les trois horizons :

Horizon 1 est votre activité principale, couvrant les 1 à 3 prochaines années et se concentrer sur les revenus que vous générez actuellement.

Il s'agit de les innovations progressives qui améliorent ce que vous faites déjà bien - optimisation des produits existants, défense de la part de marché et maximisation de la rentabilité actuelle.

Les principales caractéristiques du travail d'Horizon 1 sont les suivantes :

• Améliorations progressives des produits: Nouvelles fonctionnalités pour les produits existants
• Optimisation des processus: Améliorer l'efficacité des opérations en cours
• Extension de la gamme de produits: Ajouter des variations à des offres éprouvées
• Amélioration de l'expérience client: Améliorer le service pour les clients existants
• Défense des parts de marché: Protéger sa position face à la concurrence

Un éditeur de logiciels peut ajouter de nouvelles fonctionnalités à son produit principal. Un détaillant peut améliorer son processus de paiement, en mettant l'accent sur l'efficacité et l'exécution.

Les projets H1 ont un risque faible et des rendements prévisibles. Ils financent le reste de votre portefeuille d'innovation.

Horizon 2 se concentre sur les opportunités adjacentes, à l'horizon de 2 à 5 ans et de viser une croissance au-delà de votre noyau actuel.

Tu dois tirer parti de vos atouts actuels comme la vente de produits existants à de nouveaux segments de clientèle ou le développement de nouvelles offres pour les clients actuels.

Voici ce que comprend généralement Horizon 2 :

• Expansion du marché: Faire connaître les produits actuels à de nouveaux segments de clientèle
• Développement de nouveaux produits: Créer des offres pour les clients existants
• Expansion géographique: Pénétrer de nouveaux territoires avec des modèles d'entreprise éprouvés
• Renforcement des capacités: Développer de nouvelles compétences adjacentes aux points forts de l'entreprise
• Partenariats stratégiques: Collaborer pour accéder à de nouveaux marchés ou à de nouvelles technologies

Un constructeur automobile qui se lance dans les véhicules électriques serait un travail H2. Une entreprise d'équipement de fitness qui lance une application de nutrition s'inscrit également dans cette catégorie.

H2 porte risque modéré mais potentiel de croissance important. Ces projets peuvent devenir votre future activité principale.

Horizon 3 est l'endroit où l'on crée des entreprises véritablement nouvelles, se projeter de 5 à 12 ans et plus dans l'avenir et d'explorer des territoires inexplorés.

Ce sont vos "moonshots" : des technologies révolutionnaires, modèles d'entreprise perturbateurs, et des semences pour des marchés qui n'existent pas encore.

Le travail dans le cadre d'Horizon 3 implique généralement

• R&D innovante: Recherche fondamentale sur les nouvelles technologies
• Modèles d'entreprise perturbateurs: Réimaginer la façon dont la valeur est créée et capturée
• Exploration des marchés émergents: Rechercher des opportunités qui n'existent pas encore
• Projets Moonshot: Des entreprises à haut risque qui peuvent changer la donne
• Expériences stratégiques: Tester des idées radicales avec de petits investissements

Pensez aux premiers travaux d'Amazon sur AWS ou au projet de voiture autonome de Google. Il s'agissait de paris visionnaires sur des avenirs entièrement nouveaux.

Les projets H3 ont un risque élevé mais des récompenses potentiellement transformatrices. La plupart échoueront, mais les gagnants peuvent redéfinir l'ensemble de votre entreprise.

L'allocation des ressources à travers les horizons

La grande question est la suivante combien investir à chaque horizon. Il n'y a pas de réponse parfaite, car cela dépend de votre secteur d'activité, de votre position concurrentielle et de votre stratégie.

Un modèle de départ typique pourrait être 70% en H1, 20% en H2, et 10% en H3, mais des situations d'entreprises différentes exigent des stratégies différentes.

Voici quelques exemples de répartition par type d'entreprise :

• Leader stable de l'industrie80% H1, 15% H2, 5% H3 (se concentrer sur la défense de la position)
• Entreprise confrontée à des perturbations: 50% H1, 30% H2, 20% H3 (investir massivement dans la transformation)
• Entreprise pharmaceutique: 50% H1, 30% H2, 20% H3 (la découverte de médicaments nécessite des paris à long terme)
• Biens de consommation matures80% H1, 15% H2, 5% H3 (les améliorations incrémentales sont le moteur de l'activité)
• Start-up de haute technologieLa Commission européenne est en train d'élaborer un plan d'action pour l'avenir de l'Europe : 20% H1, 30% H2, 50% H3 (il faut des avancées pour être compétitif).

Le véritable défi est protéger H2 et H3 de la domination de H1.

Les défenseurs internes de l'activité principale, motivés par les revenus actuels, les mesures et les processus familiers, créent un “système immunitaire d'entreprise” qui s'attaque aux projets incertains et à long terme.

H2 est vulnérable lorsque les projets passent du stade de petites expériences à celui d'entreprises non matures. Les dirigeants les jugent sur la base des indicateurs H1, ce qui les tue. lorsqu'ils ne sont pas performants comme les produits établis.

Vous devez “cloisonner” vos initiatives H2 et H3 avec des pools de financement distincts, des mesures de réussite différentes et des structures de gouvernance distinctes.

Quand utiliser le cadre des trois horizons

Utiliser ce cadre pour planification stratégique à long terme. Il est idéal pour les bilans de santé annuels des stratégies et des portefeuilles, où les dirigeants alignent leur vision de l'avenir.

Cet outil excelle dans des situations stratégiques spécifiques :

• Planification stratégique annuelle: Fixer des priorités d'investissement à travers des horizons temporels
• Évaluation de la santé du portefeuille: Vérifier si vous construisez pour l'avenir ou si vous vous contentez d'optimiser aujourd'hui
• Sessions d'alignement du leadership: Mettre les cadres au diapason de la stratégie de croissance
• Présentations du conseil d'administration: Montrer comment les investissements actuels s'inscrivent dans une vision à long terme
• Débats sur l'allocation des ressources: Décider quel horizon mérite plus de financement

Le cadre force les conversations importantes qui sont souvent retardées ou évitées. Investissons-nous suffisamment dans notre avenir ou le H1 consomme-t-il toutes nos ressources ?

Cet outil fonctionne mieux au niveau du portefeuille, et non au niveau du projet, où l'on vérifie l'équilibre global à travers les horizons temporels et où l'on s'assure que l'on construit l'entreprise de demain.

L'une des principales limites est que les gens interprètent souvent mal les horizons en tant que étapes séquentielles lorsque les trois doivent être gérés activement et simultanément.

La matrice de l'ambition en matière d'innovation

Cette matrice révèle l'endroit où vous placez Il s'agit d'une comparaison entre vos paris en matière d'innovation et les objectifs que vous vous êtes fixés. Il met clairement en évidence le décalage entre la stratégie et l'allocation des ressources.

Cartographie des innovations par marché et nouveauté de produit

Bansi Nagji et Geoff Tuff ont créé la matrice de l'ambition en matière d'innovation et l'ont publiée dans la Harvard Business Review.

Ce cadre catégorise le travail d'innovation en trois zones basées sur deux dimensions : “Où jouer” (marchés existants ou nouveaux) et “Comment gagner” (produits existants ou nouveaux).

Voici comment se répartissent les zones :

Innovations fondamentales dans le coin inférieur gauche - les améliorations progressives des produits existants pour les clients existants dans le coin inférieur gauche - les améliorations progressives des produits existants pour les clients existants dans le coin supérieur droit. Le territoire d'innovation le plus sûr.

Le travail d'innovation de base comprend généralement

• Améliorations du produit: Ajout de fonctionnalités demandées par les clients
• Amélioration des performances: Rendre les produits existants plus rapides, moins chers ou plus fiables
• Extensions de lignes: Introduction de nouveaux arômes, couleurs, tailles ou variations
• Amélioration des services: Améliorer l'expérience des clients avec les offres actuelles
• Gains d'efficacité: Rationalisation des processus pour réduire les coûts ou les délais de livraison

Une innovation fondamentale peut consister à ajouter une nouvelle saveur à votre gamme de produits ou à améliorer l'interface utilisateur de votre application.

Ces projets ont des résultats prévisibles et des rendements réguliers, Les entreprises peuvent ainsi rester compétitives sans pour autant connaître une croissance fulgurante.

Innovations adjacentes occuper la zone médiane où vous tirer parti des atouts existants tout en s'étendant sur de nouveaux territoires.

Vous pourriez proposer votre produit actuel à un nouveau segment de clientèle ou développer un nouveau produit pour vos clients existants.

L'innovation adjacente typique comprend

• Expansion du marché: Vendre les produits actuels à différents segments de clientèle
• Nouveaux produits pour les clients actuels: Créer des offres qui complètent ce qu'ils achètent déjà
• Nouveaux canaux: Distribuer les produits existants par le biais de différents canaux de vente
• Extension des capacités: Utiliser vos compétences de base d'une nouvelle manière
• Mouvements intersectoriels: Appliquer votre expertise à différents secteurs d'activité

Une entreprise d'équipements de fitness qui lance une application de nutrition serait une innovation adjacente.

C'est dans les innovations adjacentes que de nombreuses entreprises trouvent leur le prochain moteur de croissance, Il s'agit d'une approche qui se rapproche suffisamment de votre cœur de métier pour vous permettre d'acquérir de l'expertise, mais qui est suffisamment différente pour ouvrir de nouveaux marchés.

Innovations transformationnelles s'asseoir dans le coin supérieur droit où vous développez des offres révolutionnaires pour des marchés qui existent à peine.

Tout est nouveau (technologie, modèle d'entreprise, clients et concurrence). L'innovation transformationnelle implique généralement

• Technologies de rupture: De nouvelles approches technologiques qui créent de nouveaux marchés
• Innovation du modèle économique: Des façons fondamentalement différentes de créer et de capturer de la valeur
• Stratégies de l'océan bleu: Créer un espace de marché incontesté
• Jeux de convergence: Combiner plusieurs industries ou technologies de manière innovante
• Projets Moonshot: Des paris audacieux sur des possibilités d'avenir radicales

Le passage de Netflix de la location de DVD à la diffusion en continu a été une transformation, tout comme l'iPhone d'Apple et les services Web d'Amazon.

Ces innovations n'améliorent pas les marchés existants, mais en créer de nouvelles, qui présentent le risque le plus élevé, mais qui peuvent redéfinir des secteurs entiers.

La ligne directrice 70-20-10 et l'équilibre du portefeuille

La recherche sur les entreprises très performantes a révélé un schéma selon lequel de nombreuses entreprises allouent des ressources d'innovation à hauteur d'environ 70% pour le cœur de métier, 20% pour les activités adjacentes et 10% pour les activités de transformation.

C'est ainsi qu'est né le Ligne directrice 70-20-10.

Voici ce qui rend la situation intéressante : les rendements financiers suivent souvent un schéma inverse.

Les 10% que vous investissez dans l'innovation transformationnelle peuvent générer 70% de votre création de valeur à long terme, tandis que les projets de base sûrs offrent des rendements réguliers mais limités.

Mais ne considérez pas le 70-20-10 comme une loi universelle, car il s'agit d'une heuristique qui dépend de votre situation spécifique. Examinez ces exemples de répartition par type d'entreprise :

• Entreprise pharmaceutique: 50% de base, 30% adjacentes, 20% transformationnelles (la découverte de médicaments nécessite des investissements massifs à long terme).
• Biens de consommation matures80% de base, 15% adjacentes, 5% transformationnelles (les améliorations incrémentales sont le moteur de l'activité).
• DémarrageLes objectifs sont les suivants : 20% de base, 30% adjacentes, 50% transformationnelles (besoin de percées pour être compétitif).

La véritable valeur de ce cadre est de révéler les écarts entre la rhétorique et la réalité.

De nombreuses entreprises affirment vouloir innover et leurs dirigeants parlent de transformation. Mais si l'on examine leurs projets, 95% se situent dans la zone centrale.

Utilisez cette matrice pour avoir des conversations honnêtes sur l'appétit pour le risque. Où plaçons-nous nos paris et où devrions-nous les placer ?

La principale limite est la dépendance à l'égard du contexte ou le “bon” équilibre varie considérablement d'un secteur à l'autre et d'une étape à l'autre de la vie de l'entreprise.

Quand utiliser la matrice de l'ambition en matière d'innovation

Ce cadre excelle dans les domaines suivants évaluation de l'équilibre du portefeuille. Utilisez-le lorsque vous avez besoin de visualiser la diversité de vos innovations et de comprendre où vous investissez réellement.

Il est particulièrement efficace pour mettre en évidence les déconnexions entre ce que disent les dirigeants et ce que montre réellement le portefeuille.

C'est dans ces situations que la matrice fonctionne le mieux :

• Examens trimestriels du portefeuille: Vérifier si l'affectation des ressources correspond à l'intention stratégique
• Cycles de planification annuels: Fixer la composition du portefeuille pour l'année à venir
• Sessions de stratégie de leadership: Faciliter des conversations honnêtes sur l'appétit pour le risque
• Présentations du conseil d'administration: Montrer l'équilibre de l'innovation aux parties prenantes
• Intégration du portefeuille après la fusion: Combiner les portefeuilles d'innovation de différentes organisations
• Réorientation stratégique: Identifier le surinvestissement dans les activités de base à faible rendement

Lorsque les dirigeants voient leur portefeuille d'innovation cartographié, la réalité devient évidente. Il est impossible de se soustraire aux données lorsqu'elles sont affichées.

Si 95% de votre budget d'innovation est consacré à des améliorations fondamentales, il ne s'agit pas d'innovation mais d'optimisation. Cet outil permet de s'en rendre compte immédiatement.

L'une des principales contraintes de cette approche est son dépendance à l'égard du contexte. L'équilibre idéal varie considérablement en fonction du secteur d'activité et du niveau de maturité de l'entreprise.

Ne copiez pas le ratio de quelqu'un d'autre. Utilisez le cadre pour définir ce qui a du sens pour votre situation et votre stratégie uniques.

La matrice risque/récompense

Cette matrice est votre outil tactique de prise de décision pour les projets individuels. Elle permet de dépasser les débats politiques en évaluant objectivement ce qui mérite d'être financé et ce qui ne le mérite pas.

Évaluer les projets en fonction du risque et du rendement potentiel

La matrice risque/récompense est plus simple que d'autres cadres, mais c'est ce qui fait sa force.

Il permet d'éviter la complexité en posant deux questions directes : Quel est le degré de risque de ce projet et quel est le niveau de récompense qu'il peut apporter ?

L'évaluation des risques doit prendre en compte de multiples facteurs :

• Risque technique: Pouvons-nous réellement construire cela avec les capacités actuelles ?
• Risque de marché: Les clients le voudront-ils et le paieront-ils ?
• Risque financier: Pouvons-nous nous permettre l'investissement nécessaire ?
• Risque d'exécution: Avons-nous l'équipe et les processus adéquats ?
• Risque concurrentiel: Quelqu'un va-t-il nous devancer sur le marché ?
• Risque réglementaire: Existe-t-il des obstacles juridiques ou de conformité ?

Vous évaluez chaque projet en fonction de ces dimensions de risque, puis vous les combinez pour obtenir une note de risque unique : faible, moyenne ou élevée. Soyez honnête. Ne laissez pas l'optimisme ou la politique gonfler votre évaluation.

La récompense a également de multiples dimensions au-delà du simple revenu, y compris la valeur stratégique comme l'ouverture de nouveaux marchés ou le développement de capacités essentielles.

Vous combinez ces facteurs en une seule note de récompense, créant ainsi une évaluation simple que tout le monde peut comprendre et discuter sur une grille 2×2.

Les quatre quadrants et leurs implications stratégiques

Cela crée quatre quadrants qui vous indiquent exactement ce qu'il faut faire pour chaque initiative :

Faible risque / faible récompense Les projets sont votre “pain et votre beurre” : des initiatives sûres et progressives qui assurent le bon déroulement des opérations et rendent les clients existants un peu plus heureux.

Les projets de type "pain et beurre" comprennent généralement

• Améliorations mineures du produit: Les petites améliorations qui ne font pas bouger l'aiguille
• Activités de maintenance: Maintenir le fonctionnement des systèmes actuels
• Mises à jour de la conformité: Changements obligatoires sans avantage concurrentiel
• Optimisations de routine: Gains d'efficacité marginaux
• Mouvements défensifs: Faire correspondre les caractéristiques des concurrents pour éviter de perdre du terrain

Ces projets ne stimuleront pas la croissance et ne créeront pas d'avantage concurrentiel. Les alléger et les rendre plus efficaces sans surinvestir les ressources dans ce domaine.

Faible risque / forte récompense sont le Saint-Graal : des “perles” ou des “gains rapides” où vous pouvez obtenir une valeur significative sans prendre de risques majeurs.

Les caractéristiques de Quick Win sont les suivantes

• Demande avérée du marché: Les clients demandent déjà la solution
• Faible complexité technique: Peut être construit avec les capacités existantes
• Une voie claire vers les revenus: Modèle d'entreprise simple
• Concurrence minimale: Vous êtes le premier ou vous devez faire face à de faibles concurrents
• Délai de mise sur le marché rapide: Peut être lancé rapidement sans obstacles majeurs

Accordez une grande priorité aux “perles”, éliminez les obstacles et agissez rapidement ; elles offrent le meilleur retour sur l'innovation et doivent être mises en œuvre immédiatement.

Risque élevé / Récompense élevée sont vos “Huîtres” ou vos “Moonshots” : innovations de rupture qui pourrait transformer votre entreprise ou échouer de manière spectaculaire.

Les projets "Moonshot" impliquent généralement

• Une technologie non éprouvée: De nouvelles approches qui pourraient s'avérer inefficaces
• Demande incertaine du marché: Les clients ne savent pas encore ce qu'ils veulent
• Investissements importants: Nécessite l'engagement de ressources importantes
• Longue durée de développement: Années de mise sur le marché
• Forte intensité concurrentielle: D'autres courent après le même prix

Gérer ces projets avec un financement échelonné en poser des jalons clairs et de débloquer des fonds au fur et à mesure des progrès réalisés par les équipes.

Abandonner rapidement les projets Oyster s'ils ne fonctionnent pas. La raison d'être du financement échelonné est d'apprendre rapidement et de réduire les pertes au plus tôt.

Risque élevé / Faible récompense sont des “éléphants blancs” : les pires investissements dans votre portefeuille qui consomment des ressources et introduisent des risques tout en apportant peu de valeur, même en cas de succès.

Les signes avant-coureurs de l'éléphant blanc sont les suivants

• Proposition de valeur peu claire: Ne peut pas expliquer pourquoi les clients s'en préoccuperaient
• Exécution complexe: Requiert des capacités que vous n'avez pas
• Un marché encombré: Des concurrents puissants dominent déjà
• Évolution des besoins: Le champ d'application ne cesse de s'étendre sans qu'il y ait d'avantages clairs
• Politique plutôt que stratégique: Financé parce qu'un senior le souhaite

Identifier les éléphants blancs et les tuer immédiatement. C'est difficile parce que les gens s'attacher émotionnellement, mais les laisser perdurer est une faute professionnelle organisationnelle.

La libération de la capacité des éléphants blancs pourrait être votre solution. l'activité de gestion de portefeuille la plus rentable, Les ressources de l'Union européenne ne sont pas affectées à la production de perles ou d'huîtres prometteuses.

Quand utiliser la matrice risques/récompenses ?

Utilisez cette matrice pour décisions tactiques au niveau du projet. Il est parfait pour les réunions mensuelles ou trimestrielles d'examen du portefeuille, au cours desquelles vous décidez des projets à poursuivre et de ceux à abandonner.

Le cadre vous permet de justifier clairement et visuellement les choix difficiles. Cet outil excelle dans des scénarios de prise de décision spécifiques :

• Décisions d'aller ou de ne pas aller: Décider de financer ou non une nouvelle proposition de projet
• Élagage du portefeuille: Identifier les projets à supprimer pour libérer des ressources
• Réunions de priorisation: Classer les projets lorsque les ressources sont limitées
• Examens trimestriels: Réévaluer les projets à mesure que de nouvelles données apparaissent
• Réaffectation des ressources: Déplacer le budget des sous-performants vers les gagnants
• Tuer les projets zombies: Fournir des preuves objectives pour les décisions de licenciement

Cet outil excelle à projets de zombies meurtriers. Vous savez, ces initiatives qui auraient dû mourir il y a des mois mais qui continuent à trébucher.

La matrice risques/récompenses fournit des preuves objectives des raisons pour lesquelles il faut y mettre fin. Finis les débats interminables et la protection politique.

Une limitation à noter. La matrice peut simplifier à l'extrême des situations complexes si vous ne faites pas attention.

Le risque et la récompense sont des concepts complexes qui ne peuvent être réduits à des mesures uniques. Le risque, en particulier, est multidimensionnel, tandis que la récompense englobe des mesures financières, stratégiques et opérationnelles.

Ne laissez pas la simplicité vous rendre paresseux en ce qui concerne la qualité de l'évaluation. Prenez le temps de évaluer correctement chaque dimension avant de les combiner en scores.

La matrice BCG de partage de la croissance

Ce cadre classique relie votre stratégie d'innovation à la réalité financière. Il vous montre d'où vient l'argent et où il doit aller.

Adapter la matrice BCG classique à l'innovation

Le Boston Consulting Group a créé ce cadre dans les années 1970. Il a été conçu à l'origine pour gérer des portefeuilles d'entreprises.

Mais elle s'adapte parfaitement à la gestion des portefeuilles d'innovation. La matrice utilise deux dimensions.

• L'axe vertical mesure le taux de croissance du marché. À quelle vitesse ce marché se développe-t-il ?
• L'axe horizontal mesure la part de marché relative. Quelle est votre position concurrentielle par rapport au leader du marché ?

Ces dimensions créent quatre quadrants :

Pour les portefeuilles d'innovation, vous tracez vos produits émergents et vos nouvelles entreprises.

Où se situent-ils dans le paysage du marché ? Quel est leur potentiel de croissance ? Quelle est leur position concurrentielle ?

Ce cadre est particulièrement utile parce qu'il relie l'innovation à la stratégie financière. Il montre comment les différentes parties de votre portefeuille génèrent et consomment des liquidités.

Les quatre catégories et la stratégie de portefeuille

Étoiles ont une part de marché élevée sur des marchés à croissance rapide. Vous gagnez dans un secteur en pleine expansion et vous attirez l'attention. Ces produits signalent votre potentiel futur et exigent un investissement continu.

Mais ils ne paient pas les factures. Les étoiles ont besoin de financement pour se développer, être compétitives et accroître leur capacité. Elles sont passionnantes mais coûteuses.

Voyons maintenant comment fonctionnent les autres catégories :

• Vaches à lait: Part élevée, croissance faible. Revenus réguliers avec un investissement minimal.
• Points d'interrogation: Faible part, forte croissance. Risque élevé, bénéfices incertains.
• Chiens: Faible part, faible croissance. Rendements minimes, ne valent généralement pas la peine d'être conservés.

Vaches à lait sont vos sources de revenus les plus fiables. Ils génèrent l'excédent dont vous avez besoin pour financer des paris plus risqués.

Elles ne sont peut-être pas tape-à-l'œil, mais elles sont vitales. Ils financent vos efforts d'innovation, car la R&D, les nouveaux lancements et les "moonshots" dépendent tous d'eux.

Points d'interrogation sont délicates. Le marché est attrayant, mais vous n'êtes pas encore leader.

Vous devez prendre une décision : investir agressivement ou vous retirer. Rester immobile, c'est prendre du retard.

Chiens ont une faible croissance et une faible part. Ils drainent des ressources sans rien apporter de positif.

Coupez-les rapidement. Plus vous vous accrochez, plus vous perdez, surtout lorsque ces ressources pourraient aider une étoile ou un point d'interrogation à réussir.

Quand utiliser la matrice BCG

Utilisez ce cadre lorsque vous avez besoin de comprendre la dynamique financière. Il répond à la question essentielle : d'où vient l'argent pour financer l'innovation ?

La matrice BCG donne les meilleurs résultats dans ces scénarios :

• Budget annuel: Déterminer le montant que l'entreprise principale peut financer pour l'innovation
• Débats sur l'allocation des ressources: Montrer aux dirigeants d'où vient l'argent et où il va
• Planification financière du portefeuille: Comprendre quand les nouvelles entreprises deviendront autonomes
• Décisions de cession: Identifier les chiens qui doivent être vendus ou abattus
• Évaluation de l'acquisition: Évaluer comment les nouvelles acquisitions s'intègrent dans le portefeuille
• Présentations du conseil d'administration: Expliquer la stratégie de financement de l'innovation aux parties prenantes

La matrice BCG relie votre portefeuille “exploiter” (les vaches à lait qui maximisent les opportunités actuelles) à votre portefeuille “explorer” (les points d'interrogation et les jeunes étoiles qui construisent l'avenir).

Ce cadre est particulièrement utile pendant les cycles budgétaires, car les dirigeants ont besoin de voir clairement les flux financiers.

D'où vient le financement de l'innovation, quels sont les retours sur investissement que l'on peut en attendre et quand les nouvelles entreprises deviendront-elles autonomes ?

La principale limitation réside dans le fait que la matrice fournit un instantané et qu'elle n'a pas d'incidence sur les résultats. les marchés ne restent pas immobiles. Utilisez ce rapport trimestriel pour suivre les changements (l'étoile d'aujourd'hui pourrait être la vache à lait de demain).

Choisir et combiner les méthodologies

Aucun cadre ne permet d'obtenir une vue d'ensemble.

Chacun d'entre eux est une lentille qui révèle certains aspects et en cache d'autres. Une gestion de portefeuille intelligente implique l'utilisation conjointe de plusieurs lentilles, à l'instar d'un diagnostic médical où l'on ne diagnostique pas un patient à l'aide d'un seul test.

Chaque cadre répond à des questions stratégiques différentes :

• Trois horizons: Perspective de temps et de transformation (Construisons-nous pour l'avenir ?)
• Matrice de l'ambition en matière d'innovation: Nouveauté et évaluation de l'appétit pour le risque (Quel est notre degré d'audace ?)
• Matrice risques/récompenses: Décisions pragmatiques au niveau des projets (quels projets méritent d'être financés ?)
• Matrice BCG: Stratégie financière et recherche de ressources (d'où vient l'argent ?)

La valeur réelle de ces cadres n'est pas le tableau final que vous créez.

C'est le dialogue stratégique qui se produit lors de sa création, y compris les débats sur la place des projets, les désaccords sur les niveaux de risque et la prise de conscience des lacunes du portefeuille.

Ces conversations favorisent l'alignement, mettent à jour les hypothèses cachées et obligent les équipes dirigeantes à clarifier leur stratégie.

Développer une approche personnalisée de la gestion du portefeuille d'innovation (IPM). Commencez par un ou deux cadres traitant de questions majeures, maîtrisez-les, puis incorporez-en d'autres au fur et à mesure que vous progressez.

Démarrer avec la gestion du portefeuille d'innovation

N'essayez pas de tout mettre en œuvre en même temps. C'est accablant et généralement voué à l'échec.

Choisissez un cadre qui résout votre problème le plus urgent :

• Si vous êtes trop investi dans le travail à court terme, commencez par les Trois Horizons
• Si vous devez éliminer de mauvais projets, utilisez la matrice risque/récompense.
• Si vous ne savez pas comment financer l'innovation, essayez la matrice du BCG.

Réalisez un premier audit de votre portefeuille en rassemblant des données sur tous vos projets d'innovation en cours et en les situant dans le cadre choisi.

Vous serez probablement surpris par ce que vous verrez, alors utilisez ces informations pour faciliter les conversations stratégiques au cours desquelles les dirigeants s'interrogent sur les implications, et ne se contentent pas d'examiner les données.

Accept Mission fait passer ces cadres de gestion de portefeuille de la théorie à la pratique.

La plateforme fournit un système intégré dans lequel vous pouvez :

• Cartographier les projets aux Trois Horizons
• Visualisez votre matrice d'ambition en matière d'innovation
• Suivre les initiatives dans les quadrants risque/récompense

Tous les tableaux de bord en temps réel qui font qu'il est impossible d'ignorer les lacunes stratégiques. Prêt à dépasser les feuilles de calcul et à mettre ces méthodologies au service de votre organisation ?

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