Pourquoi personne ne consulte le tableau de bord de votre portefeuille : trois publics nécessitent trois vues différentes (et non trois filtres)15 lecture minimale

Le tableau de bord a été mis en service en mars. En juin, le responsable de projet avait cessé de le consulter, et les responsables de la mise en œuvre avaient tranquillement ont recréé leur propre outil de suivi dans un tableur.

La version avait pris en compte quatre éléments :

1. Ces mêmes lignes ont de l'importance pour tout le monde, mais à des niveaux de détail différents.
2. Ce rythme de mise à jour unique peut convenir aussi bien à une réunion trimestrielle sur le financement qu'à une réunion quotidienne debout.
3. Ces autorisations constituent une stratégie de segmentation.
4. Qu'un dirigeant qui cesse de s'ouvrir a besoin d'un petit coup de pouce.

Rien de tout cela ne tient la route. Vos trois publics souhaitent chacun un différents ensemble de lignes, car chacune d'entre elles correspond à une décision différente.

Pour un cadre supérieur, une ligne correspond à un pari ; pour un gestionnaire de portefeuille, c'est une file d'attente ; et pour une équipe, c'est une tâche.

Aucun filtre ne permet de transformer l’un en l’autre. C’est pourquoi Les utilisateurs cessent d'ouvrir le tableau de bord partagé et créent eux-mêmes la vue dont ils ont réellement besoin.

Pourquoi “ Ajouter un filtre ” n'est pas synonyme de segmentation

Le modèle de filtre est séduisant parce qu'il est peu coûteux. Il suffit de créer un tableau de bord, d'ajouter un bouton de sélection de rôle, de masquer quelques colonnes, et le tour est joué : on obtient trois vues.

Mais un filtre restreint un ensemble de lignes sans modifier le contenu d'une ligne est.

Lisez la 3e colonne en partant du haut. Ces trois décisions ne s'imbriquent pas les unes dans les autres.

Aucun niveau de zoom ne permet de transformer l'un en l'autre. Filtrer une liste de tâches pour ne retenir qu'un domaine stratégique permet à un dirigeant une liste de tâches plus courte, et non un portefeuille de paris.

C'est très facile à vérifier. Ouvrez le menu déroulant des rôles et regardez si les en-têtes des lignes changent, ou seulement le nombre de lignes.

Ce qu'un tableau de bord unique doit prendre en compte

L'article de Stephen Few publié en 2006 distingue suivi à partir de l'analyse, la frontière entre les différents outils de la gamme tend à s'estomper. La narration, l'information, l'enseignement et l'analyse nécessitent chacun une conception différente.

Il a également imposé une contrainte stricte en matière de suivi. La vue d’ensemble “ ne sera jamais visible si les informations sont réparties sur plusieurs écrans ”.”

Un seul écran doit donc contenir l'ensemble du contenu destiné à un public donné. Si l'on en affiche trois, soit on fait défiler l'écran, soit on perd l'image que l'on est venu voir.

Les autorisations ne suffisent pas à résoudre ce problème. Elles permettent de contrôler qui peut voir une ligne, jamais ce que signifie cette ligne.

Pourquoi le fait d'approfondir la question ne résout pas le problème

De Shneiderman Taxonomie de 1996 a défini la philosophie de ce domaine : “ D'abord une vue d'ensemble, puis le zoom et les filtres, et enfin les détails à la demande. ”

Ça marche à l'intérieur Il y a toutefois un point important. La vue « exec » ne se situe pas au-dessus de la vue « queue » dans cette hiérarchie ; il s’agit d’une hiérarchie distincte construite à partir des mêmes enregistrements :

• Le fait de ventiler le montant total d'un portefeuille entre ses différents projets permet de conserver le projet comme unité d'analyse.
• En regroupant ces enregistrements par domaine, on transforme cette unité en un pari.
• Les totaux devraient correspondre, puisqu’il s’agit d’un seul ensemble, mais les lignes ne s’aligneront pas, car le regroupement est différent.

Un bouton de basculement reste sur la première échelle. Il masque les lignes situées le long de l'axe que vous avez déjà sélectionné. C'est pourquoi la fonction “ Ajouter un filtre ” continue de générer des tableaux de bord que personne ne conteste et que personne n'ouvre.

Les chiffres montrent tous que faire le total. Elles ne répondent tout simplement pas à la question que se posait la personne qui les a consultées.

Le point de vue de la direction : « The Row », un pari risqué

Dans ce contexte, disposer de plus d'informations sur le projet n'aidera pas un dirigeant. Ce qui manque, c'est un défendable Réponse à une question : à quoi devons-nous cesser de consacrer des fonds pour pouvoir financer autre chose ?

Cette question constitue l'essence même de la perspective exécutive. L'article de McKinsey de 2024 sur allocation des capitaux met en avant deux conclusions qui méritent réflexion :

1. Dans une enquête menée par McKinsey auprès de plus de 1 200 cadres dirigeants, moins d'un tiers ont déclaré que leurs budgets étaient similaires ou très similaires à leur dernier plan stratégique.
2. Une autre étude qu'elle cite a mis en évidence une corrélation frappante de 90 % entre les dépenses d'investissement d'une année à l'autre.

L'argent continue de circuler les répliques de l'année dernière, et rien L'écran propose les lignes de l'année dernière parmi les options disponibles.

UNE Analyse McKinsey de 2016 L'étude a révélé qu'un tiers des entreprises réaffectent environ 1% de capital d'une année sur l'autre, contre une moyenne de 8%.

Selon cette même analyse, les gestionnaires pratiquant une réallocation active affichent un rendement pour les actionnaires de 10%, contre 6% pour ceux qui sont peu actifs. Il s'agit là d'une corrélation observée entre les entreprises, et non d'une preuve que la réallocation des fonds génère des rendements.

La décision qui s'impose ici est la réaffectation

Chaque ligne de cette vue devrait correspondre à une partie dont vous pourriez réellement supprimer le financement. Si une ligne ne peut pas voir son financement supprimé, il s'agit d'un élément de contexte, et non d'un pari.

Concrètement, cela revient à regrouper les éléments par domaine stratégique, horizon ou marché, pas par projet. Chaque ligne contient alors 4 éléments :

1. Ce qui a été engagé jusqu'à présent
2. Ce qui est revenu
3. Ce que permettrait d'acheter la prochaine tranche
4. Un parrain désigné

Tout le reste n'est que décoration.

Étude du PMI de 2014 considère que les promoteurs exécutifs activement impliqués constituent le principal facteur de réussite des projets. Pourtant, moins des deux tiers des projets et programmes en ont un attitré.

Selon le rapport complet du PMI, les promoteurs mènent de front trois projets à la fois, y consacrant en moyenne 13 heures par semaine à chacun. Concevez la ligne pour que budget d'attention.

Ce qui est supprimé

Le plus difficile, c'est de faire des coupes, et ce qui caractérise véritablement une vision de dirigeant, c'est ce qui manquant de là. Il y a 4 choses :

• Statut de la tâche
• Nombre d'étapes
• Dates d'ouverture des portes
• Noms des propriétaires situés en dessous du niveau des sponsors

L'argument en faveur de leur maintien est bien connu : quelqu'un pourrait le demander. Le temps consacré par le conseil d'administration est limité, quelles que soient les demandes formulées.

Administrateurs à une enquête mondiale réalisée par McKinsey en 2013 ont déclaré que leurs conseils d'administration consacraient 28% de leur temps à la stratégie, et seulement 12% à la gestion des risques.

Il s'agit du temps consacré au conseil d'administration, et non du temps consacré individuellement par chaque dirigeant. Cela reste néanmoins un bon indicateur du temps consacré à un aperçu trimestriel peut raisonnablement transporter.

Le point de vue du gestionnaire de portefeuille : une ligne, c'est une file d'attente

Le gestionnaire de portefeuille intervient là où le travail est réellement bloqué. Son rôle consiste à identifier ce blocage et à déterminer les mesures à prendre.

La ligne est donc une scène, et sa file d'attente C'est ce chiffre qui compte.

Robert Cooper et Scott Edgett ne mâchent pas leurs mots au sujet des portefeuilles de nouveaux produits. Selon eux, la plupart des entreprises ont trop de projets en cours par rapport aux ressources dont elles disposent, ce qui entraîne engorgement du réseau de gazoducs.

Les indicateurs avancés l'emportent sur les indicateurs retardés

Klakegg et ses collègues, dans un article consacré à signes avant-coureurs, notez que les indicateurs de performance des projets sont traditionnellement retard des indicateurs, des conséquences d'activités et d'incidents plutôt que des facteurs prédictifs.

De Donald Reinertsen principes de l'écoulement Pour résumer simplement cette règle de conception : choisissez des variables de contrôle qui permettent de prédire le comportement futur du système.

Il estime également que l'utilisation des capacités augmente les files d'attente de façon exponentielle. Si l'on fait fonctionner une étape à pleine charge, sa file d'attente s'allonge bien plus rapidement que la charge elle-même.

Le nombre d'étapes en soi Cela n'apparaîtra pas, car une scène encombrée et une scène saturée peuvent contenir le même nombre d'éléments.

Selon les chiffres avancés par Cooper et Edgett, issus de leur expérience auprès de leurs clients et non d'une étude par échantillonnage, les entreprises mènent deux à trois fois trop de projets.

Concrètement, c'est dans la vue « file d'attente » que cela s'affiche en premier. Les éléments dont la durée de présence dans une étape continue escalade Ce sont les indices que l'on peut repérer sans avoir à poser de questions.

WIP, Gates et les décisions du responsable

Loi de Little C'est l'identité qui sous-tend tout cela : le nombre moyen d'articles dans le système est égal au taux d'arrivée multiplié par le temps moyen passé dans le système.

Ce ne te dire de interrompre un travail en cours. Ce qui suit est plus précis : si les articles continuent d'arriver plus vite qu'ils ne partent, le retard accumulé et le temps d'attente augmentent tous les deux.

Sur les portails, Cooper est catégorique : ce sont des “ prévisions ‘, là où des engagements en matière de ressources sont pris ! Le point de vue du gestionnaire devrait donc mettre en évidence trois éléments :

• Quels sont les paiements à effectuer ?
• Quels éléments de preuve manquent encore à chacun ?
• Les éléments les plus faibles à chaque étape

Une situation à laquelle le manager ne peut pas se préparer, c'est une réunion d'état d'avancement avec un un meilleur nom.

Le deuxième point est celui qu’il est le plus facile de laisser de côté. Un rendez-vous à la porte avec aucun signal de disponibilité indique quand il faut s'inquiéter, mais ne donne aucune indication sur ce qu'il faut corriger.

Tuer les décisions sont les plus faciles à reporter discrètement. Sans ce troisième élément, la vue « file d'attente » n'aide personne à rééquilibrer quoi que ce soit.

Le point de vue de l'équipe : « The Row » est une mission

Parmi ces trois vues, la vue « Équipe » est celle qu’il est le plus facile de créer en dernier, voire d’ignorer. Dans ce cas, les équipes disposent d’une partie en lecture seule d’une vue de gestion.

Ici, chaque ligne correspond à une tâche, et la décision consiste à choisir celle sur laquelle travailler ensuite. Les données d'observation sur le travail fragmenté permettent d'établir l'ampleur du phénomène :

• 24 professionnels de l'information, observés pendant plus de 700 heures.
• 57% de leurs domaines d'activité ont été interrompus.
• Lorsqu'une partie était reprise le jour même, il fallait en moyenne 25 minutes et 26 secondes pour s'y remettre.

Ce chiffre provient de L'étude de Mark, González et Harris datant de 2005 est heure de reprise, et non une perte de productivité, et cette distinction est importante.

Les participants ont travaillé sur environ deux autres domaines avant de revenir, ce n'est donc pas uniquement une question de réorientation. Une vue qui nécessite une réorientation à chaque fois qu'on l'ouvre ajoute tout de même à cette difficulté.

La vue « Équipe » a donc une seule fonction, et celle-ci est très précise : déterminer quelle tâche traiter ensuite, sans détour.

Un retour d'expérience issu du travail lui-même

L'article de Hackman et Oldham publié en 1976 a défini deux caractéristiques du poste qui sont importantes du point de vue de l'équipe :

1. Retour: “ des informations directes et claires sur l'efficacité de son travail ”, tirées de l'exécution même de ce travail.
2. L'autonomie: “ une grande liberté, une grande autonomie et un large pouvoir d'appréciation ” dans l'organisation du travail et le choix des procédures.

C'est la dernière clause de la définition du « feedback » qui pose problème aux tableaux de bord de portefeuille. Un champ d'état mis à jour dans le cadre d'un récapitulatif hebdomadaire constitue un « feedback » provenant du rapport cycle, et non pas du travail.

Hackman et Oldham ont élaboré une théorie générale de la conception des tâches, et non pas mené des recherches sur les tableaux de bord. Le principe reste d'actualité : présenter la file d'attente, les obstacles et les dépendances, puis laisser l'équipe établir l'ordre des priorités.

Un point de vue qui pré-classements Quelqu'un a modifié l'emploi du temps sans le signaler.

La vue d'équipe doit également être stable. Si la mise en page change chaque semaine, chaque visite commence par une analyse plutôt que par une réponse. La vue d'équipe est le seul endroit où un rythme quotidien C'est la bonne décision.

Quelles sont les conséquences d'une fuite de données ?

Les fuites ne nécessitent pas de décision. Quelqu’un transmet une capture d’écran, un lien est partagé, et un contenu destiné à un public se retrouve sous les yeux d’un autre.

Chaque direction a la sienne mode de défaillance à surveiller.

C'est la troisième ligne qu'on a le plus tendance à oublier. Vider une étape donne l'impression d'avancer, même lorsque le portefeuille n'a pas déplacé.

Regarde ce que ça donne dans la vue de la file d'attente dès qu'un sponsor commence à la parcourir. Les articles bon marché partent en premier, car ce sont eux qui se vendent le plus vite.

Attendez-vous à ce que la scène avoir l'air en bonne santé et les parieurs les plus téméraires sont restés à leur place.

Les deux premiers modèles sont largement documentés en dehors du domaine de la gestion de portefeuille. Les tableaux de bord ne font que leur offrir un canal plus rapide.

Il n'y a pas besoin de mauvaise foi pour que cela se produise. L'opinion est exprimée, et le public l'interprète comme son métier l'y a habitué.

La vue d'ensemble de l'équipe, vue d'en haut, inspire l'optimisme

La communication ascendante a été étudiée sous trois angles :

• Keil et ses collègues Il faut savoir que les projets informatiques complexes “ n'échouent pas du jour au lendemain ; ils échouent petit à petit ”.”
• L'enquête menée en 2007 par Keil auprès de chefs de projet logiciels, en collaboration avec Snow et Wallace, a révélé que les rapports d'avancement étaient biaisés dans 60% des cas, et qu'ils avaient deux fois plus de chances d'être optimistes que pessimistes.
• Dans un article de 2003 étude par entretiens menée auprès de 40 salariés, 34 personnes ont déclaré avoir, au moins une fois, eu l'impression de ne pas pouvoir faire part d'une préoccupation importante à leur supérieur.

La troisième est une petite étude qualitative, pas une estimation démographique. La courbe qu'elle décrit vous sera de toute façon familière.

En orientant la perspective de l'équipe vers le haut, vous ajoutez à un flux destiné à des pairs un public disposant d'un pouvoir de décision budgétaire. Attendez-vous à ce que les chiffres rouges s'atténuent.

La vue de l'exécutif orientée vers le bas est manipulée

Si l'on fait défiler une vue « Exécutif » vers le bas, les quelques chiffres clés qu'elle contient deviennent le tableau d'affichage les critères selon lesquels on juge les gens. La mise en garde à ce sujet remonte à loin :

1. Les travaux de Charles Goodhart de 1975 sur la politique monétaire ont fourni le principe fondamental.
2. Keith Hoskin l’a par la suite baptisée “ loi de Goodhart ”.”
3. Marilyn Strathern a écrit cette version condensée en 1997 : “ Lorsqu’un indicateur devient un objectif, il cesse d’être un bon indicateur. ”

Les chiffres vont évoluer. Quant à savoir si les paris sous-jacents suivront cette tendance, c'est une autre histoire.

L'ouvrage d'Ethan Bernstein publié en 2012 étude de terrain C'est celle qui met mal à l'aise. Dans une usine chinoise, des rideaux masquaient deux des seize chaînes de production aux yeux des responsables.

Le nombre d'unités sans défaut par heure a augmenté de 10% à 15% dès la fin de la première semaine, et organisé tout au long de cette étude de cinq mois.

Pour être honnête, cette étude portait sur des ouvriers de production qui dissimulaient leurs propres améliorations de processus, et non sur des tableaux de bord. Le mécanisme reste toutefois le même : la visibilité dont bénéficient les responsables modifie le comportement du groupe, parfois à votre détriment.

Aucun de ces deux types de défaillance ne se manifeste de manière évidente. On ne s’en rend compte que lorsqu’un nombre qui semblait très bien pendant trois trimestres, ce qui s'est avéré avoir été géré.

Bâtiment 3 : plusieurs vues à partir d'une seule source

Cela ne nécessite pas trois outils distincts. Un seul ensemble de données peut prendre en charge trois modèles de lecture, chacun adapté à un public spécifique.

Un modèle de lecture est une requête associée à un point de vue, et ce point de vue est le décision c'est à cela qu'il sert.

La source reste partagée : les projets, les tâches, les étapes, les responsables, les dépenses et les justificatifs de validation sont regroupés en un seul et même endroit. Chaque vue modifie le niveau de détail, les indicateurs et la fréquence d'actualisation.

Un ensemble de données, 3 modèles de lecture

Chaque modèle de lecture nécessite trois engagements avant que quiconque n'ouvre un outil de conception :

1. Une décision nommée que l'opinion vise à étayer, formulée sous forme de phrase.
2. Un propriétaire désigné qui prend cette décision et en assume la responsabilité.
3. Une cadence déterminée par la rapidité avec laquelle la décision est réévaluée, et non par la rapidité avec laquelle les données sont actualisées.

Si vous ratez le 2e, vous obtenez une perspective qui n'appartient à personne. Si vous ratez le 3e, vous obtenez 1 rythme servant 3 tempos.

C'est là le coût caché du tableau de bord unique. C'est passe silencieux pour certains et bruyant pour d'autres, et aucun réglage de rafraîchissement ne permet de résoudre ces deux problèmes.

Au quotidien pour les tâches, chaque semaine pour les files d'attente, chaque trimestre pour les paris liés au calendrier de financement.

Chaque cadence découle de sa décision. Considérez ces rythmes comme un point de départ, puis adaptez-vous en fonction de la personne qui prend la décision.

Quand l'outillage prend toute son importance

3 modèles de lecture, cela signifie 3 éléments à gérer, et entretien C'est le coût qu'il faut prévoir en premier lieu. Les logiciels justifient leur utilité en remplissant deux fonctions :

• Dériver chaque vue à partir de un ensemble de données, donc personne ne procède au rapprochement des trois exportations chaque lundi
• Rédaction de la note dans une file d’attente, ou marquage des lignes qui ont été déplacées

La synthèse automatisée peut vous aider dans cette deuxième tâche. Conservez le jugement avec le propriétaire désigné.

Si c'est la vue « exec » qui a été demandée, attendez-vous à ce que la première version aille au-delà des attentes. Prévoyez le temps nécessaire à la révision dans l'autre sens.

La gouvernance, c'est l'autre aspect de la question. Les autorisations restent importantes, mais elles ne se font plus passer pour de la segmentation.

Et les trois vues devraient réconcilier. Si un domaine semble gagner du terrain alors que l'étape dans laquelle se trouve son travail est bloquée, mettez ce conflit en évidence.

Définissez l'objet de la décision avant de tracer le diagramme

Le tableau de bord que votre parrain a cessé d'ouvrir manquait d'une décision. Aucun graphique ne peut y remédier. Commencez donc la refonte par une seule phrase, avant même de vous pencher sur le modèle de données.

Exécutez-les dans cet ordre :

1. Prenez le point de vue que personne n'aborde et rédigez la décision à laquelle il était censé servir.
2. Indiquez le nom de la personne responsable de cette décision.
3. Reconstruisez la vue à partir de cette phrase, en supprimant toutes les colonnes qui ne la composent pas.
4. Définissez sa fréquence de rafraîchissement en fonction de la fréquence à laquelle cette décision est réexaminée.

Si vous ne parvenez pas à formuler cette phrase, cela signifie que vous êtes en train de construire un rapport. Les rapports sont utiles, mais il ne faut pas leur attribuer les mêmes attentes qu'à un tableau de bord.

Le test d'une version existante est peu coûteux, mais un peu fastidieux. Demandez au responsable de chaque vue ce qu'il a modifié le mois dernier à la suite d'un élément qu'il a remarqué.

Proposez à chaque public une expérience conçue en fonction de ses propre décision, et la raison pour laquelle on ouvre le tableau de bord réapparaît.

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