Outils de gestion de portefeuille de projets au service de l'innovation : les 6 capacités qui comptent vraiment16 lecture minimale

L'outil a été acheté et les tableaux de bord ont été créés. Quelqu'un toujours reconstitue manuellement la présentation du bilan trimestriel la veille au soir.

Voici l'écart entre ce qui avait été promis et ce qui a été livré :

• Une vue d'ensemble du portefeuille, valables pendant environ une semaine après chaque extraction manuelle des données.
• Des décisions plus rapides concernant les autorisations d'accès, toujours en attente de la place réservée à un comité par trimestre.
• Clarté des ressources qui se limite au décompte des effectifs et ne permet jamais de savoir qui est réellement libre en mars.
• Rapports exécutifs qui est exporté, collé dans des diapositives, puis reformaté avant qu'un responsable ne le lise.

Rien de tout cela n'est le fruit du hasard en matière d'achats. Selon Gartner, 56% d'organisations regrettant leur plus gros achat technologique de ces deux dernières années.

La même étude de Gartner a révélé que ces organisations mettaient, en moyenne, entre 7 et 10 mois plus longtemps pour finaliser l'achat.

Les coûts commencent bien avant le lancement.

Derrière tout cela se cache souvent une liste de critères fonctionnels qui fait office de modèle de décision. Six fonctionnalités permettent de distinguer les outils qui méritent d'être retenus.

Pourquoi les portefeuilles d'innovation ne peuvent pas être gérés avec les outils classiques de gestion de portefeuille

Les outils de gestion de portefeuille sont en grande partie issus des activités de livraison. Le périmètre est définissable, les estimations convergent et la finalisation compte pour vainqueur.

Les portefeuilles d'innovation s'écartent de ce modèle sur quatre points, et chacun d'entre eux modifie les fonctionnalités requises de l'outil :

1. Les estimations sont, par nature, peu fiables. L'analyse réalisée en 2006 par Flyvbjerg sur les prévisions en matière de transport a révélé que la demande de transport ferroviaire de voyageurs n'atteignait en moyenne qu'à peine la moitié des prévisions, avec 84% de projets ferroviaires un écart supérieur à ±20%. Si les prévisions s'écartent autant de la réalité dans un secteur comptant des décennies de projets comparables, il n'y a aucune raison pour qu'une estimation relative à une innovation en phase initiale soit plus précise.
2. S'arrêter est un état de réussite. La gouvernance de Gate reconnaît que quatre résultats au lieu de deux: avancer, s'arrêter, recycler et détruire. La destruction et le stationnement doivent être peu coûteux, rapides et irréprochables.
3. Les projets ne sont pas comparables d'un horizon à l'autre. L'analyse publiée en 2012 par Nagji et Tuff dans la revue HBR classe les entreprises les plus performantes parmi environ 70/20/10 qu'il s'agisse d'activités de base, d'activités connexes ou d'activités de transformation, les rendements suivant une relation presque inverse. Un taux de rendement minimal uniformise tout cela.
4. La capacité constitue la contrainte déterminante. Sous Loi de Little, les travaux en cours et le temps de cycle évoluent de concert pour un débit donné ; ainsi, une validation sans prise en compte de la capacité ne fait que déplacer la file d'attente au lieu de la résorber.

Chacune de ces quatre différences impose une exigence spécifique à l'outil :

Considérez la troisième colonne comme un critère de sélection. Une lacune à cet endroit relève de l'architecture, et non de la configuration.

Un décalage de ±20% ne se réduit pas, car l'outil a besoin d'un seul chiffre. Le rendu d'un large Considérer cette estimation comme un chiffre précis engendre une fausse confiance.

Cette précision est le fruit de l'interface, et la salle l'interprète comme une preuve. Ces critères ne vont pas de pair ; vérifiez donc les quatre lignes avant d'établir votre liste restreinte.

Deux autres fonctionnalités viennent s'ajouter à ces quatre-là, mais relèvent d'outils distincts. Le reste se divise entre les fonctionnalités indispensables et celles pour lesquelles vous ne devriez pas payer chez tous.

Commencez par les choix, pas par la liste des fonctionnalités

Une liste de contrôle des fonctionnalités privilégie l'exhaustivité, ce qui permet d'obtenir systématiquement une longue liste de fonctionnalités personne qui peut être utile au sein de votre organisation.

Commençons par examiner ce que ces décisions ont déjà coûté. L'enquête menée en 2019 par McKinsey auprès de plus de 1 200 cadres n'est pas flatteuse :

• 61 % des cadres on peut dire qu'au moins la moitié du temps consacré à la prise de décision est inefficace.
• Les personnes interrogées qui ont qualifié la prise de décision de « rapide » étaient 1,98 fois plus susceptibles que les autres de juger ces décisions de grande qualité.
• Le temps perdu à prendre des décisions pourrait représenter environ 530 000 jours de travail des cadres par an dans une entreprise type du classement Fortune 500.

Le filtre qui fonctionne est plus étroit plutôt que n'importe quelle liste de fonctionnalités. Citez les décisions récurrentes relatives au portefeuille que l'outil doit prendre à moindre coût :

1. Faire avancer, suspendre ou renvoyer un projet à une étape clé, généralement sur la base d'éléments partiels et à une date fixe.
2. Abandonnez un projet et consacrez les ressources ainsi libérées à un projet offrant de meilleures perspectives.
3. Réaffecter le personnel en cours de trimestre lorsque les priorités évoluent par rapport à un plan déjà établi.
4. Rééquilibrer la répartition entre les activités principales, les activités connexes et les activités de transformation.
5. Communiquer l'état du portefeuille au conseil d'administration sans avoir à recréer manuellement la vue.

Ces cinq décisions se répètent chaque trimestre, et leur coût réel réside dans le temps passé à trouver une réponse qui soit acceptable pour l'ensemble des participants.

Tout ce que l'outil fait en dehors de ces cinq éléments, mis à part les éléments indispensables, n'est que de la décoration, et vous renouvelez cette décoration en même temps que tout le reste.

Pour chaque fonctionnalité figurant sur la liste restreinte, précisez la décision à laquelle elle sert, son responsable et sa fréquence de mise en œuvre. Les outils viennent renforcer les pratiques déjà en place.

Les fonctions RAPID chez Bain constituent un moyen rapide de vérifier cette propriété, puisqu'une décision impliquant quatre propriétaires a rien. Une cartographie des capacités qui n'aboutit à aucune décision représente un coût.

Les 6 compétences qui comptent vraiment

Quatre des six éléments répondent aux différences mentionnées ci-dessus. Les deux autres concernent des décisions que personne ne peut reconstituer et des rapports que personne ne peut actualiser :

L'ordre a son importance moins plutôt que la couverture. Un outil performant dans cinq domaines mais aveugle dans un autre échouera tout de même face à la décision qu’il ne peut pas anticiper.

Chacune correspond à une décision et à un test de démonstration, et chacune comporte le mode de défaillance qui apparaît lorsqu'un outil la néglige.

1. Des portes qui favorisent quatre résultats, et non deux

Modélisation d'une porte uniquement accepter ou refuser réduit une véritable décision à un choix binaire. Les quatre résultats devraient avoir des conséquences différentes en aval :

• C'est parti. Finance la prochaine étape et réserve les ressources nécessaires à cet effet.
• Attendez. Le financement reste réservé dans l'attente d'un examen prévu à une date donnée, et l'équipe est désormais libérée de ses obligations.
• Recycler. Renvoie le projet à l'étape précédente en indiquant le nom du responsable, une date limite et une liste écrite des éléments manquants lors de cette étape.
• Tuer. Libère le budget et le personnel, puis clôt le projet sans clôturer le dossier.

En l'absence de répercussions en aval, un conserver c'est un disque qui tourne en boucle et un recycler c'est un refus accompagné de formalités administratives. Le dossier se remplit de travaux qui sont ni mort, ni vivant.

Question de démonstration : conservez ce projet financé pendant un trimestre, puis montrez-moi exactement ce qui a changé dans la vue « Capacité ».

Observez ce que ces transitions font réellement. Un outil peut afficher quatre boutons tout en continuant à acheminer trois les a tous menés à la même impasse.

2. Des scores qui comportent leur propre part d'incertitude

UNE score sans intervalle de confiance est un nombre faire semblant constituer une preuve. Trois éléments devraient toujours accompagner chaque évaluation :

1. La gamme dans lequel il se trouve, de sorte que personne ne peut citer le point médian isolément.
2. Les hypothèses sur lesquelles il repose, indiquées à un endroit où les relecteurs peuvent réellement les voir.
3. Les éléments de preuve derrière chacune d'entre elles, reliées entre elles plutôt que résumées à la main.

Planification axée sur la découverte considère les hypothèses comme l'unité de travail, documentées dès le départ et testées à des points de contrôle. L'outil doit intégrer ces points de contrôle.

Le problème, c'est que le score n'est pas mis à jour. Il ne s'actualise que lorsque quelqu'un pense à ouvrir la fiche, mois après que la rumeur a été démentie.

L'IA a toute sa place ici en tant qu'outil de contrôle de cohérence ; demandez donc à un fournisseur de vous montrer comment elle signale deux évaluateurs dont les avis divergent fortement sur un même critère.

Question de démonstration : montrez-moi une évaluation datant d'il y a six mois. La fourchette, les hypothèses et les pièces justificatives associées doivent toutes y figurer.

3. Capacité visible au moment de l'approbation

L'écran de validation doit afficher qui a déjà chargé et jusqu'à quand. Valider un travail sans avoir cette vision, c'est tout simplement mouvements la file d'attente à un endroit moins visible.

La planification des ressources est un domaine dans lequel de nombreuses entreprises se rabattent discrètement sur les tableurs, et l'enquête menée par Wellingtone en 2019 a révélé que 44,31 TP5T d'organisations sur Excel pour ça.

La question de la démo : approuvez ce projet, puis montrez-moi tous ceux qui dépasseront leur quota le mois prochain, et de combien.

Le scénario d'échec est bien connu. Tout est approuvé, et c'est celui qui fait pression qui finit par déterminer l'ordre de priorité réel. le plus difficile dans le couloir.

4. Une vision du portefeuille qui segmente avant de totaliser

Un taux de retour sur investissement (ROI) unique et agrégé, valable pour tous les horizons, est pire que non n'a rien à voir. Il s'agit d'opérations arithmétiques effectuées sur des catégories qui ne partagent pas la même horloge.

La vue doit donc être segmentée avant tout est regroupé dans un chiffre global :

• Par horizon, de sorte que les activités de base, les activités connexes et les activités de transformation ne partagent jamais le même taux de rentabilité minimal.
• Par étape, de sorte qu'un stock d'idées ne peut pas être considéré comme un pipeline de projets financés.
• Par catégorie de risque, afin que les choix sûrs ne prennent pas le pas sur tout le reste.

Cette analyse devrait également permettre de déterminer si la répartition s'oriente vers les activités principales, et dans quelle mesure approximative, chaque trimestre.

Mode de défaillance : paris transformateurs sont évaluées à l'aune des délais de rentabilité essentiels. Elles dépérissent en silence alors que tout le monde s'accorde encore à reconnaître leur importance.

Si 40 idées brutes apparaissent sur le tableau de bord sans avoir été triées, à côté de deux projets financés, il s'agit d'un problème de sélection, et non d'un problème lié au tableau de bord.

Demandez à voir la répartition de ce trimestre à côté de celle de l'année dernière, ventilée par horizon, sans passer par un tableur.

5. Un compte rendu de décision qui survit à ceux qui l'ont rédigé

Une décision avec aucune trace écrite est refait à partir de zéro un an plus tard. L'enregistrement doit restituer ce que la salle savait ce jour-là :

• La justification, selon les propres termes de la personne qui a pris cette décision.
• Les critères en vigueur à l'époque, qui correspondent rarement à ceux d'aujourd'hui.
• L'opinion dissidente qui a été rejetée, et la personne qui l'a formulée.

McKinsey a indiqué en 2017 que 72 % des cadres supérieurs considérait que les mauvaises décisions stratégiques étaient à peu près aussi fréquentes que les bonnes, voire qu'elles constituaient la norme.

Personne ne peut repérer cette tendance sans disposer de données. La mémoire seule ne suffit pas.

Le scénario catastrophe, c'est la reprise du litige. La même idée refait surface. tous cycle de planification, car personne ne parvient à comprendre pourquoi il a été mis en attente la première fois.

Demandez à un fournisseur de vous présenter un projet abandonné il y a 18 mois, avec tout ce que l'on savait le jour de sa mort.

6. Des rapports qui s'actualisent automatiquement, sans intervention humaine

Les rapports destinés au conseil d'administration devraient s'actualiser automatiquement selon leur propre calendrier. Si une personne l'assemble à la main, ce sera en retard, périmé, ou à la fois.

L'enquête 2026 de Wellingtone révèle que 72% de personnes une demi-journée, voire plus, chaque mois, à rassembler manuellement les rapports de projet.

Le scénario catastrophe, c'est de passer régulièrement une demi-journée à reconstruire une plateforme à laquelle personne ne fait vraiment confiance de toute façon.

La question posée ici est sans détour. Montrez-moi le calendrier de mise à jour, les sources sur lesquelles il s'appuie, et ce qui ne fonctionne plus lorsque un descend.

Les vérifications indispensables (à effectuer rapidement)

C'est sur ces six points que les outils se distinguent. C'est sur ces quatre points qu'un outil se démarque disqualifié, bien avant que la question du prix ne soit abordée :

• La réalité de l'intégration. Les entreprises fonctionnent désormais 957 demandes en moyenne, avec seulement 27% intégrés ; veuillez donc indiquer les deux systèmes que vous allez réellement connecter, ainsi que le nom de la personne chargée de la maintenance de cette connexion.
• Sécurité et accès. Dans l'étude réalisée par G2 en 2023, 86% d'acheteurs ont déclaré qu'ils ne tenaient pas compte de la sécurité de l'information lors de l'achat, invoquant la pression pour obtenir des résultats rapidement. Ne pas en tenir compte signifie s'en rendre compte trop tard, généralement alors que le délai est déjà épuisé. Impliquez dès le début les responsables de la sécurité de l'information en leur posant trois questions : quelles certifications sont à jour, où les données sont-elles hébergées, et comment fonctionnent l'authentification unique (SSO) et les autorisations liées aux rôles ?.
• Charge administrative. Désignez la personne qui sera responsable des champs, des workflows, des modèles de notation et des autorisations, puis demandez-lui combien d'heures par mois cette responsabilité lui prendra réellement.
• Portabilité des données. Demandez une exportation complète de vos projets, de vos scores et de l'historique de vos décisions, dans un format structuré qui restera fonctionnel même après votre départ.

Joue les quatre cartes dès le début, bien avant que quiconque ne construise quoi que ce soit une analyse de rentabilité interne autour d'un sujet qui lui tient à cœur et se met à le défendre.

Pour être honnête, aucune des réponses destinées aux fournisseurs ne devrait être difficile à formuler. Ce sont les questions internes que vous devez régler en premier lieu.

Demander, ça coûte un après-midi, et ne pas le faire coûte un cycle de renouvellement.

Ce pour quoi il ne faut pas payer

Une liste restreinte devient coûteuse dans les détails, notamment dans les postes qui ne correspondent à aucune décision récurrente :

• Configurabilité illimitée. Il faut quand même que quelqu’un conçoive le processus, et cette personne… vous.
• Dépendance de niveau de construction et profondeur du diagramme de Gantt. Les projets d'innovation ont rarement un chemin critique suffisamment stable pour qu'il vaille la peine de le modéliser à ce niveau de détail.
• Places au tarif plein pour les critiques occasionnels. Ces frais pèsent justement sur le comportement que vous cherchez à encourager ; demandez donc combien coûte un utilisateur qui se contente de consulter et d'attribuer des notes.
• Les comptes rendus de réunion qui ne sont jamais consignés au procès-verbal. Un résumé clair présenté dans un outil distinct ne constitue pas un compte rendu de décision.

La configuration que vous achetez aujourd'hui, c'est la maintenance que vous devrez assumer plus tard.

L'équivalent dans le domaine budgétaire est la dette technique. Les DSI ont déclaré à McKinsey que 10 à 20 % Une partie des budgets consacrés aux technologies des nouveaux produits est affectée à la résolution de ce problème.

Un outil de gestion de portefeuille très complexe finit par devenir un petit produit interne, avec un responsable, un backlog, un manque de documentation et un problème de migration qui l'attend à l'autre bout du chemin.

Prévoir cela dès la signature : l'approbation du budget de configuration implique automatiquement l'approbation des frais de maintenance qui y sont associés ; une seule décision et deux factures.

Acheter, construire ou rester où vous êtes

Trois options restent disponibles jusqu'au toute évaluation honnête, et l'une d'entre elles consiste à ne rien changer du tout. L'auto-évaluation est le maillon faible dans ce domaine.

L'étude « Pulse » 2018 du PMI a mis en parallèle la confiance des dirigeants et la réalité des résultats :

• 85% de cadres dirigeants estiment que leurs organisations mènent à bien leurs projets.
• 31% des projets n'atteignent pas leurs objectifs.
• Le projet 43% a dépassé son budget, et le projet 48% a pris du retard.

Donc, “ nous sommes maîtrise des tableurs” » commence à avoir besoin de preuve plutôt que la confiance. Voici comment se comportent ces trois options :

C'est la ligne « build » qui mérite d'être examinée avec le plus d'attention. Le schéma à surveiller est celui d'un build qui est livré une seule fois, puis perd son deuxième céder le pas à d'autres priorités.

La phase d'achat s'accompagne de ses propres conditions. Une plateforme spécialement conçue impose une structure, et cette structure imposée est mal perçue au sein d'une organisation où personne n'est propriétaire de la barrière.

Quels que soient vos choix, gardez les attentes réalistes, car aucun outil ne modifie le taux de base autant que le laisse entendre la présentation d'un fournisseur.

Parmi les entreprises faisant l'objet de l'analyse comparative, le taux de réussite des nouveaux produits avoisine 59,61 TP5T sur cinq ans. Les meilleures entreprises ont atteint 75,31 TP5T, les autres 51,41 TP5T.

L'écart entre les meilleurs et les autres est de près de 24 points, et aucun outil ne permet à lui seul de le combler.

Mener l'évaluation comme s'il s'agissait d'une décision relative à un portefeuille

Rédigez le cahier des charges avant de programmer les démonstrations, comme vous le feriez pour un projet de livraison. Une étude du PMI datant de 2014 a établi un lien entre 47% de projets non retenus à une gestion inadéquate des exigences.

Nommez le décideur avant la première démonstration, et notez ce que chaque fonction cherche à optimiser. L'alignement ne se fait pas tout seul, et il ne se fera pas dans cette salle.

Demandez ensuite à chaque fournisseur de simuler cinq scénarios en temps réel, en utilisant les données de votre propre portefeuille plutôt que l'ensemble de données « peaufiné » qu'ils vous fournissent :

1. Mettre fin à un projet financé. Montrez où vont l'argent et les personnes, et quel est le bilan des décisions prises par la suite.
2. Présenter une idée lors d'une réunion d'évaluation préliminaire alors que l'analyse de rentabilité est incomplète. Affichez les scénarios de maintien et de recyclage sans solution de contournement hors ligne, puis appliquez ce même principe au scénario de poursuite et indiquez qui dépassera sa capacité le mois prochain.
3. Générer la vue en plan sans aucune intervention manuelle. Vos propres données, affichées en temps réel sous les yeux du groupe d'acheteurs.
4. Ajouter un évaluateur en cours de cycle. Indiquez ce qu'il advient des notes déjà soumises, et précisez si chacune d'entre elles conserve sa fourchette, ses hypothèses et les éléments justificatifs associés.
5. Rééquilibrez le mixage en direct. Réaffecter les fonds des activités de base vers les activités de transformation, et montrer comment la vue d'ensemble du portefeuille en tient compte.

Gestion des groupements d'achat de 5 à 16 personnes répartis sur pas moins de quatre fonctions, et 74% de ces groupes font preuve de conflits malsains au cours du processus décisionnel.

Ces exigences ont pour but de façonner les démos, et non de les noter. Une évaluation de portfolio en direct surpasse n'importe quelle matrice pondérée.

Terminez par une phase pilote d'une durée limitée à un trimestre, comprenant une réunion de validation prévue et l'une de ces revues. Convenez dès le départ des critères de réussite.

Assurez-vous d'obtenir une confirmation écrite indiquant que les données pilotes vous seront remises dans le format d'exportation que vous avez demandé au départ.

Achetez la décision, pas le tableau de bord

Six fonctionnalités, et chacun doit trouver son origine dans une décision, un responsable et un rythme. Tout le reste représente un coût que vous devrez supporter indéfiniment.

Résumons donc l'ensemble de l'évaluation en quatre tests :

• Le test de vérification des preuves. Les notes s'accompagnent de fourchettes, d'hypothèses et des éléments justifiant celles-ci, et le portefeuille est segmenté par horizon avant que les montants ne soient additionnés.
• Le test d'arrêt. Mettre fin à un projet ou le geler est rapide, ne soulève aucune critique et laisse une trace.
• Le test de capacité. L'écran de validation indique qui est déjà présent avant que quiconque n'ait donné son accord.
• Le test de rafraîchissement. La vue du plateau se reconstitue, sans personne au milieu.

Au niveau du portefeuille, c'est la qualité des décisions qui fixe la limite maximale, car un pipeline sans procédure d'arrêt d'urgence est seulement une file d'attente plus longue.

Accepter la mission fait état d'une réduction d'environ 30% du gaspillage des ressources grâce à un système de notation fondé sur les données et à une prise de décision collective.

Préparez-vous en fonction de la revue trimestrielle que vous souhaitez mettre en place dans douze mois. Vérifiez ensuite, lors de la démonstration et de la phase pilote, que l'outil est capable de répondre à ces exigences.

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