Une appropriation durable des tâches : cinq conditions, un seul nom14 lecture minimale

Quelque part Dans votre portefeuille d'innovations, il y a une tâche qui n'a pas évolué depuis six semaines. Le nom d'une personne compétente et très occupée figure dans le champ « Responsable », orthographié correctement.

Ce que ce nom établit, et ce qu'il n'établit pas :

• À qui posera-t-on cette question lors de la prochaine évaluation ?
• Sur le calendrier de qui cette suite est prévue ?
• Rien ne permet de savoir s'ils peuvent prendre des décisions par eux-mêmes
• Rien n'indique s'ils se sont jamais mis d'accord sur la date

C'est sur ces deux derniers points que le suivi des tâches s'effondre discrètement. Une affectation est un dispositif structurel, et l'étiquette ne fait que l'enregistrer.

Le champ « propriétaire » est donc le dernier C'est ce que vous devez remplir une fois que l'accord est valable. Cinq conditions déterminent si c'est le cas.

On peut tout aussi bien procéder dans l'autre sens : citer le nom d'une personne, puis vérifier si celle-ci disposait du mandat, de la capacité ou de la qualité pour agir.

Pourquoi “ attribué ” et “ détenu ” ne sont pas synonymes

La propriété est considérée comme un problème d'étiquetage alors qu'il s'agit d'un problème de conception. Le champ « Propriétaire » enregistrements une décision ; elle n'en crée pas.

Melissa Swift défend cette thèse dans la revue « MIT Sloan Management Review », en faisant valoir que le manque de responsabilisation au sein d'une équipe est une question structurelle plutôt qu'un défaut de caractère.

Le dicton qu’elle invoque résume parfaitement le problème : “ Quand tout le monde est responsable, personne n’est responsable. ” Elle en identifie quatre mécanismes sous-jacents :

• Les équipes surdimensionnées, au sein desquelles il est difficile de distinguer la responsabilité individuelle
• Une surcharge de priorités, qui entraîne des défaillances de capacité pouvant être interprétées comme de la négligence
• L'ambiguïté des rôles, qui nuit à la mise en œuvre même lorsque l'engagement est sincère
• La crainte d'une réaction négative, qui empêche les gens de dire qu'une tâche ne devrait pas être effectuée du tout

Le quatrième se manifeste rarement, car il apparaît sous la forme de silence plutôt qu'un échec manifeste.

Les écarts restent invisibles jusqu'à l'échéance, et aucun des quatre ne réagit à la suggestion de désigner une personne plus exigeante. Chacun a besoin d'une modification de l'accord lui-même.

La première condition est qu'il y ait un nom. Les quatre autres décident si ce nom a une quelconque importance.

Les cinq conditions pour qu'une mission soit couronnée de succès

Elles s'apparentent davantage à des tests qu'à des étapes, et chacune apporte une réponse à une question précise concernant la structure qui se cache derrière ce nom.

Lorsqu'une personne fait défaut, la tâche avance plus lentement que prévu, et la responsabilité en est imputée à la personne concernée.

Quatre des cinq concernent les conditions fixées avant la mission elle-même, et non le comportement qui s'ensuit. C'est là tout l'intérêt de ce modèle.

La cinquième condition est différente. C'est celle qui détermine si vous prendrez connaissance des quatre autres à temps pour agir.

Exécutez la table sur une tâche actuellement bloquée. Attendez-vous à ce que deux plusieurs conditions à remplir plutôt qu'une seule, et s'attendre à ce que ces deux conditions se répètent dans plusieurs tâches.

Condition n° 1 : un seul nom, pas une équipe

Les données relatives aux devoirs partagés sont anciennes, ont fait l'objet de nombreuses études de reproduction et sans ambiguïté. Latané, Williams et Harkins ont évalué l'effort individuel à mesure que la taille du groupe augmentait.

La production par personne a diminué par rapport à ce que chaque travailleur produisait à lui seul dans son étude sur l'effort collectif:

• 71% de capacité en solo par paires
• 51% par groupes de quatre
• 40% par groupes de six

Une expérience complémentaire présentée dans le même article a permis de distinguer les causes. Pour la tâche consistant à crier, environ la moitié de la baisse est due à une perte de coordination et l'autre moitié à une perte de motivation.

Cette deuxième mi-temps est réel le farniente, et cela se remarque même chez ceux qui travaillent de bonne foi.

Karau et Williams ont ensuite rassemblé 78 études dans une revue méta-analytique, ce qui a permis d'obtenir une ampleur d'effet moyenne pondérée de d = 0,44.

Ce qui est plus utile que le chiffre, c'est ce qui le caractérise disparaître. Le « loafing » diminue dans les trois cas suivants :

• La contribution de chaque individu est identifiable et évaluable
• Cette contribution est unique et ne fait pas double emploi
• Cette tâche revêt une importance personnelle pour la personne qui l'effectue

Un champ « propriétaire » avec deux les noms qu'il contient suppriment le premier d'entre eux, conformément à sa conception.

La recommandation de Swift va dans le même sens. De petites équipes de quatre à huit personnes, constituées autour d’une tâche bien précise.

C'est l'alternative aux grands groupes qui se partagent le travail entre eux.

D'un point de vue pratique, c'est un peu gênant, mais simple. Un champ de propriétaire partagé sent plus stricte, car deux noms donnent davantage l'impression d'une responsabilité accrue qu'un seul.

Dans la pratique, chaque nom affaiblit l'identifiabilité qui permet à l'affectation de fonctionner.

Condition n° 2 : le propriétaire peut réellement prendre la décision

Le mandat est la condition que les gens ignorer, car cela n'apparaît pas dans l'outil de suivi. Une fiche de tâche ne précise pas si le propriétaire peut prendre les décisions que cela nécessite.

Rogers et Blenko ont popularisé la Cadre décisionnel RAPID pour combler cette lacune. Leur argument est que Des rôles décisionnels mal définis entraînent des goulots d'étranglement au sein de l'organisation.

La solution consiste à séparer les rôles :

• Recommander
• D'accord (un droit de veto restreint uniquement)
• Exécuter
• Contribution (sans droit de veto)
• Décider (le simple (instance de décision finale)

L'étude plus large menée par Bain a porté sur plus de 1 000 entreprises sur une période de dix ans. Elle a révélé que lien statistiquement significatif entre l'efficacité des décisions et la performance organisationnelle.

Deux autres frameworks obtiennent le même score :

Les dépendances constituent la partie que personne ne couvre. Un propriétaire en attente de trois autres équipes détient le titre plutôt que le mandat.

Quelques mots sur le modèle RACI, puisque votre portefeuille l'utilise probablement déjà. Les professionnels font état d'un ensemble récurrent de causes d'échec.

Plusieurs personnes sont désignées comme « responsables », le terme « responsable » est considéré comme synonyme, et ce sont les rôles qui sont nommés plutôt que les personnes. C'est le fruit de l'expérience plutôt que de la recherche.

Une critique documentée soulève toutefois un point structurel connexe, à savoir que le modèle RACI devient difficile à gérer à grande échelle et peut entraver la propriété collective en cloisonnant les responsabilités.

Le test est facile à réaliser. Si le propriétaire doit demander la permission pour se déplacer, c'est qu'il s'agit d'un messager, et la mission en fait appartient à celui qui le détient.

Condition n° 3 : le propriétaire dispose de la marge de manœuvre nécessaire pour s'en charger

Ne pas remise en mains propres au propriétaire comme un problème à résoudre. C'est une condition préalable à l'exercice, et c'est avant tout une question d'arithmétique.

Loi de Little définit le principe mathématique : le débit est égal à travaux en cours divisé par la durée du cycle. Si l'on maintient le débit constant et que l'on ajoute des éléments, chacun d'entre eux doit attendre plus longtemps.

Théorie des files d'attente ajoute un résultat distinct. Les temps d'attente augmentent fortement dès que le taux d'utilisation dépasse environ 80 %, donc un Une intervention supplémentaire sur un véhicule dont le réservoir est presque plein coûte plus cher qu’il n’y paraît.

Avant de désigner un propriétaire, il convient de se poser trois questions :

• Quelle est la charge de travail actuelle de cette personne, en termes de tâches dont elle est déjà la seule responsable ?
• Parmi celles-ci, laquelle cette nouvelle tâche se situe-t-elle au-dessus ?
• Qui leur donne la réponse à cette question, et quand ?

L'argument de Swift concernant surcharge de priorité c'est le point faible de l'enseignement des mathématiques. Les responsables attribuent des devoirs sans établir d'ordre de priorité, et l'échec qui en résulte est perçu comme de la négligence.

La priorité est l'élément manquant, et elle revient à celui qui attribue la tâche. Le propriétaire se retrouve deviner quelle tâche est exécutée en premier.

Limiter la charge de travail Chaque étape correspond à un exercice distinct. La question qui nous intéresse ici est plus précise.

La « capacité » est une condition que la mission doit remplir avant que le nom ne soit ajouté. Si personne n'indique au responsable à quoi cette tâche est subordonnée, c'est en attente, non attribué.

Condition n° 4 : le propriétaire s'engage sur la date et la première étape

Deux éléments définissent ce qu'est un rendez-vous :

• Locke et Latham : les objectifs précis et difficiles sont plus efficaces que les objectifs vagues, car tailles d'effet comprises entre 0,42 et 0,80
• Gollwitzer et Sheeran : 94 tests indépendants fixer les intentions de mise en œuvre à d = 0,65

Les animateurs Locke et Latham ont mis en évidence d'autres aspects liés à la conception des missions. Selon leurs propres termes, “ la relation entre les objectifs et la performance est la plus forte lorsque les individus sont engagés envers leurs objectifs ”.”

Les intentions de mise en œuvre sont des plans de type « si… alors » qui associent un déclencheur précis à une réaction précise, vous engageant ainsi à béton quand et où.

Mais il y a un bémol, car la conclusion qui semble évidente ici est erronée. Ariely et Wertenbroch ont testé trois délais de réalisation d'une mission de relecture avec 60 élèves :

La date fixée par les participants eux-mêmes s'est classée en deuxième position, et toutes les différences étaient significatives à p < 0,01. Elle a devancé une seule échéance lointaine, et elle perdu à un rythme imposé et régulier.

Les chercheurs ont analysé séparément les dix participants ayant eux-mêmes fixé leurs rendez-vous à intervalles réguliers. L'écart par rapport à la condition imposée est devenu non significatif, ce qui montre que c'est l'espacement qui joue le rôle principal.

Une date d'échéance seul est un outil peu efficace, car la première étape doit être associée à une date et à un lieu précis.

Locke et Latham ajoutent que l'engagement revêt une importance capitale lorsque l'objectif est difficile à atteindre. Il se construit à partir de l'importance personnelle que l'on accorde à cet objectif et de la confiance en ses propres capacités.

La solution ne consiste pas à choisir un camp, car les deux options sont compatibles. Laissons le propriétaire fixer les dates, puis comparons-les à un fréquence d'étude espacée que vous avez défini.

Condition n° 5 : le glissement est visible et on peut en parler sans crainte

Les travaux de recherche menés par Amy Edmondson en milieu hospitalier constituent ici l'argument principal. Ces conclusions vont suffisamment à l'encontre de l'intuition pour vous amener à revoir la façon dont vous lisez vos propres rapports d'activité.

Après avoir mené une étude portant sur 8 services dans deux hôpitaux universitaires urbains auprès de 159 personnes interrogées, elle a constaté que taux d'erreurs détectées corrélées de manière positive grâce à une bonne gestion, et non pas de manière négative.

Les corrélations étaient fortes et cohérentes, toutes avec un niveau de signification p < 0,03 :

• Accompagnement des infirmières-chefs : r = 0,74
• Indication de direction : r = 0,74
• Performance perçue de l'unité : r = 0,76
• Qualité des relations : r = 0,74

Les unités les mieux gérées identifiées plus erreurs. Un climat non punitif a révélé le même lien positif, bien que plus faible (r = 0,44).

Les unités disciplinaires visaient très probablement à masquer la visibilité des erreurs, et non les erreurs elles-mêmes.

Edmondson a ensuite formulé cette condition de la manière suivante : la sécurité psychologique, étudiée au sein de 51 équipes. Elle la définit comme “ la conviction partagée que l’équipe offre un cadre sécurisant permettant de prendre des risques interpersonnels ”.”

Ce que ces deux climats produisent :

Les professionnels ont un nom pour désigner ce qui se passe sans cela : le « syndrome de la pastèque ». Vert sur le tableau de bord, en rouge en dessous.

Personne n'a pas mesuré la fréquence à laquelle cela se produit ; par conséquent, tout chiffre associé à ce phénomène doit être considéré avec méfiance. Le phénomène lui-même ne nécessite aucune explication pour quiconque a déjà utilisé une évaluation de portfolio.

Concrètement, cela se traduit de manière directe. Un statut « rouge » est une information plutôt qu'un échec, et il s'affiche alors qu'il est encore temps d'agir.

Une organisation qui sanctionne les résultats « rouges » peut s'attendre à ce que ses collaborateurs déclarent des résultats « verts » jusqu'à la semaine où la tâche devait être rendue.

Quand la question de la propriété exclusive fait débat

Véritables contre-preuves existe. Stewart, Snyder et Kou développent cet argument dans le *Journal of Business Ethics*.

Ils affirment que responsabilité au niveau de l'équipe Il s'agit d'un concept légitime, et non d'un problème de diffusion déguisé. Leur argumentation est bien construite.

La responsabilité au sein d'une équipe repose sur cinq éléments, dont les quatre premiers interviennent dès sa constitution :

• Confiance
• Engagement
• Efficacité collective
• Identification à l'équipe
• La volonté et la disposition à poursuivre la collaboration au sein d'équipes déjà constituées

Ces éléments ont leur importance dans un portefeuille qui s'étend sur plusieurs années. Mais c'est le constat concernant la performance qu'il faut bien garder à l'esprit.

La responsabilisation à mi-parcours a permis pas ne permettait pas de prédire de manière significative les performances lors de la tâche finale, bien qu’il ait mis en évidence un niveau d’effort et d’engagement plus élevé.

Ce concept est bien réel, et le débat reste ouvert. Ce n'est tout simplement pas ce à quoi on pourrait s'attendre lorsqu'on quitte une tâche dont un groupe est responsable.

Cela vous permet d'obtenir une répartition viable. Misez sur la responsabilité collective au niveau des résultats, là où vous souhaitez favoriser l'identification commune et l'effort collectif.

Utilisez la propriété unique à l'adresse au niveau des tâches, où c'est le caractère identifiable qui donne tout son sens à l'œuvre. Un groupe qui en détient une est le le plus faible disposition abordée ici.

Qu'est-ce qui met fin à la propriété une fois celle-ci établie ?

La propriété s'effrite discrètement. Une affectation qui remplissait les cinq conditions en mars peut échouer trois d'ici juin.

Le champ « propriétaire » peut rester inchangé pendant ce temps-là. Aucune étude ne les classe, mais les facteurs déclencheurs sont identifiables :

• Le propriétaire a changé de fonction, et personne n'a vérifié à nouveau son mandat
• La tâche perd sa raison d'être
• Une dépendance fait sortir le travail du contrôle de son propriétaire
• La mission a été transmise oralement lors d'une réunion dont personne n'a pris de compte rendu.
• Le périmètre dépasse ce que le propriétaire avait initialement accepté

Ce quatrième point passe facilement inaperçu. Une conversation s'engage, quelqu'un dit qu'il ira le chercher, et le suivi affiche l'ancien nom pendant des mois.

Le déclencheur de périmètre fonctionne différemment, car il annule l'engagement avec effet rétroactif. Le responsable a accepté une tâche et en gère désormais une autre, plus grand une chose qu'ils n'ont jamais acceptée.

La propriété est un état dynamique plutôt qu'un champ que l'on définit une seule fois. Ce qui signifie qu'une analyse de portefeuille qui se contente de demander “ où se trouve-t-il ? ” est il manque la moitié de la question.

L'autre moitié, c'est dont c'est toujours le cas, et si les cinq conditions s'appliquent toujours à eux.

C'est la conception qu'il faut corriger, pas la personne

Lorsqu'une tâche est au point mort, on a instinctivement tendance à se tourner vers la personne qui s'en charge. Presque tous Le mode de défaillance mentionné ci-dessus est plutôt de nature structurelle.

Trois mouvements, dans cet ordre :

1. Vérifiez si vos dix tâches en cours les plus anciennes répondent aux cinq conditions. Ne corrigez rien pour l'instant. Contentez-vous de noter dans quelles conditions chacune d'entre elles échoue, puis essayez de repérer une tendance commune aux dix cas.
2. Il faut avant tout définir le mandat et les capacités. Ces deux éléments sont les moins visibles dans n'importe quel outil de suivi ; ils nécessitent donc une discussion approfondie plutôt qu'une simple mise à jour sur le terrain.
3. Modifier la procédure à suivre lorsqu'un utilisateur signale un contenu « rouge ». Fais attention à ce que tu fais les trois prochaines fois, car tes propriétaires ne tarderont pas à te suivre.

Attendez-vous à ce que ce premier audit mette en évidence des points gênants. Certaines tâches auront des responsables qui jamais avait en fait accepté de les organiser.

C'est une information utile, car un défaut de conception, ça, on peut le corriger. En revanche, rejeter la faute sur le propriétaire, ça ne sert à rien.

Cinq conditions, un nom, et tout le reste dans le suivi est un enregistrement de cet accord plutôt qu’un substitut à celui-ci.

Lorsque la responsabilité, la charge de travail et l'avancement sont regroupés au même endroit, les cinq conditions peuvent être vérifiées d'un seul coup d'œil. Le logiciel peut alors signaler les responsables dont la charge de travail dépasse leur capacité.

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