{"id":119840,"date":"2026-09-10T13:45:00","date_gmt":"2026-09-10T11:45:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.acceptmission.com\/knowledge\/strategic-domains-functional-overview\/"},"modified":"2026-09-11T15:41:28","modified_gmt":"2026-09-11T13:41:28","password":"","slug":"strategic-domains-functional-overview","status":"publish","type":"docs","link":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/knowledge\/strategic-domains-functional-overview\/","title":{"rendered":"Domaines strat\u00e9giques : aper\u00e7u fonctionnel"},"content":{"rendered":"

Domaines strat\u00e9giques : aper\u00e7u fonctionnel<\/h1>\n\n\n\n

Les domaines strat\u00e9giques aident les organisations \u00e0 relier leurs efforts d'innovation aux domaines les plus importants. Ils cr\u00e9ent une structure commune permettant de montrer comment les id\u00e9es et les projets contribuent \u00e0 la strat\u00e9gie, tout en veillant \u00e0 ce que cette structure reste suffisamment pratique pour une utilisation au quotidien.<\/p>\n\n\n\n

Les organisations peuvent utiliser des termes tels que th\u00e8mes strat\u00e9giques<\/strong>, domaines prioritaires<\/strong>, axes strat\u00e9giques<\/strong>, priorit\u00e9s strat\u00e9giques<\/strong>, th\u00e8mes d'innovation<\/strong>, secteurs d'activit\u00e9<\/strong>, ou th\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 la transformation<\/strong>. Utilisations de Accept Mission Domaines strat\u00e9giques<\/strong> comme nom g\u00e9n\u00e9rique. Les libell\u00e9s au sein de la hi\u00e9rarchie peuvent \u00eatre adapt\u00e9s \u00e0 la terminologie utilis\u00e9e par chaque organisation.

<\/p>\n\n\n\n

\"Barre
Recherchez la rubrique \u00ab Strat\u00e9gie \u00bb dans la section \u00ab Configuration de l'organisation \u00bb. L'\u00e9l\u00e9ment de menu surlign\u00e9 indique l'endroit o\u00f9 sont g\u00e9r\u00e9s les axes strat\u00e9giques.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Pourquoi cette fonctionnalit\u00e9 est-elle n\u00e9cessaire ?<\/h2>\n\n\n\n

L'innovation prend davantage de valeur lorsqu'elle s'inscrit dans une orientation strat\u00e9gique claire. En l'absence d'une structure commune, les organisations risquent de recueillir de nombreuses id\u00e9es et de lancer de nombreux projets sans \u00eatre en mesure de r\u00e9pondre \u00e0 des questions telles que :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Quelles sont les priorit\u00e9s strat\u00e9giques qui font l'objet du plus grand nombre d'initiatives en mati\u00e8re d'innovation ?<\/li>\n\n\n\n
  • Quels sont les domaines o\u00f9 il y a des id\u00e9es, mais pas encore de projets ?<\/li>\n\n\n\n
  • Quelles sont les priorit\u00e9s qui ne sont pas suffisamment prises en compte ?<\/li>\n\n\n\n
  • O\u00f9 se concentre l'activit\u00e9 d'innovation ?<\/li>\n\n\n\n
  • En quoi une id\u00e9e ou un projet individuel contribue-t-il \u00e0 la strat\u00e9gie ?<\/li>\n\n\n\n
  • Quelles id\u00e9es et quels projets contribuent \u00e0 plusieurs domaines ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Les domaines strat\u00e9giques font le lien entre la strat\u00e9gie et sa mise en \u0153uvre. Les \u00e9quipes peuvent harmoniser les id\u00e9es et les projets individuels, puis utiliser les donn\u00e9es ainsi obtenues pour analyser le portefeuille d'innovations et prendre de meilleures d\u00e9cisions.<\/p>\n\n\n\n

    Quels sont les domaines strat\u00e9giques qui permettent de\u2026<\/h2>\n\n\n\n

    Gr\u00e2ce aux domaines strat\u00e9giques, les organisations peuvent :<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Cr\u00e9ez une hi\u00e9rarchie strat\u00e9gique comportant jusqu'\u00e0 trois niveaux<\/li>\n\n\n\n
    • D\u00e9finir leur propre libell\u00e9 pour chaque niveau<\/li>\n\n\n\n
    • Attribuer un responsable \u00e0 un domaine strat\u00e9gique<\/li>\n\n\n\n
    • Ajouter une description et des objectifs<\/li>\n\n\n\n
    • Associer les id\u00e9es et les projets \u00e0 la hi\u00e9rarchie<\/li>\n\n\n\n
    • Identifier un axe strat\u00e9gique principal<\/li>\n\n\n\n
    • Ajouter plusieurs alignements secondaires<\/li>\n\n\n\n
    • V\u00e9rifier la coh\u00e9rence d'une id\u00e9e ou d'un projet<\/li>\n\n\n\n
    • Comparer l'activit\u00e9 entre les diff\u00e9rents domaines<\/li>\n\n\n\n
    • Rapport sur les id\u00e9es et les projets<\/li>\n\n\n\n
    • Distinguer les affectations directes des r\u00e9sultats agr\u00e9g\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
    • Identifier les domaines strat\u00e9giques o\u00f9 l'activit\u00e9 d'innovation est forte ou limit\u00e9e<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Une fonctionnalit\u00e9 universelle, une terminologie flexible<\/h2>\n\n\n\n

      Accept Mission appelle cette fonctionnalit\u00e9 Domaines strat\u00e9giques<\/strong>, mais les organisations ne sont pas tenues d'utiliser exactement cette terminologie \u00e0 chaque niveau de la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n\n\n\n

      Une configuration courante est la suivante :<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Th\u00e8me<\/li>\n\n\n\n
      2. Domaine<\/li>\n\n\n\n
      3. \u00c9l\u00e9ment constitutif<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Voici d'autres exemples valides :<\/p>\n\n\n\n

          \n
        • Axe strat\u00e9gique > Domaine prioritaire > Objectif<\/li>\n\n\n\n
        • Th\u00e8me > Priorit\u00e9 > Objectif<\/li>\n\n\n\n
        • Domaine d'activit\u00e9 > Comp\u00e9tence > Axe d'initiative<\/li>\n\n\n\n
        • Priorit\u00e9 strat\u00e9gique > Domaine d'intervention > \u00c9l\u00e9ment constitutif<\/li>\n\n\n\n
        • Th\u00e8me de transformation > Axe de travail > Objectif<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          L'objectif prime sur la d\u00e9nomination. La hi\u00e9rarchie doit refl\u00e9ter la mani\u00e8re dont l'organisation souhaite regrouper, relier et \u00e9valuer les travaux en mati\u00e8re d'innovation.<\/p>\n\n\n\n

          Les \u00ab objectifs strat\u00e9giques \u00bb peuvent constituer un concept strat\u00e9gique \u00e0 part enti\u00e8re. Ils ne doivent pas \u00eatre automatiquement consid\u00e9r\u00e9s comme des cat\u00e9gories ni utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable avec les \u00ab domaines strat\u00e9giques \u00bb. D\u00e9terminez ce que chaque structure repr\u00e9sente avant de configurer la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n\n\n\n

          Fonctionnement de la hi\u00e9rarchie \u00e0 trois niveaux<\/h2>\n\n\n\n

          Les domaines strat\u00e9giques peuvent comporter au maximum trois niveaux.<\/p>\n\n\n\n

          Niveau 1 : contexte strat\u00e9gique<\/h3>\n\n\n\n

          Le niveau 1 offre le contexte strat\u00e9gique le plus g\u00e9n\u00e9ral. Il est couramment utilis\u00e9 pour les th\u00e8mes, les axes prioritaires ou les grandes priorit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

          Dans le s\u00e9lecteur \u00ab Alignement strat\u00e9gique \u00bb, le niveau 1 sert de contexte. Les utilisateurs le d\u00e9ploient pour d\u00e9couvrir les \u00e9l\u00e9ments s\u00e9lectionnables qui se trouvent en dessous.<\/p>\n\n\n\n

          Niveau 2 : domaine strat\u00e9gique<\/h3>\n\n\n\n

          Le niveau 2 regroupe les domaines ou axes prioritaires plus sp\u00e9cifiques. Les id\u00e9es et les projets peuvent \u00eatre mis en ad\u00e9quation avec ces \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n\n\n\n

          Niveau 3 : \u00e9l\u00e9ment strat\u00e9gique fondamental<\/h3>\n\n\n\n

          Le niveau 3 est le plus d\u00e9taill\u00e9. Il peut \u00eatre utilis\u00e9 pour les \u00e9l\u00e9ments constitutifs, les objectifs, les capacit\u00e9s ou toute autre subdivision strat\u00e9gique d\u00e9taill\u00e9e. Les id\u00e9es et les projets peuvent \u00e9galement \u00eatre align\u00e9s sur ces \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n\n\n\n

          Veillez \u00e0 ce que la hi\u00e9rarchie reste claire. Trois niveaux sont disponibles, mais une organisation ne doit utiliser que le nombre de niveaux dont elle a r\u00e9ellement besoin.

          <\/p>\n\n\n\n

          \"\u00c9cran
          G\u00e9rer les piliers strat\u00e9giques et les domaines au sein de la hi\u00e9rarchie strat\u00e9gique de l'organisation.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

          Configurer les libell\u00e9s de niveau<\/h2>\n\n\n\n

          Les administrateurs peuvent d\u00e9finir la terminologie affich\u00e9e pour chaque niveau de la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n\n\n\n

          Aller \u00e0 :<\/p>\n\n\n\n

          Studio d'innovation > Param\u00e8tres > Configuration de l'organisation > Domaines strat\u00e9giques > Libell\u00e9s des niveaux<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Saisissez une d\u00e9signation pour les niveaux 1, 2 et 3. Choisissez des termes d\u00e9j\u00e0 connus de l'ensemble du personnel de l'organisation. L'utilisation de d\u00e9signations coh\u00e9rentes facilite la coordination et am\u00e9liore la lisibilit\u00e9 des rapports.

          <\/p>\n\n\n\n

          \"Page
          Personnalisez les libell\u00e9s utilis\u00e9s dans la hi\u00e9rarchie de votre strat\u00e9gie.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

          Cr\u00e9er et g\u00e9rer la hi\u00e9rarchie<\/h2>\n\n\n\n

          Les administrateurs g\u00e8rent la hi\u00e9rarchie \u00e0 partir de :<\/p>\n\n\n\n

          Studio d'innovation > Param\u00e8tres > Configuration de l'organisation > Domaines strat\u00e9giques > Hi\u00e9rarchie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Depuis cet \u00e9cran, un administrateur peut cr\u00e9er et g\u00e9rer la structure strat\u00e9gique. En fonction de l'\u00e9l\u00e9ment s\u00e9lectionn\u00e9 et de sa position, le panneau de gestion permet de :<\/p>\n\n\n\n

            \n
          • Ajouter un \u00e9l\u00e9ment de premier niveau<\/li>\n\n\n\n
          • Ajouter des \u00e9l\u00e9ments enfants<\/li>\n\n\n\n
          • Modifier le nom<\/li>\n\n\n\n
          • D\u00e9signer un responsable<\/li>\n\n\n\n
          • Ajouter une description<\/li>\n\n\n\n
          • Buts records<\/li>\n\n\n\n
          • R\u00e9organiser ou d\u00e9placer un \u00e9l\u00e9ment<\/li>\n\n\n\n
          • Fusionner les \u00e9l\u00e9ments en double<\/li>\n\n\n\n
          • \u00c9l\u00e9ments d'archive qui ne devraient plus \u00eatre utilis\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
          • V\u00e9rifiez le nombre d'\u00e9l\u00e9ments associ\u00e9s<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

            Toute modification apport\u00e9e \u00e0 une hi\u00e9rarchie \u00e9tablie peut avoir des r\u00e9percussions sur les rapports et l'organisation existante. Examinez attentivement les changements structurels avant de d\u00e9placer, fusionner ou archiver des domaines.

            <\/p>\n\n\n\n

            \"Interface
            Affiner la strat\u00e9gie de croissance commerciale, les objectifs et la structure organisationnelle au sein d'un m\u00eame espace de travail.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

            Alignement strat\u00e9gique primaire et secondaire<\/h2>\n\n\n\n

            Une id\u00e9e ou un projet peut relever de plusieurs domaines strat\u00e9giques. Le mod\u00e8le Accept Mission prend en compte cette situation sans alourdir inutilement les rapports strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n

            Alignement principal<\/h3>\n\n\n\n

            L'orientation principale correspond \u00e0 la principale contribution strat\u00e9gique de l'id\u00e9e ou du projet.<\/p>\n\n\n\n

            Une id\u00e9e ou un projet peut comporter un seul alignement principal<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

            Utilisez l'alignement principal pour r\u00e9pondre \u00e0 la question suivante :<\/p>\n\n\n\n

            \n

            Si cet \u00e9l\u00e9ment ne pouvait contribuer qu'\u00e0 un seul domaine strat\u00e9gique, lequel serait-ce ?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

            Alignement secondaire<\/h3>\n\n\n\n

            Les alignements secondaires apportent une valeur ajout\u00e9e strat\u00e9gique suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n\n\n\n

            Une id\u00e9e ou un projet peut comporter alignements secondaires multiples<\/strong>. L'alignement principal s\u00e9lectionn\u00e9 ne peut pas \u00eatre s\u00e9lectionn\u00e9 en tant qu'alignement secondaire.<\/p>\n\n\n\n

            Ce mod\u00e8le \u00e9tablit une relation principale claire tout en pr\u00e9servant les contributions pertinentes entre les diff\u00e9rents domaines.<\/p>\n\n\n\n

            Exemple<\/h3>\n\n\n\n

            Une organisation comporte les domaines strat\u00e9giques suivants :<\/p>\n\n\n\n

              \n
            • Exp\u00e9rience client<\/li>\n\n\n\n
            • Excellence op\u00e9rationnelle<\/li>\n\n\n\n
            • Durabilit\u00e9<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

              Une id\u00e9e en mati\u00e8re de maintenance pr\u00e9dictive vise principalement \u00e0 soutenir Excellence op\u00e9rationnelle<\/strong> car son objectif principal est d'\u00e9viter les perturbations et de r\u00e9duire les efforts de maintenance. Si cette approche permet \u00e9galement de r\u00e9duire le gaspillage de mat\u00e9riaux, Durabilit\u00e9<\/strong> peut \u00eatre ajout\u00e9 en tant qu'alignement secondaire.<\/p>\n\n\n\n

              Les rapports peuvent d\u00e9sormais afficher ces deux contributions sans consid\u00e9rer ces deux domaines comme l'objectif principal de l'id\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

              Associer une id\u00e9e ou un projet aux domaines strat\u00e9giques<\/h2>\n\n\n\n

              Ouvrez une id\u00e9e ou un projet dans l'entonnoir d'Innovation Studio. Dans la barre lat\u00e9rale de droite, ouvrez Alignement strat\u00e9gique<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

              Le widget affiche les relations principales et secondaires actuelles. Ouvrez le s\u00e9lecteur pour effectuer une recherche ou parcourir la hi\u00e9rarchie, puis mettez \u00e0 jour l'alignement.<\/p>\n\n\n\n

              Pour aligner l'\u00e9l\u00e9ment :<\/p>\n\n\n\n

                \n
              1. D\u00e9veloppez un \u00e9l\u00e9ment de niveau 1 pour afficher les \u00e9l\u00e9ments de niveau 2 et de niveau 3 disponibles.<\/li>\n\n\n\n
              2. S\u00e9lectionnez un \u00e9l\u00e9ment comme Primaire<\/strong>.<\/li>\n\n\n\n
              3. Ajoutez tout \u00e9l\u00e9ment suppl\u00e9mentaire pertinent sous la forme de Secondaire<\/strong>.<\/li>\n\n\n\n
              4. Fermez le s\u00e9lecteur et v\u00e9rifiez le r\u00e9sultat dans le widget \u00ab Alignement strat\u00e9gique \u00bb et dans la vue d'ensemble des \u00e9l\u00e9ments.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                N'ajoutez pas de relations secondaires simplement parce qu'elles pr\u00e9sentent un lien t\u00e9nu. L'alignement secondaire doit apporter une contribution strat\u00e9gique significative.

                <\/p>\n\n\n\n

                \"Tableau
                Un tableau de bord de gestion des id\u00e9es affiche les d\u00e9tails du projet, la responsabilit\u00e9, l'\u00e9tat d'avancement du workflow et la notation. La zone de la fiche d'\u00e9valuation est mise en \u00e9vidence pour attirer l'attention.

                <\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
                \"Comit\u00e9
                D\u00e9finir les priorit\u00e9s en mati\u00e8re d'alignement strat\u00e9gique dans les domaines de l'exp\u00e9rience client, de la croissance, des op\u00e9rations, de l'innovation et du d\u00e9veloppement durable.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n


                V\u00e9rifier l'alignement strat\u00e9gique dans la vue d'ensemble des \u00e9l\u00e9ments<\/h2>\n\n\n\n

                La pr\u00e9sentation de l'id\u00e9e ou du projet r\u00e9sume l'orientation strat\u00e9gique choisie. Cela permet aux \u00e9valuateurs de prendre connaissance de la principale contribution strat\u00e9gique sans avoir \u00e0 rouvrir l'outil de s\u00e9lection.<\/p>\n\n\n\n

                L'alignement strat\u00e9gique peut \u00eatre pris en compte parall\u00e8lement \u00e0 d'autres informations telles que le score d'innovation, le score d'opportunit\u00e9, le statut, la position dans l'entonnoir, le responsable, les risques, les hypoth\u00e8ses, les exp\u00e9rimentations, les d\u00e9cisions et les enseignements tir\u00e9s. Cela offre aux \u00e9valuateurs une vision plus large pour d\u00e9terminer si un projet m\u00e9rite un investissement suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n\n\n\n

                Rapport sur les domaines strat\u00e9giques<\/h2>\n\n\n\n

                Les administrateurs peuvent consulter des rapports d\u00e9taill\u00e9s provenant de :<\/p>\n\n\n\n

                Studio d'innovation > Param\u00e8tres > Configuration de l'organisation > Domaines strat\u00e9giques > Rapport<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                Le rapport associe la hi\u00e9rarchie configur\u00e9e aux donn\u00e9es d'alignement issues des id\u00e9es et des projets. Il permet de distinguer :<\/p>\n\n\n\n

                  \n
                • Alignements principaux<\/li>\n\n\n\n
                • Alignements secondaires<\/li>\n\n\n\n
                • \u00c9l\u00e9ments uniques align\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
                • Id\u00e9es et projets<\/li>\n\n\n\n
                • R\u00e9sultats attribu\u00e9s directement<\/li>\n\n\n\n
                • R\u00e9sultats agr\u00e9g\u00e9s \u00e0 tous les niveaux de la hi\u00e9rarchie<\/li>\n\n\n\n
                • Moyennes et variations, lorsqu'elles sont disponibles<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                  \u00ab R\u00e9partition globale \u00bb ou \u00ab affectation directe \u00bb<\/h3>\n\n\n\n

                  Attribu\u00e9 directement<\/strong> affiche les \u00e9l\u00e9ments directement li\u00e9s \u00e0 un domaine ou \u00e0 un module sp\u00e9cifique pouvant \u00eatre s\u00e9lectionn\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

                  Enroul\u00e9<\/strong> int\u00e8gre les r\u00e9sultats des niveaux inf\u00e9rieurs dans les totaux de leur hi\u00e9rarchie parent. Cela s'av\u00e8re utile lorsque la direction souhaite avoir une vue d'ensemble des activit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 un th\u00e8me strat\u00e9gique plus large.<\/p>\n\n\n\n

                  Utilisez ces deux modes de mani\u00e8re r\u00e9fl\u00e9chie. Un total cumul\u00e9 r\u00e9pond \u00e0 une question diff\u00e9rente de celle pos\u00e9e par un d\u00e9compte direct des affectations.

                  <\/p>\n\n\n\n

                  \"Rapport
                  Tableau de bord de reporting \u00ab Strategy Domains \u00bb avec des domaines hi\u00e9rarchiques et des indicateurs de performance. Suivez les id\u00e9es et les projets par responsable et par cat\u00e9gorie.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

                  Utilisez le tableau de bord \u00ab Domaines strat\u00e9giques \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

                  Aller \u00e0 :<\/p>\n\n\n\n

                  Studio d'innovation > Tableau de bord > Domaines strat\u00e9giques<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                  Le tableau de bord \u00ab Domaines strat\u00e9giques \u00bb offre une vue d'ensemble de l'alignement strat\u00e9gique au niveau du portefeuille. En fonction des donn\u00e9es disponibles, il peut afficher des indicateurs cl\u00e9s concernant :<\/p>\n\n\n\n

                    \n
                  • Des id\u00e9es en phase les unes avec les autres<\/li>\n\n\n\n
                  • Projets align\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
                  • Principaux courants de pens\u00e9e<\/li>\n\n\n\n
                  • Alignements d'id\u00e9es secondaires<\/li>\n\n\n\n
                  • Trac\u00e9s principaux du projet<\/li>\n\n\n\n
                  • Trac\u00e9s des projets secondaires<\/li>\n\n\n\n
                  • Activit\u00e9 pour chaque domaine strat\u00e9gique et chaque niveau hi\u00e9rarchique<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                    Utilisez le s\u00e9lecteur de date et les filtres disponibles pour affiner l'analyse en fonction d'une p\u00e9riode, d'un entonnoir, d'un service ou de toute autre dimension disponible.

                    <\/p>\n\n\n\n

                    \"Tableau
                    Aper\u00e7u des domaines strat\u00e9giques : 13 id\u00e9es coh\u00e9rentes et 3 projets.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

                    Le tableau de bord g\u00e9n\u00e9ral peut \u00e9galement afficher des informations strat\u00e9giques, telles qu'un graphique pr\u00e9sentant les principaux domaines strat\u00e9giques et une visualisation de l'alignement strat\u00e9gique. Ces \u00e9l\u00e9ments aident les \u00e9quipes \u00e0 comparer leurs activit\u00e9s strat\u00e9giques avec l'ensemble du processus d'innovation et du portefeuille.

                    <\/p>\n\n\n\n

                    \"Tableau
                    Aper\u00e7u des activit\u00e9s d'innovation : 282 id\u00e9es, 39 projets et priorit\u00e9s strat\u00e9giques.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

                    Exemples concrets<\/h2>\n\n\n\n

                    Exemple n\u00b0 1 : Portefeuille d'innovations universitaires<\/h3>\n\n\n\n

                    Une universit\u00e9 se d\u00e9finit comme suit :<\/p>\n\n\n\n

                      \n
                    1. Th\u00e8me strat\u00e9gique : la r\u00e9ussite des \u00e9tudiants<\/li>\n\n\n\n
                    2. Domaine d'intervention : Exp\u00e9rience d'apprentissage<\/li>\n\n\n\n
                    3. \u00c9l\u00e9ment constitutif : apprentissage num\u00e9rique et flexible<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                      L'id\u00e9e d'un assistant d'\u00e9tude assist\u00e9 par l'IA s'inscrit principalement dans le cadre de Apprentissage num\u00e9rique et flexible<\/strong>. Bien-\u00eatre des \u00e9l\u00e8ves<\/strong> est ajout\u00e9 comme axe secondaire lorsque ce concept aide \u00e9galement les \u00e9l\u00e8ves \u00e0 g\u00e9rer le stress li\u00e9 aux \u00e9tudes.<\/p>\n\n\n\n

                      L'\u00e9quipe charg\u00e9e de l'innovation peut utiliser le tableau de bord pour v\u00e9rifier si le programme \u00ab Student Success \u00bb suscite suffisamment d'id\u00e9es et si les id\u00e9es approuv\u00e9es se concr\u00e9tisent sous forme de projets.<\/p>\n\n\n\n

                      Exemple n\u00b0 2 : Am\u00e9lioration des services du secteur public<\/h3>\n\n\n\n

                      Une organisation publique se d\u00e9finit comme suit :<\/p>\n\n\n\n

                        \n
                      1. Th\u00e8me strat\u00e9gique : Services accessibles<\/li>\n\n\n\n
                      2. Domaine : Interaction num\u00e9rique<\/li>\n\n\n\n
                      3. Objectif : un service \u00ab du premier coup \u00bb<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                        Un projet visant \u00e0 repenser une proc\u00e9dure de demande de permis en ligne s'inscrit principalement dans le cadre de Service \u00ab First-Time-Right \u00bb<\/strong> et, dans un deuxi\u00e8me temps, en lien avec Efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                        Les rapports permettent de d\u00e9terminer si la strat\u00e9gie repose uniquement sur des id\u00e9es \u00e0 un stade pr\u00e9coce ou si elle s'appuie \u00e9galement sur des projets en cours de mise en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n

                        Exemple 3 : D\u00e9veloppement durable et activit\u00e9s op\u00e9rationnelles<\/h3>\n\n\n\n

                        Une entreprise industrielle d\u00e9finit :<\/p>\n\n\n\n

                          \n
                        1. Axe strat\u00e9gique : Op\u00e9rations durables<\/li>\n\n\n\n
                        2. Domaine d'intervention : Production circulaire<\/li>\n\n\n\n
                        3. \u00c9l\u00e9ment constitutif : r\u00e9utilisation des mat\u00e9riaux<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                          Une id\u00e9e visant \u00e0 r\u00e9utiliser les r\u00e9sidus de production s'inscrit principalement dans le cadre de R\u00e9utilisation des mat\u00e9riaux<\/strong>. Si cela permet en outre de r\u00e9duire les co\u00fbts d'exploitation, Rentabilit\u00e9<\/strong> peut \u00eatre s\u00e9lectionn\u00e9 comme alignement secondaire.<\/p>\n\n\n\n

                          L'entreprise peut comparer le nombre d'id\u00e9es, de projets lanc\u00e9s et de projets men\u00e9s \u00e0 bien qui contribuent au d\u00e9veloppement durable de ses activit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

                          Exemple n\u00b0 4 : Innovation ax\u00e9e sur le client<\/h3>\n\n\n\n

                          Un prestataire de services est d\u00e9fini comme suit :<\/p>\n\n\n\n

                            \n
                          1. Th\u00e8me : Valeur pour le client<\/li>\n\n\n\n
                          2. Domaine : Services num\u00e9riques<\/li>\n\n\n\n
                          3. \u00c9l\u00e9ment constitutif : libre-service<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                            Un nouveau portail client est principalement ax\u00e9 sur Libre-service<\/strong> et, dans un deuxi\u00e8me temps, en lien avec Service bas\u00e9 sur les donn\u00e9es<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                            La relation principale permet de d\u00e9finir clairement l'objectif principal. La relation secondaire permet de conserver l'avantage strat\u00e9gique suppl\u00e9mentaire pour l'analyse du portefeuille.<\/p>\n\n\n\n

                            Approche recommand\u00e9e pour la mise en place<\/h2>\n\n\n\n

                            Avant de configurer les domaines strat\u00e9giques :<\/p>\n\n\n\n

                              \n
                            1. Mettre tout le monde d'accord sur l'objectif de la hi\u00e9rarchie.<\/li>\n\n\n\n
                            2. D\u00e9terminez ce que repr\u00e9sente chaque niveau.<\/li>\n\n\n\n
                            3. Utilisez la terminologie d\u00e9j\u00e0 en vigueur au sein de l'organisation.<\/li>\n\n\n\n
                            4. Veillez \u00e0 ce que le nombre d'\u00e9l\u00e9ments de premier niveau soit limit\u00e9 et pertinent.<\/li>\n\n\n\n
                            5. Pr\u00e9cisez dans quels cas les utilisateurs doivent choisir un alignement principal ou secondaire.<\/li>\n\n\n\n
                            6. D\u00e9signez des responsables charg\u00e9s de v\u00e9rifier leur partie de la hi\u00e9rarchie.<\/li>\n\n\n\n
                            7. Testez cette structure \u00e0 l'aide de plusieurs id\u00e9es et projets concrets.<\/li>\n\n\n\n
                            8. Examinez les rapports g\u00e9n\u00e9r\u00e9s avant d'appliquer cette structure \u00e0 grande \u00e9chelle.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                              \u00c9vitez de copier int\u00e9gralement un document strat\u00e9gique dans la hi\u00e9rarchie. Les domaines strat\u00e9giques doivent aider les utilisateurs \u00e0 classer et \u00e0 analyser les travaux d'innovation, et non \u00e0 reproduire chaque phrase strat\u00e9gique ou chaque indicateur cl\u00e9 de performance.<\/p>\n\n\n\n

                              Les domaines strat\u00e9giques compar\u00e9s \u00e0 d'autres structures<\/h2>\n\n\n\n
                              Structure<\/th>Objectif principal<\/th><\/tr><\/thead>
                              Domaines strat\u00e9giques<\/td>Relier les id\u00e9es et les projets \u00e0 l'orientation strat\u00e9gique et rendre compte de cette contribution<\/td><\/tr>
                              Objectifs strat\u00e9giques<\/td>D\u00e9crivez les r\u00e9sultats strat\u00e9giques sp\u00e9cifiques vis\u00e9s lorsque cette fonctionnalit\u00e9 distincte est utilis\u00e9e.<\/td><\/tr>
                              Cat\u00e9gories<\/td>Regroupez les id\u00e9es ou les projets par th\u00e8me pour faciliter leur organisation, leur filtrage et leur d\u00e9couverte<\/td><\/tr>
                              D\u00e9partements<\/td>Indiquer quel service de l'organisation est concern\u00e9 ou responsable<\/td><\/tr>
                              Unit\u00e9s d'organisation<\/td>Repr\u00e9senter la hi\u00e9rarchie organisationnelle<\/td><\/tr>
                              Tags<\/td>Ajouter des \u00e9tiquettes flexibles pour la recherche, le regroupement et l'analyse<\/td><\/tr>
                              Entonnoirs<\/td>G\u00e9rer le processus par lequel les id\u00e9es ou les projets \u00e9voluent<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

                              N'utilisez pas les cat\u00e9gories en remplacement des domaines strat\u00e9giques lorsque l'objectif est de mettre en place un alignement strat\u00e9gique formel et un syst\u00e8me de reporting d\u00e9di\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

                              Gouvernance et maintenance<\/h2>\n\n\n\n

                              R\u00e9examinez r\u00e9guli\u00e8rement la hi\u00e9rarchie, notamment lorsque la strat\u00e9gie de l'entreprise \u00e9volue.<\/p>\n\n\n\n

                              Une approche pratique en mati\u00e8re de gouvernance consiste \u00e0 :<\/p>\n\n\n\n

                                \n
                              • Attribuez un responsable \u00e0 chaque domaine important<\/li>\n\n\n\n
                              • Limiter les modifications structurelles aux administrateurs habilit\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
                              • Passer en revue les domaines inutilis\u00e9s ou surcharg\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
                              • V\u00e9rifier si les utilisateurs appliquent l'alignement principal et secondaire de mani\u00e8re coh\u00e9rente<\/li>\n\n\n\n
                              • Archivez les \u00e9l\u00e9ments obsol\u00e8tes au lieu de les laisser accessibles<\/li>\n\n\n\n
                              • Fusionnez les doublons avec pr\u00e9caution<\/li>\n\n\n\n
                              • Expliquer les changements structurels aux utilisateurs<\/li>\n\n\n\n
                              • Passer en revue la couverture et les lacunes du tableau de bord lors des r\u00e9unions consacr\u00e9es au portefeuille<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                Modifier la hi\u00e9rarchie sans mise en place d'un cadre de gouvernance peut entra\u00eener une fragmentation des rapports historiques ou nuire \u00e0 la coh\u00e9rence de l'alignement.<\/p>\n\n\n\n

                                R\u00e9sum\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

                                Les domaines strat\u00e9giques relient les activit\u00e9s d'innovation \u00e0 la strat\u00e9gie organisationnelle. Les organisations peuvent d\u00e9finir une hi\u00e9rarchie \u00e0 trois niveaux en utilisant leur propre terminologie, puis relier des id\u00e9es et des projets par le biais d'un alignement principal et de plusieurs alignements secondaires.<\/p>\n\n\n\n

                                Les donn\u00e9es ainsi obtenues permettent d'adopter une perspective strat\u00e9gique sur l'ensemble des \u00e9l\u00e9ments individuels, le rapport hi\u00e9rarchique et le tableau de bord de l'innovation. Cela aide les \u00e9quipes \u00e0 comprendre o\u00f9 se concentrent les activit\u00e9s d'innovation, o\u00f9 subsistent des lacunes et comment les id\u00e9es se transforment en projets qui soutiennent les priorit\u00e9s strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n

                                La structure doit rester claire, bien organis\u00e9e et pratique. Sa valeur ne r\u00e9side pas dans le nombre de domaines cr\u00e9\u00e9s, mais dans la qualit\u00e9 et la coh\u00e9rence des choix d'alignement.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                Comprenez comment les \u00ab domaines strat\u00e9giques \u00bb relient les id\u00e9es et les projets \u00e0 la strat\u00e9gie de l'organisation gr\u00e2ce \u00e0 une hi\u00e9rarchie flexible \u00e0 trois niveaux, \u00e0 un alignement primaire et secondaire, ainsi qu'\u00e0 des rapports sur le portefeuille.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_seopress_titles_title":"","_seopress_titles_desc":"","_seopress_robots_index":"","_seopress_robots_follow":"","_seopress_robots_imageindex":"","_seopress_robots_snippet":"","_seopress_robots_primary_cat":"","_seopress_robots_breadcrumbs":"","_seopress_robots_freeze_modified_date":"","_seopress_robots_custom_modified_date":"","_seopress_robots_canonical":"","_seopress_social_fb_title":"","_seopress_social_fb_desc":"","_seopress_social_fb_img":"","_seopress_social_fb_img_attachment_id":0,"_seopress_social_fb_img_width":0,"_seopress_social_fb_img_height":0,"_seopress_social_twitter_title":"","_seopress_social_twitter_desc":"","_seopress_social_twitter_img":"","_seopress_social_twitter_img_attachment_id":0,"_seopress_social_twitter_img_width":0,"_seopress_social_twitter_img_height":0,"_seopress_redirections_value":"","_seopress_redirections_enabled":"","_seopress_redirections_enabled_regex":"","_seopress_redirections_logged_status":"","_seopress_redirections_param":"","_seopress_redirections_type":0,"_seopress_analysis_target_kw":"","_seopress_news_disabled":"","_seopress_video_disabled":"","_seopress_video":[],"_seopress_pro_schemas_manual":[],"_seopress_pro_rich_snippets_disable_all":"","_seopress_pro_rich_snippets_disable":[],"_seopress_pro_schemas":[],"content-type":"","footnotes":"","_members_access_role":[],"_members_access_error":""},"doc_category":[305],"doc_tag":[214,209,216],"glossaries":[],"knowledge_base":[317],"class_list":["post-119840","docs","type-docs","status-publish","hentry","doc_category-data-and-structures","doc_tag-decision-support","doc_tag-power-user","doc_tag-reporting","knowledge_base-support"],"year_month":"2026-10","word_count":2038,"total_views":"6","reactions":{"happy":"0","normal":"0","sad":"0"},"author_info":{"name":"Steven Kope","author_nicename":"steven","author_url":"#"},"doc_category_info":[{"term_name":"Data and structures","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/knowledge\/non-knowledgebase\/data-and-structures\/"}],"doc_tag_info":[{"term_name":"Decision Support","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/knowledge-tag\/decision-support\/"},{"term_name":"Power User","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/knowledge-tag\/power-user\/"},{"term_name":"Reporting","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/knowledge-tag\/reporting\/"}],"knowledge_base_info":[{"term_name":"Support","term_url":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/knowledge\/support\/","term_slug":"support"}],"knowledge_base_slug":["support"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/docs\/119840","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/docs"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/docs"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=119840"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/docs\/119840\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=119840"}],"wp:term":[{"taxonomy":"doc_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/doc_category?post=119840"},{"taxonomy":"doc_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/doc_tag?post=119840"},{"taxonomy":"glossaries","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/glossaries?post=119840"},{"taxonomy":"knowledge_base","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/knowledge_base?post=119840"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}