{"id":65847,"date":"2025-12-18T08:51:40","date_gmt":"2025-12-18T07:51:40","guid":{"rendered":"http:\/\/www.acceptmission.com\/?p=65847"},"modified":"2026-06-14T10:11:24","modified_gmt":"2026-06-14T08:11:24","slug":"ambidextrous-organization","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/blog\/ambidextrous-organization\/","title":{"rendered":"L'organisation ambidextre : comment g\u00e9rer les activit\u00e9s d'aujourd'hui tout en construisant celles de demain"},"content":{"rendered":"<div class=\"fusion-fullwidth fullwidth-box fusion-builder-row-1 fusion-flex-container nonhundred-percent-fullwidth non-hundred-percent-height-scrolling\" style=\"--awb-border-radius-top-left:0px;--awb-border-radius-top-right:0px;--awb-border-radius-bottom-right:0px;--awb-border-radius-bottom-left:0px;--awb-flex-wrap:wrap;\" ><div class=\"fusion-builder-row fusion-row fusion-flex-align-items-flex-start fusion-flex-content-wrap\" style=\"max-width:1248px;margin-left: calc(-4% \/ 2 );margin-right: calc(-4% \/ 2 );\"><div class=\"fusion-layout-column fusion_builder_column fusion-builder-column-0 fusion_builder_column_1_1 1_1 fusion-flex-column\" style=\"--awb-bg-size:cover;--awb-width-large:100%;--awb-margin-top-large:0px;--awb-spacing-right-large:1.92%;--awb-margin-bottom-large:0px;--awb-spacing-left-large:1.92%;--awb-width-medium:100%;--awb-spacing-right-medium:1.92%;--awb-spacing-left-medium:1.92%;--awb-width-small:100%;--awb-spacing-right-small:1.92%;--awb-spacing-left-small:1.92%;\"><div class=\"fusion-column-wrapper fusion-flex-justify-content-flex-start fusion-content-layout-column\"><div class=\"fusion-text fusion-text-1\"><p><span style=\"font-weight: 400;\">Au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies, la dur\u00e9e moyenne de vie des entreprises du S&amp;P 500 a fortement diminu\u00e9, de nombreuses analyses l'estimant aujourd'hui entre 15 et 20 ans.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Voici ce qui est d\u00e9routant :<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les entreprises qui \u00e9chouent <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">ne sont pas <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">petites start-ups sans ressources. Ce sont des g\u00e9ants aux moyens financiers consid\u00e9rables, dot\u00e9s d'employ\u00e9s brillants et de marques puissantes.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Alors pourquoi les entreprises prosp\u00e8res \u00e9chouent-elles lorsque leur environnement change ? La r\u00e9ponse r\u00e9side dans ce que les chercheurs appellent le \u201c syndrome de la r\u00e9ussite \u201d.\u201d<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les m\u00eames structures, cultures et processus qui sont \u00e0 l'origine du succ\u00e8s dans un march\u00e9 stable deviennent les architectes de l'\u00e9chec lorsque les choses changent.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Vos syst\u00e8mes d'efficacit\u00e9 deviennent rigides. Vos processus \u00e9prouv\u00e9s deviennent sacr\u00e9s. Votre formule gagnante devient une prison.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La solution r\u00e9side dans l'organisation ambidextre. Ce cadre permet aux entreprises de g\u00e9rer simultan\u00e9ment deux objectifs contradictoires :<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Exploiter les activit\u00e9s actuelles (efficacit\u00e9, contr\u00f4le, am\u00e9lioration progressive) tout en explorant les opportunit\u00e9s futures (exp\u00e9rimentation, d\u00e9couverte, innovation radicale).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La plupart des entreprises <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">ne peut pas faire les deux<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">. Elles se concentrent sur l'un et \u00e9chouent dans l'autre. Mais les entreprises qui ma\u00eetrisent les deux cr\u00e9ent un avantage concurrentiel durable.<\/span><\/p>\n<h2><b>Le d\u00e9fi fondamental : exploration ou exploitation ?<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Chaque organisation est confront\u00e9e \u00e0 une tension fondamentale. Vous devez affiner ce qui fonctionne aujourd'hui tout en recherchant ce qui fonctionnera demain.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ces deux activit\u00e9s sont en conflit direct l'une avec l'autre. Un dollar d\u00e9pens\u00e9 en R&amp;D pour une technologie sp\u00e9culative ne peut pas \u00eatre \u00e9galement d\u00e9pens\u00e9 pour commercialiser votre produit phare.<\/span><\/p>\n<h3><b>\u00c0 quoi ressemble l'exploitation ?<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Exploitation signifie <\/span><b>affiner les capacit\u00e9s existantes<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Vous vous concentrez sur l'ex\u00e9cution, l'efficacit\u00e9 et les rendements pr\u00e9visibles.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Vos cibles sont vos clients actuels et vos march\u00e9s existants. Vous optimisez ce qui fonctionne d\u00e9j\u00e0.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les indicateurs sont clairs :<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Marges b\u00e9n\u00e9ficiaires<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Gains de productivit\u00e9<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">R\u00e9ductions des co\u00fbts<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Vitesse op\u00e9rationnelle<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Vous pouvez mesurer le succ\u00e8s de ce trimestre.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les entreprises naturellement <\/span><b>tendance \u00e0 l'exploitation<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Les boucles de r\u00e9troaction sont imm\u00e9diates et les r\u00e9compenses sont visibles. Lorsque vous rationalisez une cha\u00eene d'approvisionnement, vous constatez l'impact sur les r\u00e9sultats du trimestre suivant.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mais cela cr\u00e9e un pi\u00e8ge. Vous devenez de plus en plus sp\u00e9cialis\u00e9 dans votre domaine actuel. Vous \u00e9liminez la variabilit\u00e9 n\u00e9cessaire \u00e0 une adaptation future.<\/span><\/p>\n<h3><b>\u00c0 quoi ressemble l'exploration ?<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">L'exploration implique la recherche, la variation et la prise de risques. Vous \u00eates <\/span><b>exp\u00e9rimentation <\/b><span style=\"font-weight: 400;\">avec les nouvelles technologies et en p\u00e9n\u00e9trant des march\u00e9s inconnus.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">L'accent est d\u00e9sormais mis sur les opportunit\u00e9s \u00e9mergentes. Vous ciblez les non-consommateurs et d\u00e9veloppez des capacit\u00e9s que vous <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">ne pas <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">actuellement.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les indicateurs changent compl\u00e8tement. Vous mesurez :<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00c9tapes importantes<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Taux d'apprentissage<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Potentiel de croissance future<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le retour sur investissement est souvent <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">n\u00e9gatif <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">dans les premi\u00e8res ann\u00e9es.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">L'exploration n\u00e9cessite un <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/blog\/innovation-risk\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">tol\u00e9rance \u00e0 l'\u00e9chec<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Vous avez besoin de <\/span><b>vitesse, flexibilit\u00e9 et libert\u00e9<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> exp\u00e9rimenter. \u201c<\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/blog\/fail-fast-learn-faster\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00c9chouer rapidement<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u201d remplace \u201c z\u00e9ro d\u00e9faut \u201d.\u201d<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les retours sont lointains et incertains. La plupart des exp\u00e9riences \u00e9choueront. Mais les quelques-unes qui r\u00e9ussiront peuvent <\/span><b>red\u00e9finir <\/b><span style=\"font-weight: 400;\">l'ensemble de votre entreprise.<\/span><\/p>\n<h3><b>Le conflit fondamental<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Voici pourquoi la plupart des entreprises \u00e9chouent dans ces deux domaines : <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">Les alignements organisationnels requis pour l'exploitation et l'exploration sont compl\u00e8tement oppos\u00e9s.<\/span><\/i><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Une culture qui pr\u00f4ne l'efficacit\u00e9 Six Sigma (z\u00e9ro d\u00e9faut) est hostile au prototypage rapide et \u00e0 l'apprentissage par l'\u00e9chec.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Une structure hi\u00e9rarchique qui permet le contr\u00f4le tue l'autonomie n\u00e9cessaire \u00e0 l'innovation.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les ressources sont limit\u00e9es. L'attention de la direction est limit\u00e9e. Sans intervention d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e, c'est toujours l'exploitation qui l'emporte.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Voici les principales diff\u00e9rences entre l'exploitation et l'exploration :<\/span><\/p>\n<\/p>\n<div class=\"table-1\">\n<table width=\"100%\">\n<thead>\n<tr>\n<th align=\"left\">Attribut<\/th>\n<th align=\"left\">Exploitation (Activit\u00e9 actuelle)<\/th>\n<th align=\"left\">Exploration (les activit\u00e9s de demain)<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td align=\"left\">Orientation strat\u00e9gique<\/td>\n<td align=\"left\">Co\u00fbt, b\u00e9n\u00e9fice, efficacit\u00e9, fid\u00e9lisation de la client\u00e8le<\/td>\n<td align=\"left\">Innovation, croissance, nouveaux march\u00e9s, adaptabilit\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Principaux indicateurs<\/td>\n<td align=\"left\">Marges, productivit\u00e9, fiabilit\u00e9<\/td>\n<td align=\"left\">\u00c9tapes importantes, apprentissage, potentiel futur<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Culture<\/td>\n<td align=\"left\">Disciplin\u00e9, prudent, ax\u00e9 sur la qualit\u00e9<\/td>\n<td align=\"left\">Prise de risques, exp\u00e9rimentation, \u201c \u00e9chouer rapidement \u201d<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Structure<\/td>\n<td align=\"left\">R\u00f4les formels, hi\u00e9rarchiques et d\u00e9finis<\/td>\n<td align=\"left\">R\u00f4les adaptatifs, plats et flexibles<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Horizon temporel<\/td>\n<td align=\"left\">R\u00e9sultats trimestriels, rendements imm\u00e9diats<\/td>\n<td align=\"left\">Croissance \u00e0 long terme, calendrier incertain<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Style de leadership<\/td>\n<td align=\"left\">Commandement et contr\u00f4le, autoritaire<\/td>\n<td align=\"left\">Visionnaire, stimulant, collaboratif<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<p>\n<h2><b>La solution ambidextre : l'importance de la structure<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La plupart des structures organisationnelles <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/blog\/innovation-failures-lessons\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00e9chouer dans l'innovation<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Soit ils \u00e9touffent les nouvelles id\u00e9es avec leur bureaucratie, soit ils les privent de ressources.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La r\u00e9ponse ne consiste pas \u00e0 choisir entre efficacit\u00e9 et innovation. Il s'agit plut\u00f4t de concevoir une structure qui <\/span><b>permet les deux simultan\u00e9ment<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">.<\/span><\/p>\n<h3><b>Les quatre mod\u00e8les organisationnels pour l'innovation<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les entreprises essaient g\u00e9n\u00e9ralement l'une des quatre approches suivantes.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Dans la pratique, <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">trois <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">Les approches organisationnelles courantes ont souvent du mal \u00e0 mettre en \u0153uvre des innovations r\u00e9volutionnaires, soit parce que l'activit\u00e9 principale prend le pas sur les efforts d\u00e9ploy\u00e9s, soit parce que les nouvelles t\u00e2ches sont isol\u00e9es.<\/span><\/p>\n<p><b>1. Int\u00e9gration fonctionnelle<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Vous attribuez l'innovation \u00e0 <\/span><b>d\u00e9partements existants<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. La R&amp;D s'occupe de la recherche, le marketing du positionnement et la fabrication de la production.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Cela fonctionne pour <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/blog\/incremental-innovations\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">am\u00e9liorations progressives<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Mais <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/blog\/example-radical-innovation\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">id\u00e9es radicales<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> mourent dans l'espace blanc entre les fonctions. Chaque service prot\u00e8ge son territoire et rejette tout ce qui ne correspond pas \u00e0 ses processus existants.<\/span><\/p>\n<p><b>2. \u00c9quipes interfonctionnelles<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Vous cr\u00e9ez des \u00e9quipes de projet compos\u00e9es de membres issus de diff\u00e9rents d\u00e9partements. Ceux-ci collaborent tout en restant dans le cadre de leurs lignes hi\u00e9rarchiques fonctionnelles.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le probl\u00e8me est <\/span><b>fid\u00e9lit\u00e9 partag\u00e9e<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Membres de l'\u00e9quipe <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">\u00e9tablir des priorit\u00e9s <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">leur \u201c vrai \u201d travail plut\u00f4t que le projet d'innovation. Lorsque les \u00e9valuations trimestrielles arrivent, l'activit\u00e9 principale l'emporte toujours.<\/span><\/p>\n<p><b>3. Spin-outs complets<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Vous cr\u00e9ez un <\/span><b>entit\u00e9 juridiquement distincte<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> pour poursuivre l'innovation. Une ind\u00e9pendance totale, une libert\u00e9 compl\u00e8te vis-\u00e0-vis de la culture h\u00e9rit\u00e9e.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mais vous perdez toute synergie.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Avec les scissions compl\u00e8tes, il existe un risque r\u00e9el de perdre l'int\u00e9gration et l'effet de levier, \u00e0 moins que l'acc\u00e8s \u00e0 la marque, au capital et \u00e0 la distribution de la soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re ne soit d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment structur\u00e9.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re ne peut pas tirer de le\u00e7ons de cette scission. Il s'agit simplement d'un autre pari de capital-risque.<\/span><\/p>\n<p><b>4. La conception ambidextre<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Vous cr\u00e9ez <\/span><b>unit\u00e9s structurellement ind\u00e9pendantes<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> avec des orientations diff\u00e9rentes en mati\u00e8re d'exploration et d'exploitation. Mais vous les int\u00e9grez \u00e9troitement au niveau de la haute direction.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Il s'agit de l'une des structures organisationnelles les plus efficaces pour <\/span><b>innovation r\u00e9volutionnaire<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">, car il prot\u00e8ge le travail exploratoire de l'activit\u00e9 principale tout en maintenant l'int\u00e9gration au niveau sup\u00e9rieur.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mais il peut toujours acc\u00e9der aux actifs du parent.<\/span><\/p>\n<h2><b>Le moteur de l'int\u00e9gration : le r\u00f4le essentiel du leadership<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La s\u00e9paration structurelle r\u00e9sout un probl\u00e8me, mais en cr\u00e9e un autre. <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">Comment \u00e9viter que l'organisation ne se divise en deux camps hostiles ?<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La r\u00e9ponse est le <\/span><b>\u00e9quipe de direction<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Ils deviennent la couche d'int\u00e9gration qui relie tous les \u00e9l\u00e9ments entre eux.<\/span><\/p>\n<h3><b>Ce que font r\u00e9ellement les leaders ambidextres<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">L'\u00e9quipe de direction a quatre responsabilit\u00e9s essentielles. Premi\u00e8rement, elle <\/span><b>formuler une vision commune<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> qui englobe \u00e0 la fois les unit\u00e9s centrales et les unit\u00e9s exploratoires.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Cette vision agit comme un ciment.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Chez Ciba Vision, <\/span><a href=\"https:\/\/www.gsb.stanford.edu\/insights\/charles-oreilly-why-some-companies-seem-last-forever\"><span style=\"font-weight: 400;\">le slogan<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> \u201c Healthy Eyes for Life \u201d a donn\u00e9 un sens aux deux unit\u00e9s. Le c\u0153ur rentable ne se contentait pas de g\u00e9n\u00e9rer des liquidit\u00e9s. Il finan\u00e7ait l'avenir des soins oculaires.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Deuxi\u00e8mement, ils <\/span><b>prot\u00e9ger l'unit\u00e9 exploratoire<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> des anticorps de l'entreprise. Le c\u0153ur de m\u00e9tier cherchera toujours \u00e0 tuer la nouvelle entreprise afin de r\u00e9duire les co\u00fbts.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les hauts dirigeants doivent activement le prot\u00e9ger.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Troisi\u00e8mement, ils <\/span><b>g\u00e9rer l'allocation des ressources<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. C'est politiquement controvers\u00e9. Vous prenez l'argent et les talents d'une entreprise mature et rentable pour les investir dans une exp\u00e9rience d\u00e9ficitaire.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Quatri\u00e8mement, ils <\/span><b>g\u00e9rer la dissonance cognitive<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Les dirigeants doivent constamment changer de contexte. Discuter de l'efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle le matin (activit\u00e9 principale) et de la strat\u00e9gie sp\u00e9culative l'apr\u00e8s-midi (exploration).<\/span><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.researchgate.net\/publication\/4913990_Senior_Team_Attributes_and_Organizational_Ambidexterity_The_Moderating_Role_of_Transformational_Leadership\"><span style=\"font-weight: 400;\">La recherche montre<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> que les \u00e9quipes seniors ayant une meilleure int\u00e9gration sociale g\u00e8rent cela <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">meilleur<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">. La confiance et la communication sont essentielles. Sans elles, l'\u00e9quipe se fragmente en factions.<\/span><\/p>\n<h3><b>Le mod\u00e8le de leadership LEASH en action<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Sous la direction de Satya Nadella, Microsoft a popularis\u00e9 une culture du \u201c tout apprendre \u201d plut\u00f4t que celle du \u201c tout savoir \u201d.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">\u00c0 peu pr\u00e8s \u00e0 la m\u00eame \u00e9poque, Microsoft s'est \u00e9loign\u00e9 du controvers\u00e9 <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">syst\u00e8me de classement par pile<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">, ce qui avait renforc\u00e9 la concurrence interne.<\/span><\/p>\n<p><b>\u00c9coutez :<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Nadella a pass\u00e9 du temps avec des ing\u00e9nieurs et des clients afin de comprendre la transition vers le cloud computing. Il s'est profond\u00e9ment impliqu\u00e9 dans la r\u00e9alit\u00e9 du march\u00e9 et la culture interne.<\/span><\/p>\n<p><b>Faire preuve d'empathie :<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Il a reconnu les frustrations des employ\u00e9s face au syst\u00e8me bureaucratique de \u201c classement par pile \u201d. Il a su comprendre les besoins des personnes travaillant \u00e0 la fois dans le c\u0153ur de m\u00e9tier Windows et dans la nouvelle \u00e9quipe Azure.<\/span><\/p>\n<p><b>Aligner :<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Il a chang\u00e9 la mission de \u201c Un PC sur chaque bureau \u201d (ax\u00e9e sur les produits) \u00e0 \u201c Donner les moyens \u00e0 chaque personne et chaque organisation \u201d (ax\u00e9e sur la plateforme). Cette vision englobait \u00e0 la fois les anciennes et les nouvelles activit\u00e9s.<\/span><\/p>\n<p><b>Assistance :<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Il a investi massivement dans Azure, m\u00eame lorsque ce produit \u00e9tait en concurrence avec l'activit\u00e9 lucrative Windows Server. Il a fourni des ressources et une couverture a\u00e9rienne aux unit\u00e9s d'exploration.<\/span><\/p>\n<p><b>Faim :<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Il a instaur\u00e9 la \u201c mentalit\u00e9 de croissance \u201d comme pilier culturel. Cela a encourag\u00e9 la prise de risques et l'apprentissage \u00e0 partir des \u00e9checs dans l'ensemble de l'organisation.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le r\u00e9sultat ?<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Microsoft a maintenu son <\/span><b>rentabilit\u00e9 de base<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> tout en devenant un leader du cloud computing. Nadella a g\u00e9r\u00e9 les activit\u00e9s d'aujourd'hui tout en construisant celles de demain.<\/span><\/p>\n<h3><b>Le pouvoir cach\u00e9 des syst\u00e8mes d'incitation<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Voici un mode de d\u00e9faillance courant.<\/span><\/p>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">Vous motivez le responsable d'une unit\u00e9 exploratoire en fonction des b\u00e9n\u00e9fices trimestriels. Cette unit\u00e9 ne prendra jamais les risques n\u00e9cessaires.<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les gestionnaires qui exploitent leurs employ\u00e9s devraient \u00eatre r\u00e9compens\u00e9s pour <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/blog\/operationalize-idea-management\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> et l'am\u00e9lioration des marges. Les responsables de l'exploration devraient \u00eatre r\u00e9compens\u00e9s pour les \u00e9tapes franchies et la validation du march\u00e9.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mais voici le point crucial :<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">L'\u00e9quipe senior doit \u00eatre <\/span><b>incit\u00e9 <\/b><span style=\"font-weight: 400;\">sur la performance globale de l'entreprise. Si le responsable de l'activit\u00e9 principale est r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 uniquement sur la base des b\u00e9n\u00e9fices de son unit\u00e9, il refusera rationnellement de partager les ressources.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Lorsque vous liez la r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la r\u00e9ussite de l'ensemble de l'organisation, la collaboration <\/span><b>devient rationnel<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. L'int\u00e9r\u00eat personnel correspond \u00e0 l'int\u00e9r\u00eat de l'organisation.<\/span><\/p>\n<h2><b>Preuves concr\u00e8tes : r\u00e9ussites et \u00e9checs<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Cette th\u00e9orie est confirm\u00e9e par des entreprises r\u00e9elles. Certaines ont ma\u00eetris\u00e9 l'ambidextrie et ont prosp\u00e9r\u00e9. D'autres ont \u00e9chou\u00e9 et ont disparu.<\/span><\/p>\n<h3><b>Succ\u00e8s : la r\u00e9invention de Ciba Vision<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990, Ciba Vision \u00e9tait un fabricant de lentilles de contact rentable mais en stagnation. Il \u00e9tait loin derri\u00e8re les leaders du march\u00e9, Johnson &amp; Johnson et Bausch &amp; Lomb.<\/span><\/p>\n<h5><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-65514\" src=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-scaled.png\" alt=\"Optom\u00e9triste examinant un pr\u00e9sentoir de lentilles de contact CIBA Vision\" width=\"1500\" height=\"844\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-18x10.png 18w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-200x113.png 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-300x169.png 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-400x225.png 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-600x338.png 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-768x432.png 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-800x450.png 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-1024x576.png 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-1200x675.png 1200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-1536x864.png 1536w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-scaled.png 1920w\" sizes=\"(max-width: 1500px) 100vw, 1500px\" \/><\/h5>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le pr\u00e9sident Glenn Bradley a reconnu que l'activit\u00e9 principale des lentilles conventionnelles \u00e9tait en d\u00e9clin. La croissance future n\u00e9cessitait <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/blog\/example-radical-innovation\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">innovations radicales<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> comme les lentilles jetables journali\u00e8res et les lentilles \u00e0 port prolong\u00e9.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Bradley a mis en \u0153uvre une conception ambidextre classique.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Il a annul\u00e9 les projets incr\u00e9mentiels dans le c\u0153ur de m\u00e9tier afin de lib\u00e9rer des ressources. Il a ensuite cr\u00e9\u00e9 des unit\u00e9s autonomes pour les projets innovants.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ces unit\u00e9s \u00e9taient physiquement s\u00e9par\u00e9es du si\u00e8ge social. Elles avaient leurs propres comptes de r\u00e9sultats et embauchaient leur propre personnel dot\u00e9 de comp\u00e9tences diff\u00e9rentes.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La vision \u201c Des yeux en bonne sant\u00e9 pour la vie \u201d a permis d'\u00e9viter une guerre civile. Les employ\u00e9s du c\u0153ur de m\u00e9tier n'\u00e9taient pas seulement \u201c la machine \u00e0 cash \u201d. Ils finan\u00e7aient l'avenir des soins oculaires.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le r\u00e9sultat ?<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les ventes ont tripl\u00e9, passant de $300 millions \u00e0 <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">plus de 1 000 milliards<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\"> en dix ans. Ils ont lanc\u00e9 avec succ\u00e8s de nouveaux produits, ont \u00e9t\u00e9 les pionniers de la fabrication \u00e0 faible co\u00fbt et ont m\u00eame cr\u00e9\u00e9 une entreprise pharmaceutique d'un milliard de dollars.<\/span><\/p>\n<h3><b>\u00c9chec : l'exploration sans pers\u00e9v\u00e9rance de Kodak<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Voici un mythe courant : <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">Kodak a \u00e9chou\u00e9 parce qu'il ne connaissait pas la photographie num\u00e9rique.<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La v\u00e9rit\u00e9 ? Un ing\u00e9nieur de Kodak a invent\u00e9 l'appareil photo num\u00e9rique en 1975. La direction \u00e9tait parfaitement au courant de cette technologie.<\/span><\/p>\n<h5><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-8895\" src=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express.jpg\" alt=\"Qu&#039;est-il arriv\u00e9 \u00e0 Kodak ?\" width=\"1200\" height=\"800\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-200x133.jpg 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-400x267.jpg 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-600x400.jpg 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-800x533.jpg 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express.jpg 1200w\" sizes=\"(max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/><\/h5>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">L'\u00e9chec \u00e9tait <\/span><b>organisationnel<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Kodak lan\u00e7ait des initiatives num\u00e9riques, mais les ramenait syst\u00e9matiquement \u00e0 leur fonction premi\u00e8re lorsqu'elles ne parvenaient pas \u00e0 \u00e9galer la rentabilit\u00e9 des pellicules.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Leur culture \u00e9tait domin\u00e9e par les ing\u00e9nieurs chimistes et un mod\u00e8le commercial de type \u201c rasoir et lames \u201d. La photographie num\u00e9rique offrait des marges plus faibles et n\u00e9cessitait des comp\u00e9tences en g\u00e9nie \u00e9lectrique.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Comparez cela avec Fujifilm.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ils ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 la disparition du film. Mais ils ont fait preuve de \u201c pers\u00e9v\u00e9rance dans l'exploration \u201d. Ils ont mis \u00e0 profit leur expertise chimique pour se tourner vers les cosm\u00e9tiques et les produits pharmaceutiques.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le savoir-faire de Fujifilm en mati\u00e8re de collag\u00e8ne et de contr\u00f4le de l'oxydation a \u00e9t\u00e9 transf\u00e9r\u00e9 aux soins anti-\u00e2ge pour la peau. L'entreprise s'est engag\u00e9e dans cette exploration malgr\u00e9 les pertes financi\u00e8res qu'elle subissait \u00e0 l'\u00e9poque.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Kodak n'a cess\u00e9 de reculer. Fujifilm a pers\u00e9v\u00e9r\u00e9. C'est ce qui fait la diff\u00e9rence entre la faillite et la survie.<\/span><\/p>\n<h2><b>Pour que cela fonctionne : \u00e9tapes pratiques de mise en \u0153uvre<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Pour b\u00e2tir une organisation ambidextre, il faut <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">conception d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">. Voici un cadre bas\u00e9 sur ce qui fonctionne r\u00e9ellement :<\/span><\/p>\n<h3><b>\u00c9tape 1 : D\u00e9terminez votre type d'innovation<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Toutes les innovations ne n\u00e9cessitent pas une ambidextrie structurelle. Commencez par \u00e9valuer ce que vous essayez d'accomplir.<\/span><\/p>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">Est-ce progressif ou discontinu ?<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\"> Si elle utilise les comp\u00e9tences existantes et sert les clients actuels, vous pouvez utiliser des \u00e9quipes fonctionnelles ou interfonctionnelles.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Si cela n\u00e9cessite de nouvelles comp\u00e9tences et vise de nouveaux clients, vous avez besoin de <\/span><b>s\u00e9paration structurelle<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. L'innovation r\u00e9volutionnaire meurt dans le c\u0153ur de m\u00e9tier.<\/span><\/p>\n<h3><b>\u00c9tape 2 : Cr\u00e9er une s\u00e9paration structurelle<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Donner \u00e0 l'unit\u00e9 exploratoire un caract\u00e8re r\u00e9el <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">ind\u00e9pendance<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">. Cela signifie <\/span><b>s\u00e9paration physique<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> si possible, mais en tout cas une s\u00e9paration organisationnelle.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">L'unit\u00e9 a besoin de son propre compte de r\u00e9sultat. Elle doit recruter son propre personnel, dot\u00e9 de comp\u00e9tences vari\u00e9es. Elle a besoin de libert\u00e9 pour d\u00e9finir sa propre culture et ses propres processus.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">D\u00e9finissez des limites claires. Pr\u00e9cisez ce que l'unit\u00e9 peut d\u00e9cider de mani\u00e8re ind\u00e9pendante (recrutement, indicateurs, op\u00e9rations quotidiennes) et les domaines dans lesquels elle doit se conformer aux normes de l'entreprise (aspects juridiques, int\u00e9grit\u00e9 de la marque, \u00e9thique).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Choisissez le bon dirigeant. Vous avez besoin d'une personne \u00e0 l'aise avec l'ambigu\u00eft\u00e9 et le risque. Il s'agit souvent d'un outsider ou d'un \u201c franc-tireur \u201d interne frustr\u00e9 par la bureaucratie de l'entreprise.<\/span><\/p>\n<h3><b>\u00c9tape 3 : Mettre en place les m\u00e9canismes d'int\u00e9gration<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">L'\u00e9quipe senior doit <\/span><b>se rencontrer fr\u00e9quemment<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> pour g\u00e9rer l'interface. Des r\u00e9unions hebdomadaires ou bihebdomadaires sont courantes au cours des premi\u00e8res \u00e9tapes.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Cr\u00e9er des structures d'incitation communes. Lier la r\u00e9mun\u00e9ration des dirigeants \u00e0 la performance globale de l'entreprise, et non pas uniquement \u00e0 celle des diff\u00e9rentes unit\u00e9s.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Identifier les points d'influence sp\u00e9cifiques. <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">\u00c0 quels actifs du c\u0153ur de m\u00e9tier l'unit\u00e9 exploratoire peut-elle acc\u00e9der ? Capacit\u00e9 de production ? Canaux de vente ? Donn\u00e9es clients ?<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">\u00c9tablissez des accords de niveau de service pour ces actifs. L'unit\u00e9 exploratoire doit \u00eatre trait\u00e9e comme un client pr\u00e9cieux, et non comme une nuisance qui demande des faveurs.<\/span><\/p>\n<h3><b>\u00c9tape 4 : S'engager dans le long terme<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Attendez-vous \u00e0 traverser la \u201c vall\u00e9e de la mort \u201d. L'unit\u00e9 exploratoire perdra de l'argent pendant des ann\u00e9es. Le c\u0153ur de m\u00e9tier se plaindra bruyamment.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Assurer une couverture a\u00e9rienne. Le dirigeant doit prot\u00e9ger l'unit\u00e9 contre la pression exerc\u00e9e pour afficher des b\u00e9n\u00e9fices trimestriels. C'est l\u00e0 que la plupart des entreprises \u00e9chouent.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mesurez \u00e0 l'aide d'indicateurs appropri\u00e9s. Ne jugez pas l'unit\u00e9 exploratoire selon les normes commerciales habituelles. Utilisez plut\u00f4t des jalons, la validation du march\u00e9 et la vitesse d'apprentissage.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La pers\u00e9v\u00e9rance fait la diff\u00e9rence entre le succ\u00e8s et l'\u00e9chec. Kodak s'est lanc\u00e9 puis a abandonn\u00e9. Fujifilm a pers\u00e9v\u00e9r\u00e9. C'est la le\u00e7on \u00e0 retenir.<\/span><\/p>\n<h2><b>La seule voie viable pour l'avenir<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les entreprises qui se concentrent uniquement sur l'exploitation deviennent obsol\u00e8tes lorsque la technologie \u00e9volue.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les entreprises qui se concentrent uniquement sur l'exploration br\u00fblent leurs liquidit\u00e9s avant de trouver leur rythme de croisi\u00e8re. La diff\u00e9rence entre le renouveau et l'\u00e9chec r\u00e9side dans une conception organisationnelle r\u00e9fl\u00e9chie.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Accept Mission fournit l'infrastructure n\u00e9cessaire pour g\u00e9rer \u00e0 la fois l'exploitation et l'exploration dans un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9. Voici comment Accept Mission vous aide \u00e0 d\u00e9velopper et \u00e0 maintenir l'ambidextrie organisationnelle :<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Entonnoirs d'innovation distincts<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Cr\u00e9er des flux de travail distincts pour les am\u00e9liorations progressives (exploitation) et les innovations radicales (exploration), chacun avec des \u00e9tapes et des indicateurs appropri\u00e9s.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Crit\u00e8res de notation personnalis\u00e9s<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 D\u00e9finissez diff\u00e9rents crit\u00e8res d'\u00e9valuation pour chaque entonnoir afin que les id\u00e9es commerciales fondamentales ne soient pas jug\u00e9es selon des normes r\u00e9volutionnaires et vice versa.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Cr\u00e9ateur de campagnes strat\u00e9giques<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Lancer des missions cibl\u00e9es pour des flux d'innovation sp\u00e9cifiques, qu'il s'agisse de collecter des am\u00e9liorations en mati\u00e8re d'efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle ou des id\u00e9es novatrices issues de la R&amp;D.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Visibilit\u00e9 du portefeuille<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Suivez simultan\u00e9ment les projets d'exploitation et d'exploration gr\u00e2ce \u00e0 des tableaux de bord en temps r\u00e9el qui affichent les performances globales.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Des informations aliment\u00e9es par l'IA<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Utiliser des outils d'IA pour classer automatiquement les id\u00e9es dans le flux d'innovation appropri\u00e9 en fonction du profil de risque, des ressources n\u00e9cessaires et de l'ad\u00e9quation strat\u00e9gique.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Gestion de projet flexible<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Convertir les id\u00e9es s\u00e9lectionn\u00e9es en projets avec un suivi qui respecte les diff\u00e9rents calendriers et indicateurs de r\u00e9ussite de chaque type d'innovation.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La plateforme ne vous oblige pas \u00e0 choisir entre efficacit\u00e9 et innovation.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Il vous aide \u00e0 g\u00e9rer les deux simultan\u00e9ment gr\u00e2ce \u00e0 la s\u00e9paration structurelle et \u00e0 l'int\u00e9gration au niveau sup\u00e9rieur dont l'efficacit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 prouv\u00e9e par la recherche.<\/span><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/fr\/demo\/\"><b>R\u00e9servez une d\u00e9monstration avec Accept Mission d\u00e8s aujourd'hui<\/b><\/a><b> pour d\u00e9couvrir comment les grandes entreprises utilisent la plateforme pour concilier les activit\u00e9s actuelles et les opportunit\u00e9s futures.<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Notre \u00e9quipe vous montrera comment configurer des entonnoirs personnalis\u00e9s, des mod\u00e8les de notation et des flux de travail adapt\u00e9s \u00e0 votre d\u00e9fi sp\u00e9cifique en mati\u00e8re d'ambidextrie.<\/span><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":32,"featured_media":65523,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_titles_title":"The Ambidextrous Organization","_seopress_titles_desc":"How do you manage today while building tomorrow? 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