Hoe ga je om met een beslissing van het management zonder de steun van het team te verliezen?15 min lezen

De puntentelling is afgerond en er is overeenstemming bereikt over de top 5. Vervolgens verplaatst een VP het nummer 11 naar de top van de lijst.

Wat niemand in de zaal kan beantwoorden:

• Wat was nu eigenlijk de aanleiding voor de verandering?
• Wie had het recht om dit te doen, en of daarover vooraf overeenstemming was bereikt
• Welk bewijs lag hieraan ten grondslag?
• Of er iets van opgeschreven wordt

Aan het einde van de vergadering heeft 11 een begroting. Het idee dat op de eerste plaats stond 2e is uitgesteld naar het volgende kwartaal.

Reken op afwijkingen overal waar ideeën worden beoordeeld en er een hiërarchie bestaat. Wat de groep verliest, is de regel achter de beslissing, niet de rangorde.

Geen Het scoringsmodel verwijdert deze. Door vooraf een uitzonderingspad in te stellen, kun je de score negeren en toch de kamer behouden.

Wat wordt beschouwd als een overschrijving?

Een override is een besluit waarmee het resultaat van de afgesproken procedure wordt teruggedraaid of omzeild, genomen door iemand die daartoe bevoegd is.

Die definitie sluit heel wat dingen uit. Drie bewegingen worden als ‘overrides’ aangeduid terwijl ze eigenlijk iets anders zijn, en de verwarring neemt toe duur snel.

Dat onderscheid is van operationeel belang. Noem een tiebreak een ‘override’ en de zaal hoort dat de rubriek is mislukt.

Vervolgens gaan teams de beoordelingsrubriek aanpassen om een probleem te voorkomen dat zich nooit heeft voorgedaan, waardoor er criteria worden toegevoegd, de beoordelingstijd toeneemt en er aanpassingen worden doorgevoerd niets echt.

De omgekeerde fout is degene waar je op moet letten. Een echte overschrijving wordt geregistreerd als een herbeoordeling, en de uitzondering verdwijnt in het proces dat zij heeft omzeild.

Tel ze maar eens. Als vuistregel geldt dat de echte overschrijvingen van een heel jaar op 1 pagina.

Waarom de ontbrekende uitleg langer blijft hangen dan het besluit zelf

Een groep kan opnemen een beslissing die tegen haar in gaat. Wat blijft hangen, is een beslissing die ze niet kan reconstrueren.

Van Kim en Mauborgne’s werk volgens eerlijke procedures noemt 3 principes:

1. Betrokkenheid, wat inhoudt dat mensen hun mening kunnen geven en elkaars redeneringen kunnen beargumenteren
2. Uitleg, zodat alle betrokkenen begrijpen waarom de uiteindelijke beslissing zo is uitgevallen
3. Duidelijkheid over de verwachtingen, wat inhoudt dat managers de nieuwe regels duidelijk uiteenzetten zodra het besluit is genomen

De verklaring is waar het bij dit probleem om draait. Het onderzoek naar het ‘waarom’ is te vinden in de literatuur over rechtspraak.

Een meta-analyse uit 2001 van algemeen Onderzoek naar organisatorische rechtvaardigheid richt zich op procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen onder de grotere gecorrigeerde correlaties, met een waarde van 0,61 op basis van 24 onderzoeken en 4.522 deelnemers.

Dat is een samenvatting van laboratorium- en veldonderzoeken uit de afgelopen 25 jaar. Hieruit kan niet worden afgeleid dat het toevoegen van een onderbouwing vertrouwen wekt.

Kim en Mauborgne vatten het in één zin samen: “Een uitleg zorgt ervoor dat medewerkers vertrouwen kunnen hebben in de bedoelingen van leidinggevenden, zelfs als hun eigen ideeën zijn afgewezen.’

Vertrouwen overleeft de afwijzing, mits de motivering daarbij wordt vermeld. De kamer ziet af van de uitkomst en krijgt de motivering.

Wat de kamer leert van de stilte

De kosten komen in die vergadering niet ter sprake. Gebrek aan betrokkenheid is rustig, waardoor het signaal pas later verschijnt.

Vier beschrijvingen van hoe stilte er in werkelijkheid uitziet:

1. In een verkennend onderzoek naar het zwijgen van werknemers, 85% van de 40 ondervraagde werknemers had het gevoel gehad dat hij of zij een belangrijke kwestie niet bij een leidinggevende aan de orde kon stellen
2. Van hen gaven 74% aan dat collega’s die wist die met hetzelfde probleem te maken hadden, voelden zich ook ongemakkelijk om het ter sprake te brengen
3. Detert en Edmondson, in hun bespreking van hun onderzoek naar de inspraak van werknemers: “Geen nieuws is geen goed nieuws, vanuit het perspectief van het topmanagement”
4. Het verslag van PMI over persoonlijke projecten, over mensen die bezwaar maken: zij “zullen ofwel ophouden hun mening te uiten, ofwel helemaal niet meer naar vergaderingen komen”

Het ongemak breidt zich uit zijwaarts, en daarom komt de tweede bevinding harder aan dan de eerste. Eén rustig persoon is een stemming, een rustige kamer is de norm.

In geen enkel van die onderzoeken is gekeken naar het overschrijven van instellingen. Wat er wordt beschreven, is een ruimte die heeft geleerd zich er niet druk om te maken – die les hoeft maar één keer te worden aangeleerd.

Reken erop dat de kosten aan het licht zullen komen in het aantal inzendingen voor de volgende campagne, niet tijdens de vergadering waarin de beslissing werd terzijde geschoven.

De uitzonderingen die daadwerkelijk juist zijn

Een ranglijst heeft het gezag van een feit. Het is een uitkomst van keuzes die iemand heeft gemaakt met betrekking tot gewichten.

Het Institute for Manufacturing van Cambridge spreekt zich in zijn ontwerphandleiding duidelijk uit over wegings- en beoordelingsmethoden: wegingen en beoordelingen zijn subjectief en willekeurig, dus het kwantitatieve antwoord is dat ook.

Scoren is dus nog steeds de moeite waard, want het brengt de criteria aan het licht. Het lost op zichzelf gewoon niets op.

Een goede en een slechte override kunnen er als volgt uitzien identiek van buiten de kamer. Wat hen van elkaar onderscheidt, is het bewijsmateriaal en het dossier.

Vier redenen die standhouden

Een ranglijst levert dus geen feit op. De vraag is welke afwijkingen daarvan overleven onderzoek:

• Informatie waarover de groep niet beschikte toen ze scoorde
• Een strategiewijziging die al vóór de invoering van de rubriek plaatsvond
• Een beperking die niet in een score tot uitdrukking kan worden gebracht, zoals een regelgevende of contractuele belemmering
• Een argument op basis van de samenstelling van de portefeuille, waarbij de top vijf stuk voor stuk dezelfde belegging blijkt te zijn

MIT Sloan Management Review geeft een vergelijking voor de eerste: tenzij een een doorslaggevend feit moet de laatste oproep worden uitgesteld totdat alle belangrijke kenmerken zijn beoordeeld.

In hetzelfde artikel wordt gesteld dat de nauwkeurigheid van intuïtief oordeel toeneemt wanneer er een algemene beoordeling plaatsvindt vertraagd tot het einde van een gestructureerd proces.

Een legitieme override houdt rekening met die discipline. Hij volgt na de puntentelling en brengt iets met zich mee wat bij de puntentelling niet zichtbaar was.

Laten we eens een hypothetisch geval nemen: de CFO is op de hoogte van een leverancierswisseling die nog niet is aangekondigd, waardoor het idee dat op de tweede plaats staat, niet meer uitvoerbaar is.

De beslissing blijft van kracht en de motivering kan nog niet worden bekendgemaakt. Voor die combinatie is er een procedureel antwoord, dat verderop wordt toegelicht.

De overschrijvingen die geen stand houden

De zwakkere redenen hebben één ding gemeen: ze dienen ter bescherming van een toezegging die de beslisser heeft gedaan al gemaakt. Hier verschijnen 2 versies:

In een laboratoriumsimulatie uit 1976 Van de 240 bachelorstudenten bedrijfskunde heeft één groep gemiddeld $11,08 miljoen toegewezen aan een afdeling die zij zelf had gekozen.

De groep die het niet had gekozen, wees $8,89 miljoen toe. Het ging om fictief geld en de proefpersonen waren studenten.

Het patroon is nog steeds herkenbaar tijdens een portfoliobeoordeling. A Enquête uit 2000 onder professionals op het gebied van IS-audit en -controle wijst erop dat bij 30% tot 40% van de informatiesysteemprojecten sprake is van enige kostenstijging.

In zijn analyse van innovatiepijplijnen stelt Cooper dat poorten vaak tanden missen en dat er zelden gebruik wordt gemaakt van de optie om te doden.

Dus een override die redt een project dat in moeilijkheden verkeert kan een doden een verkapte beslissing. De poort hield het niet vol, en het uitzonderingspad nam de belasting voor zijn rekening.

Het zit hem in de richting waarin de override verloopt

De rijrichting biedt een nuttige aanwijzing.

Verwacht een override die iets promoot nieuw de ene komt met een verklaring, en de andere, die stilletjes iets beschermt waarvoor al geld is uitgetrokken, komt met minder.

Het is de moeite waard om die asymmetrie in je eigen portefeuille in de gaten te houden. De winst wordt wel geregistreerd, maar de bescherming blijft onopgemerkt.

Als je uitzonderingspad alleen het eerste type opvangt, vangt het de eenvoudig de helft.

Ontwerp het uitzonderingspad voordat je het nodig hebt

Een uitzonderingspad geschreven na Dat feit is slechts een excuus. Als het van tevoren is vastgelegd, is het bestuur. De weg zelf is kort.

Het noemt wie in elke fase zijn beslissing kan negeren, wat waar moet zijn voor wat ze doen, en wat er daarna wordt vastgelegd.

Bepaal van tevoren wie de beslissing neemt

De RAPID-raamwerk, dat door Bain populair is gemaakt, verdeelt een besluit in de fasen ‘aanbevelen’, ‘instemmen’, ‘uitvoeren’, ‘inbreng’ en ‘beslissen’, waarbij de ‘D’ een afzonderlijke, benoemde rol inneemt.

Het teamhandboek van Atlassian zegt dat de goedkeurder een persoon. Deelnemers krijgen wel inspraak, maar geen stemrecht.

In hetzelfde rapport van Bain wordt opgemerkt dat uit een enquête uit 2006 onder meer dan 350 internationale organisaties blijkt dat slechts ongeveer 15% van de bedrijven dit in de praktijk brengen doeltreffende besluitvorming.

Een overschrijving uitgevoerd door een aangewezen instantie is een functie die zijn werk doet. Als iemand die het hardst roept de bovenhand krijgt, is dat een tekortkoming in het ontwerp.

Bepaal wat een override toelaatbaar maakt

Een goed uitzonderingspad legt vast aan welke voorwaarden moet worden voldaan om een overschrijving toegestaan te laten zijn, en zegt niets over wat het antwoord zou moeten zijn.

Er moet nieuw bewijsmateriaal zijn, het moet door een met naam genoemde bevoegde instantie worden ondertekend, er moet een motivering worden opgesteld en de kennisgevingstermijn moet in acht worden genomen.

Let eens op wat er in die voorwaarden ontbreekt. Het nooit bepaalt welke kant de beslissing opgaat.

Zo blijft deze aanpak bruikbaar voor een leidinggevende die het echt niet eens is met de beoordeling, en verdedigbaar tegenover degenen die de beoordeling hebben uitgevoerd.

Pas de strengheid aan de omkeerbaarheid aan

Bezos formuleerde beslissingen in De aandeelhoudersbrief van Amazon uit 2015 als eenrichtings- of tweerichtingsdeuren. Onomkeerbare beslissingen worden langzaam en weloverwogen genomen.

Hij waarschuwde ook dat organisaties, naarmate ze groter worden, steeds vaker hun toevlucht nemen tot het omslachtige Type 1-proces bij beslissingen die niet heb het nodig.

Het gaat in die tabel om evenredigheid. Identiek De administratieve rompslomp aan beide kanten zorgt ervoor dat men aan de kant met de minste rompslomp de procedure graag overslaat.

Dat is nu eenmaal de prijs die je betaalt als je dit opschrijft: iemand moet van tevoren bepalen welke beslissingen de uitgebreide versie verdienen.

Als je die splitsing verkeerd doet in ofwel De richting is lastig. Als het te zwaar is, gaan mensen om het pad heen lopen; als het te licht is, verliest het record zijn betekenis.

In de praktijk is het makkelijker om overeenstemming te bereiken over de verdeling als niemand op dat moment een actieve override voor zich heeft liggen.

Wat het override-record moet bevatten

Een plaat is het goedkoopste onderdeel hiervan. Het is ook het onderdeel dat je het makkelijkst kunt overslaan.

Er is geen onderzoek waarin wordt gekwantificeerd welk effect besluitverslagen hebben op het vertrouwen; beschouw dit daarom als een bestuurspraktijk en niet als een op bewijs gebaseerde maatregel.

Vijf onderwerpen geven antwoord op de vragen die tijdens de openingsbijeenkomst niet konden worden beantwoord, a jaar later:

1. Wat het proces opleverde, met de ranglijst zoals die er op dat moment uitzag
2. Wat er in plaats daarvan werd besloten
3. Wie heeft dit besloten, met vermelding van naam en functie?
4. Welke informatie heeft het beeld veranderd?
5. Wat zou ervoor zorgen dat het weer teruggaat naar de oude situatie, en wanneer wordt het besluit opnieuw bekeken?

Het laatste veld is het veld dat moet worden beschermd, omdat het een uitspraak omzet in een hypothese met een herzieningsdatum.

Een besluit dat de groep kan nemen opnieuw bekijken blijft openstaan voor nieuwe informatie. En er wordt een datum in de agenda genoteerd. Op die datum wordt de overschrijving getoetst aan wat er daadwerkelijk is gebeurd.

Met scoresoftware waarin al wordt bijgehouden wie wat heeft gescoord, zou het samenstellen van het overzicht goedkoop moeten zijn, en AI-ondersteuning kan de onderbouwing van een beslissing samenvatten tot een begrijpelijk geheel.

Ten eerste kan het geen vonnis vellen. Er moet nog steeds iemand de zinnen schrijven waarin wordt uitgelegd waarom.

Een telefoongesprek uitleggen dat je niet helemaal kunt verklaren

Soms is de reden echt kan niet nog niet bekendgemaakt. Op precies dat punt houdt het advies over transparantie meestal op.

Zoals ik het zie, zijn er hier twee soorten transparantie (die vaak als één geheel worden beschouwd).

Procedureel Transparantie is het resultaat dat nauw aansluit bij de door Kim en Mauborgne bedoelde ‘duidelijkheid’. Het omvat vier aspecten:

1. De criteria aan de hand waarvan het besluit werd beoordeeld
2. Wie heeft gebeld, met vermelding van naam en functie
3. Dat er überhaupt een uitzondering werd gebruikt
4. Een beoordelingsdatum waaraan mensen je kunnen houden

Transparantie van de inhoud heeft betrekking op het vertrouwelijke feit zelf. Je kunt achterhouden die ene, en toch alle vier leveren.

McKinsey voegt hieraan toe dat leidinggevenden moeten zich op hun gemak voelen omgaan met onvolledige gegevens. Voor een ruimte kan dezelfde tolerantie worden gevraagd.

Bezos’ het oneens zijn en toezeggen De eerlijke manier om dit te formuleren is: “Ik weet dat we het hierover oneens zijn, maar wil je er samen met mij een gokje op wagen?”

Dat werkt als het meningsverschil echt is en de toezegging daarna oprecht is. Het werkt niet meer als het een manier wordt om gesprekken af te kappen.

Het werk van McKinsey op het gebied van verschillen van mening bij het oplossen van problemen merkt op dat leiders die uitdagingen uitlokken, zich in de verdediging kunnen gaan opstellen en aan hun eigen oordeel kunnen gaan twijfelen wanneer ze daarmee worden geconfronteerd.

Wat je in de kamer kunt zeggen

Drie zinsconstructies dragen de boodschap – bij geen enkele hoeft het feit te worden vermeld zelf:

1. “De score bleef staan, en ik zet deze opzij op basis van informatie die ik nog niet kan delen.”
2. “Dit is degene die het besluit heeft genomen.”
3. “Op de vijftiende komen we hierop terug, en dit is wat ervoor zou zorgen dat het weer anders wordt.”

Alle drie geven aan dat het proces nog steeds bezig is. De vertrouwelijke informatie wordt in geen van alle vermeld.

Het nadeel is dat je nu aan een datum vastzit, in het openbaar, met mensen die zich dat zullen herinneren. Dat is een echte verplichting. Neem het serieus, of stel de afspraak dan niet voor.

Zorg ervoor dat het pad licht genoeg blijft, zodat mensen het gebruiken

Aan de andere kant is er een storingsmodus. A zwaar het uitzonderingspad wordt omzeild, en een omzeild pad laat geen spoor achter.

Zodra de afwijking ook een procedureovertreding is, verdwijnt de prikkel om deze vast te leggen.

McKinsey beschrijft een bedrijf in gespecialiseerde chemicaliën dat elke een topfunctionaris in alle zes bestuurscommissies zonder ooit de naam te noemen wie heeft dat eigenlijk besloten?.

In een onderzoek van McKinsey uit 2018 Van de 1.259 managers in 91 landen gaven slechts 20% aan dat hun organisatie uitblinkt in besluitvorming.

Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat 61% zegt dat meest van hun tijd die aan besluitvorming wordt besteed, wordt niet effectief benut. Je uitzonderingspad moet binnen die realiteit functioneren.

In het rapport van McKinsey verslag van datzelfde onderzoek, respondenten die hun besluitvorming als snel omschreven, gaven 1,98 keer vaker aan dat de beslissingen ook van hoge kwaliteit waren.

Snelheid en kwaliteit staan in die gegevens niet tegenover elkaar. In het onderzoek werd de snelheid van besluitvorming gemeten, en de omvang van het papierwerk is een aparte kwestie.

Ontwerp het zo dat een drukbezette vicepresident dit tijdens de vergadering afronden, en het album doorstaat de confrontatie met de werkelijkheid.

Schrijf het uitzonderingspad vóór de volgende overschrijving

Niemand mag de overschrijving ongedaan maken. Wat je zelf mag bepalen, is de route die het volgt en wie het te zien krijgt.

3 stappen, in deze volgorde:

1. Geef voor elke fase van de trechter schriftelijk aan wie de beslissende stem heeft, vóór de volgende beoordelingsronde
2. Stel het sjabloon voor het overschrijvingsrecord op en plaats het op de plek waar de scores worden bewaard
3. Geef het aantal overschrijvingen naast je trechtercijfers weer

Dat derde punt heeft meer invloed op het gedrag dan je op het eerste gezicht zou denken, want een cijfer dat wordt gemeld, is een cijfer waarover wordt gediscussieerd.

Nul overschrijdingen in een jaar is geen onberispelijke staat van dienst. Het lijkt waarschijnlijker dat de uitzonderingen ergens zijn terechtgekomen je score haalt de grens niet.

Schrijf dit kwartaal het pad uit, nu er nog niets op het spel staat. De volgende override komt met een naam, een reden en een beoordelingsdatum, en die ruimte blijft je bij.

Download ons ebook over beoordeling van ideeën en bestuur. Het behandelt gestructureerde pijplijnen, verrijking, scoring en het bijbehorende beheer.

Of boek een demo om te zien hoe Accept Mission omgaat met scores, beslissingsgegevens en audittrails.