Projecttrechterstatistieken: waarom het uitvalpercentage net zo belangrijk is als de cyclustijd en de doorvoer15 min lezen

Een projecttrechter kan er als volgt uitzien druk terwijl er eigenlijk niets concreets wordt beslist. Het werk stroomt van de ene fase naar de andere, de dashboards raken vol en goedgekeurde projecten blijven stilletjes liggen.

Drie cijfers geven een goed beeld van wat er werkelijk aan de hand is:

• Cyclustijd, oftewel de tijd die een fase nodig heeft om te worden voltooid.
• Doorvoer, dat wil zeggen hoeveel projecten er per periode formeel een fase verlaten.
• Aflevering: hoe vaak een route eindigt bij een halte die iemand daadwerkelijk heeft genoteerd.

Laten we eerst één grens vaststellen, want die is bepalend voor alles wat daarna volgt. Een projecttrechter begint nadat een idee is goedgekeurd en eindigt wanneer het opgeleverde resultaat is afgerond.

Vroegtijdige screening en gesubsidieerde uitvoering brengen verschillende risico’s, verschillende wetenschappelijke onderbouwing en verschillende besluitvormingsritmes met zich mee. Het binnenhalen van ideeën hoort thuis in een geheel eigen trechter.

Voor cyclustijd en doorvoer worden speciale dashboards gemaakt. Aantallen worden behandeld als een lek, en daar begint de ellende.

Waarom deze drie en niet twaalf?

Innovatieprogramma’s verzamelen heel wat statistische gegevens. De gegevens die beschrijf de activiteit kan volledig worden gerapporteerd zonder dat iemand een besluit wijzigt.

Uit het onderzoek van Deloitte uit 2021 bleek dat organisaties die hun innovatievermogen als toonaangevend omschrijven, vaker doelen stellen en actief meten omzetting van ideeën: 50% versus 39% bij de gemiddelde respondenten.

De kloof loopt ook opwaarts. Uit het onderzoek van BCG uit 2024 bleek dat slechts 12% Van de bedrijven geeft een groot deel aan dat er een sterk verband bestaat tussen de bedrijfsstrategie en de innovatiestrategie.

Definities veranderen tussen afdelingen sneller dan gegevens worden doorgegeven. Onze verklarende woordenlijst bij het innovatiedashboard is de richtlijn om afspraken vast te leggen voordat er ruzie ontstaat over een bedrag.

Wat elke maatstaf nu eigenlijk meet

De Kanban-gids definieert doorvoer als het aantal voltooide werkitems per tijdseenheid, en cyclustijd als de tijd die verstrijkt tussen het begin en het einde.

Die definities worden overgenomen in een gestuurde trechter, met één aanpassing. Hier is de eenheid van voltooiing een poortbeslissing, en een van de mogelijke keuzes is om te stoppen.

Door die aanpassing is ‘drop-off’ vergelijkbaar met de andere twee. Een geregistreerde stop is een uitkomst van de trechter, waaraan een reden en kosten zijn gekoppeld.

Begin met gebeurtenisgegevens, niet met statuslabels

Je kunt geen diagnose stellen op basis van de kolom ‘huidige status’. Voor een diagnose is een overzicht van evenementen vastleggen wanneer elke overgang en elke beslissing daadwerkelijk plaatsvond.

Sla deze op als gebeurtenissen, nooit als bewerkbare samenvattingsvelden. Als een hergebruikt project opnieuw de conceptontwikkelingsfase ingaat, open dan een nieuwe fase-instantie in plaats van de eerste te overschrijven.

Houd je aan één kalenderregel. Kalenderdagen geven de vertraging weer die belanghebbenden ervaren, werkdagen zijn geschikt voor interne capaciteitsplanning, en het door elkaar gebruiken van beide maakt vergelijkbaarheid onmogelijk.

De projecttrechter met zeven fasen Hier vind je een bruikbare woordenschat. Je fasen mogen van elkaar verschillen, zolang de grenzen ervan maar duidelijk en stabiel blijven.

Een uitweg moet ook aan criteria voldoen die iemand onder druk kan toepassen. Onze Checklist voor de uitvoering van het stage-gate-proces beschrijft de toelatingscriteria, succescriteria en beslissingsresultaten per fase.

Definieer de drie maatstaven nauwkeurig

Elke onderstaande statistiek heeft een formule, een telregel en het veld waaruit de waarde wordt gelezen. Dankzij deze nauwkeurigheid wordt voorkomen dat twee teams dezelfde trechter op verschillende manieren interpreteren.

Cyclustijd

Cyclusduur van de fase is de tijd die verstrijkt tussen het moment waarop een project een fase ingaat en het moment waarop het die fase formeel verlaat.

Duur van de fase = tijdstip_einde_fase - tijdstip_begin_fase

ProKanban waarschuwt dat gemiddelden zeer gevoelig voor uitschieters, dus één traag project heeft al invloed op het cijfer. Geef de mediaan en het 85e percentiel weer, en niet alleen het gemiddelde.

Houd onafgerond werk apart bij, want leeftijd in de huidige fase: vandaag minus stage_entry_at. Uit voltooide opdrachten kun je afleiden wat de trechter heeft opgeleverd, en verouderingsonderzoek vertelt je wat het gaat doen.

De cyclustijd heeft zijn eigen blinde vlek. Een fase kan een gunstige mediaan laten zien, terwijl de traagste projecten bepalend zijn voor wat het bedrijf daadwerkelijk ervaart.

Doorvoer

Doorvoercapaciteit van het podium is het aantal formele vertrekken van het podium dat in een vaste rapportageperiode is geregistreerd.

Doorvoer per fase = aantal stage_exit_at-gebeurtenissen in de periode

EEN formele uittreding heeft betrekking op zowel de doorstroom naar de volgende fase als de uitschakeling uit de funnel. Beide zijn governance-uitkomsten, hoewel alleen een versnelt de levering.

Verdeel de telling dus in tweeën: doorvoercapaciteit en doorvoercapaciteit van de afsluiting. Een beslissend kwart en een productief kwart zouden niet hetzelfde moeten betekenen.

Op dat punt wordt de afvalkant ook meegenomen in het doorvoercijfer; dat is het eerste punt waarop deze drie maatstaven niet langer onafhankelijk van elkaar zijn.

De inkomende kant is het gemakkelijkst over het hoofd te zien. Een fase waarin maandelijks tien projecten worden afgerond, lijkt stabiel, totdat je merkt dat er maar vier binnenkomen.

Afgiftepunt

Afzetten bij de poort is het percentage van de beslissingen bij de ‘gate’ die bepalen of een project wordt voortgezet (‘Go’) of stopgezet (‘Kill’), en die een project formeel beëindigen.

Gate-drop-off = Kill / (Go + Kill) × 100

‘Hold’ en ‘Recycle’ worden niet in de noemer meegenomen, omdat geen van beide een opgeloste voortzetting heeft. Geef het aantal daarvan naast het percentage weer, zodat uitgestelde beslissingen daarin niet verborgen kunnen blijven.

Geen besluit is weer iets anders. Het betekent dat een project de gate heeft bereikt zonder gate_beslissing geregistreerd, dus het ontbreekt in het logboek.

Drop-off is een gelijke, geen bijproduct

Drop-off is het aantal teams instinctief waar ik de herfst graag wil zien, en die het waard is om goed in de gaten te houden. Een poort die houdt nooit iets tegen is geen poort.

Het basiscijfer is ontnuchterend. In zijn analyse van de opstopping in de pijpleiding verwijst Cooper naar een schatting van de PDMA: één op de vier projecten een project met hoge ontwikkelingskosten wordt een commercieel succes.

De beslissing om te doden die de meeste poorten nooit nemen

De diagnose van Robert Cooper is duidelijk. Poorten zijn vaak geen tanden of ontbrekende tanden, en van de optie ‘Kill’ wordt zelden gebruikgemaakt omdat het management niet weet hoe het ‘nee’ moet zeggen.

Cooper voegt eraan toe dat, na de eerste ‘Go’, de ‘gates’ niet veel meer zijn dan projectbeoordelingen of mijlpaalcontroles, en geen serieuze ‘Go/Kill’-investeringsbeslissingen.

McKinsey meldt hetzelfde patroon en merkt op dat de financiering wordt zelden uitgesteld of stopgezet bij een traditionele stage-gate.

Cooper benoemt de andere helft van het probleem. A hollow Go, goedkeuring zonder toegewezen middelen houdt in dat er geen beperking is op de beschikbaarheid van personeel, dus er worden te veel projecten goedgekeurd.

Wat de kosten zijn van uitval op latere momenten

Uitstel maakt een halte niet goedkoper. Uit onderzoek naar IS-projecten door Keil, Mann en Rai blijkt dat tussen 30% en 40% een zekere mate van escalatie vertonen.

In het experiment van Staw uit 1976 waren studenten bedrijfskunde verantwoordelijk voor een eerdere financieringskeuze toegewezen: $11,08 miljoen in een gesimuleerde tweede ronde, tegen $8,89 miljoen van de anderen.

Keil en Montealegre zeggen het ronduit: managers blijven vaak maar meer middelen inzetten. Hun omzet in Californië steeg van $75,5 miljoen naar naar schatting $260 miljoen.

Personeelsverloop is normaal en valt mee in vergelijking met wat er vaak wordt beweerd

Dit alles betekent echter niet dat een gezonde trechter het grootste deel van wat erin terechtkomt, vernietigt.

De bewering dat 80% van de nieuwe producten defect raakt, werd betwist in de Tijdschrift voor productinnovatiemanagement. Empirische onderzoeken sinds 1977 stel de koers vast op 40% of lager.

Er zijn drie verschillende zaken die als mislukking worden aangeduid:

• Productfalen na de lancering, wat een marktgevolg is.
• Annulering van een project bij een gate, wat een bestuursbesluit is waaraan een reden is verbonden.
• Stilstaanden tussen de poorten, die in het logboek alleen als een onderbreking worden geregistreerd.

De datasets met storingsgegevens op basis van grote steekproeven hebben betrekking op producten die al op de markt zijn, en niet op projecten die zich in een portfolio bevinden.

Een onderzoek naar 83.719 nieuwe SKU’s voor verpakte goederen bleek dat een kwart ervan een jaar na de lancering niet meer werd gekocht; na twee jaar was dit gestegen tot ongeveer 40%.

Beschouw ‘drop-off’ dus als een percentage dat je vertalen, geen tarief dat je zomaar krijgt. Het gaat erom of elke stop is aangetoond, tijdig heeft plaatsgevonden en is vastgelegd.

Lees het ‘Drie-in-één’-signaal

Op zichzelf levert elke statistiek een overtuigend beeld op. Samen laten ze zien of de trechter selecteert, doorstroomt of alleen maar beweging registreert.

Die laatste heeft een naam.

A 2024 Technovation artikel over innovatietheater beschrijft symbolische activiteiten die zeer opvallend zijn en geen invloed hebben op het innovatieproces.

De wet van Little biedt een consistentiecontrole: WIP = doorvoer × cyclustijd.

Die relatie geldt alleen onder strikte voorwaarden. In het artikel van Little uit 1961 wordt vereist dat beperkte middelen, strikt stationaire processen en een aankomstproces dat metrisch transitief is en een gemiddelde heeft die niet nul is.

Een trechter die nog steeds wordt gevuld, kleiner wordt of projecten verliest aan een onbekende limbo, is niet stabiel. Gebruik de relatie als een soort ‘geurtest’ en kijk vervolgens nog eens naar de fasegegevens.

De bezettingsgraad is de andere factor die van invloed is op alle drie de cijfers.

Wachtrijen groeien niet-lineair, lang voordat een systeem vol lijkt te zijn. De schattingen van het omslagpunt lopen uiteen, van ongeveer 50% naar in de buurt van 80% bezettingsgraad, dus houd je eigen wachttijden in de gaten.

Een uitgewerkt voorbeeld dat je kunt kopiëren

Het onderstaande werkblad geeft een overzicht van de 48 projecten die in één kwartaal zijn ingediend, bijgehouden tot een enkel de rapportagegrens in plaats van de volledige voltooiing.

De dagen zijn gebaseerd op de kloktijd, en de percentielen hebben alleen betrekking op voltooide fase-instanties. In de kolom ‘Geen beslissing’ worden fase-instanties geteld waarvoor op de afsluitdatum nog geen beslissing was genomen.

De daling, het uitblijven van een besluit en het verschil tussen de mediaan en het 85e percentiel vormen hier de basis van het betoog.

Wat de cijfers laten zien

De afname van de haalbaarheid is 6 / (29 + 6) × 100 = 17,1%. De twee ‘Holds’ en de twee ontbrekende beslissingen blijven ernaast zichtbaar zonder dat dit ten koste gaat van het percentage.

De grootste daling doet zich voor bij de validatie- en proeffase, namelijk bij 19,01 TP5T. Dat is een goed daar ruimte voor, ervan uitgaande dat voorlopig bewijs iets zou weerleggen en bij elke halte staat een schriftelijke reden vermeld.

Wat moet er worden onderzocht?

De implementatiefase kent de kleinste afname en de grootste absolute spreiding: 96 dagen (mediaan) tegenover 154 dagen (85e percentiel). Bekijk eerst de projecten die boven de 154 dagen liggen.

Een onopgelost implementatieproject is waarschijnlijk een afsluitingsdatum voor de rapportage. Dezelfde lacune, nu al drie kwartalen op rij, is stilvallen, en er moet een naam en een datum bij.

Alleen de eerste vier fasen hier komen uit op 20 formele uitgangen, dus beschouw de latere percentielen als voorlopig. Dat is de normale situatie bij een eerste basislijn.

Stel je eigen uitgangspunt vast

Een overgenomen benchmark neemt de projectmix, de gate-diepte en de beoordelingskalender van de bron mee. Begin met je eigen geschiedenis, en vergelijk vervolgens gelijksoortige zaken met elkaar.

De gepubliceerde waarden, waaronder die in onze woordenlijst, dienen ter oriëntatie en zijn geen streefwaarden. Ze geven aan of je buiten het normale bereik valt, niet of je iets verkeerd doet.

Vooral oude trechterverhoudingen zijn hier erg aantrekkelijk.

Het artikel van Stevens en Burley uit 1997 maakte de verhouding van 3.000 ideeën op één succes bekend bij het grote publiek, maar er geldt een betaalmuur voor, de methodologie is niet openbaar controleerbaar en er wordt gekeken naar ruwe ideeën in plaats van naar gefinancierde projecten.

Hoeveel geschiedenis heb je nodig?

De steekproefomvang bepaalt of een percentiel wel betekenis heeft:

• Fasen met een hoger volume: acht tot twaalf weken, waarbij ten minste één volledige besluitcyclus wordt doorlopen.
• Periodes met een lager volume: twee kwartalen of een voortschrijdende periode van twaalf maanden.
• Elk stadium: ongeveer 20 tot 30 formele uittredingen voordat je een percentiel noemt.

Beschouw die als werkingsregels, niet als drempelwaarden. Een podium met zes uitgangen heeft geen betrouwbaar 85e percentiel, hoe nauwkeurig het dashboard dat ook weergeeft.

Nummers in het begin van het album labelen voorlopig in het rapport zelf. Het kost maar één woord en voorkomt dat een werkcijfer verhardt tot een streefcijfer.

Bekijk het segment voordat je gaat vergelijken

Maak onderscheid tussen groepen waarvan de bewijsvereisten daadwerkelijk verschillen. Projecttype, de beleggingscategorie, de blootstelling aan regelgeving en de strategische horizon vormen de gebruikelijke scheidslijnen.

Een ‘lightweight’ procesverbetering mag de verwachte cyclustijd voor een nieuw platform. Als je ze combineert, krijg je een uitgangspunt dat geen van beide beschrijft.

De definities vastleggen

Leg de definities voor de lengte van de referentieperiode vast. Wanneer de grens van een gate verschuift, noteer dan de datum en begin een nieuwe reeks in plaats van twee ontwerpen te combineren.

Maandelijks opnieuw berekenen en vermijd het aanpassen van de basis na een een ongebruikelijk kwartaal. Een doorlopend overzicht met aantekeningen over veranderingen in de personeelsbezetting, het beleid of de samenstelling zal op de lange termijn beter standhouden.

Stel de oorzaak vast en onderneem vervolgens actie

Een indicator moet aanleiding geven tot een vraag, een controle van de feiten en de aanwijzing van een verantwoordelijke. Het automatisch vaststellen van streefdoelen kan een diagnose veranderen in een schijnvertoning.

Merk op dat de meeste acties in die laatste kolom het systeem veranderen, in plaats van een streefcijfer vast te stellen.

Werk de rij af die overeenkomt met je signaal, en stop dan. Als je twee dingen tegelijk corrigeert, wordt de volgende meting moeilijker te interpreteren.

De stimuleringsmaatregelen beschermen

Zodra het aantal afleveringen een doel op zich wordt, richten mensen zich op het aantal in plaats van op de beslissing die erachter schuilgaat.

De formulering van Marilyn Strathern uit 1997 verwoordt het nog steeds het beste: wanneer een maatregel een doelstelling wordt, dan is het geen goede maatregel meer.

Beloon managers voor een laag uitvalpercentage, en zwakke projecten blijven bestaan. Beloon ruwe doorvoer, en dan worden ‘kills’ als overwinningen geteld, wat een verstoring in de tegenovergestelde richting veroorzaakt.

Zonder dat is er al zo weinig tijd om beslissingen te nemen. Uit het wereldwijde onderzoek van McKinsey blijkt dat, 61% van de respondenten zeiden dat het grootste deel van de tijd die ze aan besluitvorming besteedden, niet doeltreffend werd benut.

Bewaar het besluitdocument

Wanneer een project ten einde loopt, blijft alleen het verslag ervan over. Ons diagnose van het zombie-project gaat in op de kosten van projecten die nooit officieel worden stopgezet.

Zorg ervoor dat elke sluiting vier elementen bevat:

• De reden, in de vorm van een standaardcode plus één zin.
• Het bewijsmateriaal dat de beslissing destijds gerechtvaardigd maakte.
• De kosten tot nu toe.
• De kennis die iemand anders kan hergebruiken.

Hier komt software goed van pas. Geautomatiseerde tijdstempels, gecontroleerde statussen en poortregistraties zorgen ervoor dat er minder handmatig moet worden gereconstrueerd, waardoor portefeuillebeoordelingen geen kwestie van geheugen meer zijn.

Het groeperen van redenen voor beëindiging en het markeren van projecten die de verwachte looptijd hebben overschreden, zijn taken die het waard zijn om te automatiseren. Geen van beide leidt tot het besluit om het project te beëindigen. zelf, die nog steeds eigendom is van de verantwoordelijke poortbezitter.

De grootste beperking is van culturele aard.

In de jaarlijkse enquête van NewVantage Partners, waarover de MIT Sloan Management Review verslag deed, 80% van de respondenten zei dat de belangrijkste belemmeringen om datagestuurd te gaan werken waren mens in plaats van technologisch.

Tel de stops net zo zorgvuldig als de starts

Cyclustijd, doorvoercapaciteit en uitval zijn collega’s, niet de nummers twee. Lees ze samen en je ziet of de trechter selecteert, doorstroomt of alleen presteert.

Zet ze in vier stappen aan het werk:

• Zoek het tijdstip waarop het signaal daadwerkelijk is veranderd.
• Maak een onderscheid tussen wat officieel als personeelsverloop is geregistreerd en werk dat gewoon is vastgelopen.
• Toets je uitleg aan de hand van de gebeurtenisgegevens, niet aan de hand van de statuskolom.
• Wijs één actie, één verantwoordelijke en één beoordelingsdatum toe.

Een gezonde funnel richt zich niet op het optimaliseren van één van deze cijfers. Hij registreert zowel het stoppen als het starten van projecten en zet middelen in voor projecten die deze nog steeds verdienen.

Accept Mission-klanten die hun trechters standaardiseren, melden dat de implementatie 25 tot 30 procent sneller verloopt. Dankzij gestandaardiseerde poorten kunnen de tussenstappen worden geteld.

Download ons gratis ebook Projectportfolio: Van kansen naar waarde om te leren hoe je een stage-gate-bestuursmodel opzet, prioriteiten stelt voor werkzaamheden en de gezondheid van de portefeuille in de loop van de tijd in de gaten houdt.

Vraag een demo aan om te zien hoe Accept Mission je tijdstempels op faseniveau, vastgelegde beslissingen over de doorloop en realtime portfolio-overzichten biedt voor elk project in je funnel.