Tools voor projectportfoliobeheer ten behoeve van innovatie: de 6 vaardigheden die er echt toe doen16 min lezen

De tool is aangeschaft en de dashboards zijn gebouwd. Iemand nog steeds stelt de presentatie voor de kwartaalbeoordeling de avond ervoor met de hand samen.

Dit is het verschil tussen wat er was beloofd en wat er uiteindelijk is geleverd:

• Een overzicht van één portefeuille, die ongeveer een week na elke handmatige gegevensopvraging nog klopt.
• Snellere beslissingen bij de poort, ik wacht nog steeds op die ene plek in de commissie per kwartaal.
• Duidelijkheid over de bronnen die zich beperkt tot het aantal medewerkers en nooit in kaart brengt wie er in maart daadwerkelijk beschikbaar is.
• Executive rapportage dat wordt geëxporteerd, in dia’s geplakt en opnieuw opgemaakt voordat iemand uit het hogere management het leest.

Dat is allemaal geen toeval op het gebied van inkoop. Gartner heeft vastgesteld dat 56% organisaties die spijt hebben van hun grootste tech-aankoop van de afgelopen twee jaar.

Uit hetzelfde onderzoek van Gartner bleek dat die organisaties daar gemiddeld 7 tot 10 maanden over deden langer om de aankoop af te ronden.

De kosten beginnen al ruim voor de invoering.

Achter veel daarvan schuilt een checklist met functies die als beslissingsmodel fungeert. Zes functies onderscheiden de tools die het waard zijn om op de shortlist te zetten.

Waarom innovatieportefeuilles de gebruikelijke portefeuilletools niet volstaan

Portfoliomanagement is grotendeels voortgekomen uit het uitvoeren van opdrachten. De omvang is vast te stellen, de schattingen komen overeen en de voltooiing telt als winnen.

Innovatieportfolio’s wijken op vier punten af van dat model, en elk daarvan heeft gevolgen voor wat de tool moet doen:

1. Schattingen zijn van nature onbetrouwbaar. Uit de analyse van Flyvbjerg uit 2006 van de vervoersprognoses bleek dat de vraag naar personenvervoer per spoor gemiddeld amper de helft van de prognose bedraagt, waarbij 84% aan spoorwegprojecten een afwijking van meer dan ±20%. Als prognoses in een sector met tientallen jaren aan vergelijkbare projecten zo ver naast de werkelijkheid zitten, is er geen reden om de schatting voor een innovatie in een vroeg stadium nauwkeuriger te maken.
2. Stoppen is een succesvolle toestand. Gate Governance erkent vier uitkomsten in plaats van twee: rijden, stilstaan, recyclen en doden. Doden en parkeren moeten goedkoop, snel en zonder schuldgevoel zijn.
3. Projecten zijn niet vergelijkbaar over verschillende tijdshorizonten heen. In de HBR-analyse van Nagji en Tuff uit 2012 werden de best presterende bedrijven ingedeeld in ongeveer 70/20/10 over kernactiviteiten, aanverwante activiteiten en transformatieve activiteiten, waarbij het rendement vrijwel in omgekeerde verhouding daarmee loopt. Eén drempelrendement brengt daarin weer evenwicht.
4. De capaciteit vormt de beperkende factor. Onder De wet van Little, bij een bepaalde doorvoercapaciteit lopen de werk in uitvoering en de cyclustijd gelijk op; goedkeuring zonder dat er capaciteit vrijkomt, zorgt er dus voor dat de wachtrij wordt verplaatst in plaats van weggewerkt.

Elk van deze vier verschillen stelt specifieke eisen aan het gereedschap:

Beschouw de derde kolom als een filter voor de shortlist. Een leemte daar heeft te maken met de architectuur, niet met de configuratie.

Een afwijking van ±20% wordt niet kleiner, omdat een tool één enkel getal nodig heeft. Het weergeven van een breed Een schatting in de vorm van een exact cijfer wekt een vals gevoel van zekerheid.

De nauwkeurigheid is een artefact van de interface, en de ruimte interpreteert dit als bewijs. Deze eisen gaan niet samen, dus controleer alle vier de rijen voordat je een shortlist opstelt.

Naast deze vier functies zijn er nog twee andere mogelijkheden die tot aparte tools behoren. De rest valt uiteen in basisvoorzieningen en zaken waarvoor je niet zou moeten betalen bij alle.

Begin bij de keuzes, niet bij de lijst met functies

Een checklist voor functies beloont veelzijdigheid, waardoor er steevast een lange lijst met mogelijkheden ontstaat niemand waarvoor binnen uw organisatie een toepassing is.

Begin met wat die beslissingen nu al hebben gekost. Het onderzoek van McKinsey uit 2019 onder meer dan 1.200 managers levert geen rooskleurig beeld op:

• 61 procent van de managers zeggen dat minstens de helft van de tijd die aan besluitvorming wordt besteed, niet effectief is.
• Respondenten die de besluitvorming als snel bestempelden, hadden 1,98 keer meer kans dan anderen om die beslissingen als van hoge kwaliteit te beoordelen.
• De tijd die managers bij een typisch Fortune 500-bedrijf verspillen aan besluitvorming zou wel eens kunnen oplopen tot ongeveer 530.000 dagen per jaar.

Het filter dat werkt, is smaller dan welke lijst met functies dan ook. Noem de terugkerende portefeuillebeslissingen die de tool goedkoper moet maken:

1. Een project bij een mijlpaal doorlaten, opschorten of herzien, meestal op basis van gedeeltelijke bewijsstukken en een vaste datum.
2. Stop een project en zet de capaciteit ervan in voor iets met betere kansen.
3. Herschik het personeel halverwege het kwartaal wanneer prioriteiten veranderen ten opzichte van een vastgelegd plan.
4. Breng de verhouding tussen kernactiviteiten, aanverwante activiteiten en transformatieve activiteiten weer in evenwicht.
5. Breng de raad van bestuur op de hoogte van de status van de portefeuille zonder de weergave handmatig opnieuw samen te stellen.

Die vijf beslissingen komen elk kwartaal weer terug, en de werkelijke kosten ervan zijn de tijd die het kost om tot een antwoord te komen dat door de vergaderdeelnemers wordt geaccepteerd.

Alles wat de tool buiten die vijf functies doet – afgezien van de basisvereisten – is bijzaak, en die bijzaak vernieuw je samen met al het andere.

Geef voor elke functie op de shortlist aan welk besluit deze ondersteunt, wie de verantwoordelijke is en met welke frequentie deze wordt uitgevoerd. Tools versterken de discipline die er al is.

De RAPID-functies bij Bain zijn een snelle manier om die eigendom te toetsen, aangezien een besluit met vier eigenaren geen. Een capaciteitstoewijzing waarbij geen besluit wordt genomen, brengt kosten met zich mee.

De 6 vaardigheden die er echt toe doen

Vier van de zes geven antwoord op de hierboven genoemde verschillen. De overige twee hebben betrekking op beslissingen die niemand kan achterhalen en rapporten die niemand kan bijwerken:

De volgorde is van belang minder dan het bereik. Een instrument dat in vijf richtingen goed presteert maar in één richting blind is, faalt nog steeds bij de beslissing die het niet kan zien.

Elk daarvan is gekoppeld aan een beslissing en een demotest, en elk bevat de foutmelding die verschijnt wanneer een tool deze stap overslaat.

1. Doelen die vier resultaten ondersteunen, niet twee

Alleen poortmodellering goedkeuren of afwijzen reduceert een echte beslissing tot een binaire keuze. Alle vier de uitkomsten zouden verderop in het proces verschillend moeten uitpakken:

• Ga maar. Financiert de volgende fase en reserveert de benodigde capaciteit.
• Wacht even. Laat de financiering gereserveerd voor een evaluatie op een later tijdstip, en geeft het team nu de vrije hand.
• Recycleer. Stuurt het project een fase terug, met een aangewezen verantwoordelijke, een deadline en een schriftelijke opsomming van de ontbrekende bewijsstukken.
• Dood. Geeft het budget en de medewerkers vrij en sluit het project af zonder het dossier te sluiten.

Zonder gevolgen voor de verdere keten, een vasthouden is een plaat die blijft hangen en een recyclen is een afwijzing met een hoop papierwerk. De portfolio raakt vol met werk dat noch dood, noch in beweging.

De demo-vraag: houd dit gefinancierde project een kwartaal lang vast en laat me vervolgens precies zien wat er is veranderd in het capaciteitsoverzicht.

Kijk eens wat die overgangen precies doen. Een tool kan vier knoppen weergeven en toch de route bepalen drie hen allemaal in dezelfde impasse.

2. Scores die hun eigen onzekerheid met zich meebrengen

EEN score zonder betrouwbaarheidsinterval is een getal doen alsof als bewijs dienen. Bij elke beoordeling horen drie zaken:

1. Het assortiment waarin het zich bevindt, zodat niemand het middelpunt op zichzelf kan noemen.
2. De aannames waarop het berust, vermeld op een plek waar recensenten ze daadwerkelijk kunnen zien.
3. Het bewijs achter elk ervan, gekoppeld in plaats van met de hand samengevat.

Ontdekkingsgerichte planning beschouwt aannames als de werkeenheid, die vooraf worden gedocumenteerd en op controlepunten worden getest. De tool moet die controlepunten bevatten.

De foutmelding is een verouderde score. Deze wordt bijgewerkt zodra iemand eraan denkt het record te openen, maanden nadat het nieuws bekend was geworden.

AI verdient hier zijn plaats als consistentiecontrole, dus vraag een leverancier om te laten zien dat het twee beoordelaars markeert die sterk van mening verschillen over hetzelfde criterium.

De demovraag: laat me een score van zes maanden geleden zien. Het bereik, de aannames en het bijbehorende bewijsmateriaal moeten allemaal nog steeds bijgevoegd zijn.

3. Capaciteit die zichtbaar is op het moment van goedkeuring

Op het bevestigingsscherm moet het volgende worden weergegeven wie heeft er al geld opgestort en tot wanneer. Werk goedkeuren zonder dat overzicht is gewoon verhuist de wachtrij op een minder opvallende plek.

Op het gebied van resourceplanning vallen veel organisaties stilletjes terug op spreadsheets, en uit het onderzoek van Wellingtone uit 2019 bleek dat 44,31 TP5T aan organisaties daarvoor in Excel.

De voorbeeldvraag: keur dit project goed en laat me vervolgens zien wie er volgende maand de capaciteit overschrijdt, en met hoeveel.

Het patroon van mislukking is bekend. Alles wordt goedgekeurd, en de werkelijke prioriteiten worden bepaald door degene die erop aandringt moeilijkste in de gang.

4. Een portefeuilleoverzicht waarin eerst wordt gesegmenteerd en daarna wordt opgeteld

Eén enkel samengesteld ROI-cijfer dat alle tijdshorizonten omvat, is slechter dan geen heeft er helemaal niets mee te maken. Het is rekenwerk dat wordt uitgevoerd op categorieën die niet op dezelfde klok lopen.

Het uitzicht moet dus in segmenten worden verdeeld voor alles wordt samengevoegd tot één totaalcijfer:

• Per horizon, zodat kernactiviteiten, aanverwante activiteiten en transformatieactiviteiten nooit dezelfde drempelrente hebben.
• Per fase, dus een voorraad ideeën kan niet worden gezien als een pijplijn van gefinancierde projecten.
• Per risicoklasse, zodat de veilige keuzes de rest niet verdringen.

Het overzicht moet ook duidelijk maken of de samenstelling steeds meer in de richting van kernactiviteiten verschuift, en met hoeveel procent dat elk kwartaal ongeveer is.

Foutmodus: transformationele investeringen worden beoordeeld op basis van de belangrijkste terugverdientijden. Ze lijden in stilte honger, terwijl iedereen het er nog steeds over eens is dat ze ertoe doen.

Als er 40 ruwe ideeën ongesorteerd op het dashboard staan, naast twee gefinancierde projecten, dan is dat een selectieprobleem, geen dashboardprobleem.

Vraag of u de samenstelling van dit kwartaal naast die van vorig jaar kunt zien, uitgesplitst per tijdshorizon, zonder dat er tussentijds gegevens naar een spreadsheet worden geëxporteerd.

5. Een besluitverslag dat langer meegaat dan de mensen die het hebben opgesteld

Een besluit met geen schriftelijk spoor wordt een jaar later helemaal opnieuw gemaakt. De opname moet vastleggen wat de zaal op die dag wist:

• De reden hiervoor, in de woorden van degene die de beslissing daadwerkelijk heeft genomen.
• De criteria die destijds van kracht waren, komen zelden overeen met die van vandaag.
• Het afwijkende oordeel dat werd verworpen, en de persoon die dit oordeel had geuit.

McKinsey meldde in 2017 dat 72 procent van de topmanagers vond dat slechte strategische beslissingen ongeveer even vaak voorkwamen als goede, of dat dit de gangbare norm was.

Niemand ontdekt dat patroon zonder gegevens. Uit het hoofd alleen lukt dat niet.

De faalwijze is een nieuwe rechtszaak. Hetzelfde idee duikt weer op elke planningscyclus, omdat niemand kan achterhalen waarom het de eerste keer daar geparkeerd stond.

Vraag een leverancier om een project te laten zien dat 18 maanden geleden is stopgezet, met alles dat was op de dag van zijn overlijden bekend.

6. Rapportage die automatisch wordt bijgewerkt zonder menselijke tussenkomst

De rapportage van het bestuur zou volgens een eigen schema moeten worden vernieuwd. Als iemand zet het met de hand in elkaar, dan is het te laat, niet meer vers, of beide.

Uit het onderzoek van Wellingtone uit 2026 blijkt dat 72% mensen elke maand een halve dag of meer besteden aan het met de hand samenstellen van projectrapporten.

De meest voorkomende manier waarop het misgaat, is dat je een halve dag kwijt bent aan het opnieuw opbouwen van een deck waar toch niemand volledig op vertrouwt.

De vraag in deze demo is heel direct. Laat me het verversingsschema zien, de bronnen waarop het is gebaseerd, en wat er misgaat als een gaat naar beneden.

De basiscontroles (doe deze snel)

Op de zes bovenstaande punten verschillen de tools van elkaar. Op deze vier punten wordt een tool gediskwalificeerd, ruim voordat er over prijzen wordt gesproken:

• De realiteit van integratie. Bedrijven werken tegenwoordig gemiddeld 957 aanvragen, waarbij slechts 27% is geïntegreerd; geef daarom aan welke twee systemen je daadwerkelijk gaat koppelen en wie die koppeling onderhoudt.
• Beveiliging en toegang. In het onderzoek van G2 uit 2023, 86% kopers zeiden dat ze InfoSec buiten de aankoop hielden, omdat ze onder druk stonden om snel resultaten te boeken. Buiten houden betekent dat het te laat aan het licht komt, meestal als de tijd al op is. Betrek InfoSec in een vroeg stadium door drie vragen te stellen: welke certificeringen zijn nog geldig, waar worden de gegevens gehost en hoe werken SSO en rolrechten?.
• Administratieve lasten. Bepaal wie verantwoordelijk is voor velden, workflows, scoringsmodellen en machtigingen, en vraag vervolgens hoeveel uur per maand die verantwoordelijkheid in de praktijk kost.
• Gegevensoverdraagbaarheid. Vraag om een volledige export van projecten, scores en de beslissingsgeschiedenis, in een gestructureerd formaat dat ook na je vertrek nog steeds werkt.

Speel ze alle vier vroeg in het spel, ruim voordat iemand iets bouwt een interne businesscase zich achter een favoriet schaart en die gaat verdedigen.

Eerlijk gezegd zou geen van de antwoorden die gericht zijn op leveranciers moeilijk moeten zijn. De interne kwesties moet je eerst zelf oplossen.

Vragen kost een middag, en als je dit overslaat, kost dat een verlengingscyclus.

Waar je niet voor moet betalen

Een shortlist wordt duur aan de randen, bij de posten waarvoor geen terugkerende beslissing geldt:

• Onbeperkte aanpassingsmogelijkheden. Er moet nog steeds iemand het proces ontwerpen, en die iemand is jij.
• Afhankelijkheid op bouwniveau en Gantt-diepte. Bij innovatiewerk is het kritieke pad zelden stabiel genoeg om het de moeite waard te maken om het op dat detailniveau in een model weer te geven.
• Kaartjes tegen de volle prijs voor incidentele recensenten. Ze brengen juist kosten in rekening voor het gedrag dat je juist wilt stimuleren, dus vraag je af wat een gebruiker die alleen leest en scoort, kost.
• Verslagen van vergaderingen die nooit in de notulen terechtkomen. Een overzichtelijke samenvatting in een aparte tool is geen besluitverslag.

De configuratie die je nu koopt, betekent onderhoud dat je later moet betalen.

De tegenhanger op budgettair niveau is technische schuld. CIO’s vertelden McKinsey dat 10 tot 20 procent van de budgetten voor nieuwe producttechnologie wordt besteed aan het oplossen ervan.

Een uitgebreid geconfigureerde portfoliotool verandert in een klein intern product, met een verantwoordelijke, een backlog, een tekort aan documentatie en een migratieprobleem dat aan het einde van het traject op de loer ligt.

Houd daar bij de ondertekening rekening mee: als je het configuratiebudget goedkeurt, keur je daarmee ook de onderhoudskosten goed; één beslissing en twee facturen.

Kopen, bouwen of blijven waar je bent

Drie opties blijven beschikbaar tot en met elke eerlijke beoordeling, en een daarvan is dat er helemaal niets verandert. Zelfevaluatie is daar de zwakke schakel.

In het Pulse-onderzoek van PMI uit 2018 werd het vertrouwen van leidinggevenden afgezet tegen de feitelijke resultaten:

• 85% van leidinggevenden zijn van mening dat hun organisaties projecten doeltreffend uitvoeren.
• 31% van de projecten halen hun doelstellingen niet.
• 43% overschrijdt het budget en 48% wordt te laat opgeleverd.

Dus “we zijn goed in het werken met spreadsheets” begint behoefte te krijgen aan bewijs in plaats van vertrouwen. Hieronder zie je hoe de drie opties werken:

De ‘build’-rij verdient de meeste aandacht. Het patroon waar je op moet letten, is een build die één keer wordt uitgebracht en daarna zijn tweede afzien vanwege concurrerende prioriteiten.

De 'koop'-regel heeft zijn eigen voorwaarde. Een speciaal daarvoor ontwikkeld platform legt een structuur op, en een opgelegde structuur valt slecht in de smaak binnen een organisatie waar de poort is van niemand.

Wees realistisch in je verwachtingen, welke optie je ook kiest, want geen enkel hulpmiddel beïnvloedt het basispercentage zo sterk als in de presentatie van de leverancier wordt gesuggereerd.

Bij de onderzochte bedrijven ligt het succes van nieuwe producten rond 59,61 TP5T over vijf jaar. De beste bedrijven haalden 75,31 TP5T, de rest 51,41 TP5T.

Het verschil tussen de beste en de rest bedraagt bijna 24 punten, en geen enkele tool kan dat verschil in zijn eentje overbruggen.

Voer de evaluatie uit alsof het om een portefeuillebeslissing gaat

Stel de vereisten op voordat de demo’s worden geboekt, net zoals je dat bij opdrachten zou doen. Uit onderzoek van PMI uit 2014 bleek 47% aan mislukte projecten tot een gebrekkig beheer van de vereisten.

Noem de beslisser vóór de eerste demo, en noteer waarvoor elke functie optimaliseert. Afstemming gaat niet vanzelf, en het zal ook niet in de ruimte gebeuren.

Laat vervolgens elke leverancier vijf scenario’s live doorrekenen, waarbij je je eigen portefeuillegegevens gebruikt in plaats van de opgepoetste dataset waarmee ze komen:

1. Een gefinancierd project stopzetten. Laat zien waar het geld en de mensen naartoe gaan, en hoe de beslissingsgeschiedenis er daarna uitziet.
2. Een idee ter beoordeling voorleggen aan een beoordelingscommissie met een onvolledige businesscase. Geef de ‘hold’- en ‘recycle’-scenario’s weer zonder offline tijdelijke oplossing, en pas vervolgens hetzelfde concept toe op het ‘go’-scenario om te laten zien wie er volgende maand de capaciteitsgrens overschrijdt.
3. Genereer de bordweergave zonder handmatige stappen. Uw eigen gegevens, live weergegeven terwijl de inkoopgroep toekijkt.
4. Voeg halverwege de cyclus een beoordelaar toe. Geef aan wat er gebeurt met de reeds ingediende scores, en of elke score zijn bereik, aannames en bijbehorend bewijsmateriaal behoudt.
5. Pas de mix live aan. Verplaats de financiering van de kernactiviteiten naar de transformatieactiviteiten, en laat zien hoe dit in het portfolio-overzicht tot uiting komt.

Inkoopgroepen worden geleid vijf tot zestien personen verspreid over maar liefst vier functies, en 74% van die groepen vertonen ongezonde conflicten tijdens het besluitvormingsproces.

De vereisten zijn bedoeld om de demo’s vorm te geven, niet om ze te beoordelen. Eén live portfoliobeoordeling is beter dan welke gewogen matrix dan ook.

Sluit af met een pilot die is ingedeeld in tijdsblokken van een kwart, waarin een geplande gate-vergadering en een van die evaluaties zijn opgenomen. Spreek de succescriteria vooraf af.

Zorg ervoor dat je schriftelijk vastlegt dat de testgegevens bij jou blijven, in het exportformaat waar je in eerste instantie om hebt gevraagd.

Koop de beslissing, niet het dashboard

Zes mogelijkheden, en iedereen moet terug te voeren zijn op een besluit, een eigenaar en een ritme. Al het andere zijn kosten die je voor onbepaalde tijd zult moeten dragen.

Verkort de hele evaluatie dus tot vier tests:

• De bewijstoets. Scores houden rekening met bandbreedtes, aannames en de onderliggende onderbouwing, en de portefeuille wordt op basis van beleggingshorizon gesegmenteerd voordat er iets wordt opgeteld.
• De stop-test. Een project stopzetten of in de wacht zetten gaat snel, is zonder schuld en laat een spoor achter.
• De capaciteitstest. Op het goedkeuringsscherm is te zien wie er al is geladen voordat iemand ‘ja’ zegt.
• De verversingstest. Het bordbeeld wordt opnieuw opgebouwd, zonder dat er iemand in het midden staat.

Op portefeuilleniveau bepaalt de kwaliteit van de besluitvorming de bovengrens, omdat een pijpleiding zonder afsluitprocedure is alleen een langere rij.

Accepteer missie meldt een vermindering van de verspilling van middelen met ongeveer 30% dankzij datagestuurde beoordeling en besluitvorming in groepsverband.

Koop het met het oog op de kwartaalbeoordeling die je over twaalf maanden wilt uitvoeren. Controleer vervolgens, zowel in de demo als in de pilot, of de tool dat aankan.

Download ons gratis ebook Projectportfolio: Van kansen naar waarde om te leren hoe je je portfolio zo zichtbaar kunt maken dat het een echte kwartaalbeoordelingscyclus doorstaat.

Vraag een demo aan om te zien hoe Accept Mission u besluitvorming over projecten, capaciteit en portefeuillerapportages biedt in één betrouwbare bron die uw raad van bestuur kan raadplegen.