Hoeveel fasen in de funnel heb je nodig? Eén poort per daadwerkelijke verbintenis15 min lezen

De vergadering over de herziening van de funnel is nu een uur aan de gang en er is zojuist een zesde fase voorgesteld. Niemand in de zaal kan zeggen wat zou het beslissen.

Het argument valt vervolgens in vier delen uiteen:

• Houd het vijfstappenmodel aan, want dat is de norm.
• Voeg een controlefase toe telkens wanneer er iets door de mazen glipt dat daar niet doorheen had mogen glippen.
• Terug naar drie, want de vorige werkwijze was te traag en iedereen herinnert zich die nog.
• Laat de instellingen zoals ze zijn geconfigureerd in de tool die je hebt aangeschaft.

Geen van de vier begint bij de beslissingen in de trechter eigenlijk maakt, uitsluitend op basis van een herinnering, een schets of een standaardinstelling.

Tel het aantal beslissingen waarmee een deel van de middelen wordt goedgekeurd, ingehouden, omgeleid of stopgezet, en je hebt je ‘poorten’ geteld. De ‘ideeën-trechter’-lijst maakt later gebruik van vier poorten en vijf fasen.

Te veel fasen zorgen voor vertragingen bij de beoordeling en werken automatische goedkeuring in de hand. Te enkele Door beslissingen die op eigen initiatief worden genomen, kunnen zwakke projecten belangrijke mijlpalen halen.

Waar een podium eigenlijk voor dient

Een toneelgroep werkt aan een stuk waarin een bepaald een reeks onzekerheden voorafgaand aan de volgende beslissing. Een poort geeft toestemming voor, houdt tegen, leidt om of stopt werkzaamheden of middelen.

Het Amerikaanse Ministerie van Energie, 2007 programmarichtlijnen Noem vier poortfuncties:

• Een set van criteria beoordeelt de voortgang van het project.
• Het project gaat door, loopt vertraging op of wordt stopgezet.
• De financiering voor de volgende fase is goedgekeurd.
• Er wordt een plan voor de volgende fase voorgesteld en goedgekeurd.

Drie van die vier leiden tot een besluit: of het werk wordt voortgezet, of er financiering wordt vrijgemaakt en welk traject wordt goedgekeurd. De criteria bepalen de drempel.

Een beoordeling zonder bevoegdheid om een bindend besluit nemen over de toegang is een controlepunt gekleed als een poort. Controleposten horen binnen een etappe thuis, en niet tussen de etappes in.

Waar het vijfstappenplan bij wanbetaling vandaan komt

A 2020 overzicht van Stage-Gate zegt de origineel Het model begint met de ideevormingsfase, ‘Discovery’, en wordt afgesloten met de evaluatie na de lancering.

Bij het tellen van fasen en poorten worden verschillende conventies gehanteerd. In dit artikel wordt de intake als fase 1 beschouwd en worden alleen de beslissingen tussen opeenvolgende fasen meegeteld; vijf fasen leveren dus vier poorten op.

In hetzelfde overzicht worden contextgebaseerde benaderingen beschreven die poorten en fasen overslaan om verschillende niveaus van complexiteit aan te kunnen.

Dus vijf is een veelgebruikte sjabloon, geen universele vereiste. Als je de volledige sjabloon toepast op een kleine proceswijziging, kan de trechter te zwaar worden.

Wat te veel fasen eigenlijk kosten

Een nieuwe poort zorgt voor nog een plek waar gewerkt kan worden wacht ter beoordeling. De model voor de status van de wachtrij dat is een probleem wanneer voorstellen sneller binnenkomen dan dat beoordelaars een besluit kunnen nemen.

Het artikel uit 2015 van de Kellogg School of Management over wachtrijen beheren laat zien hoe snel een wachtrij op één server kan toenemen:

• De weergegeven wachttijd verdubbelt ruimschoots naarmate het gebruik stijgt tot 80%.
• De overstap van 80% naar 90% verdubbelt het aantal nogmaals.

Poortpanelen zijn geen afzonderlijke servers, dus beschouw die cijfers eerder als een waarschuwing voor de capaciteit dan als een prognose. De wachttijd neemt nog steeds toe naarmate de bezettingsgraad van de reviewers de maximale capaciteit nadert.

Een intern controlepunt is alleen goedkoper als het hetzelfde goedkeuringstraject en de vertraging door de beoordelaar vermijdt. Verwacht dat de beoordelingswerkdruk toeneemt wanneer toegevoegde controlepunten dezelfde beoordelaars delen.

Harvard Business Review 2016 overbelasting door samenwerking Volgens het artikel is de tijd die aan samenwerkingsactiviteiten wordt besteed, explosief gestegen met 50% of meer in de afgelopen twee decennia.

Rapportagelagen zijn een waarschuwing, geen telling van het aantal poorten

Het rapport van McKinsey uit 2019 over een onderzoek uit 2018 enquête over besluitvorming snelheid en kwaliteit vergeleken over rapportage aantal lagen:

Dit zijn organisatorische rapportageniveaus, geen fasen in een trechtermodel. Uit het onderzoek blijkt dat een vereniging, dus kan het het effect van het toevoegen van één poort niet voorspellen.

Gebruik dit als waarschuwing wanneer een herontwerp ook hiërarchische goedkeuringsprocedures met zich meebrengt. Uit een afzonderlijke enquête bleek dat 61 procent het grootste deel van de tijd die aan besluitvorming wordt besteed, als inefficiënt beschouwt.

Volgens het gedachte-experiment van McKinsey bedraagt de tijd die managers bij een gemiddeld Fortune 500-bedrijf besteden aan ineffectieve besluitvorming ongeveer $250 miljoen in jaarlijkse arbeidskosten.

Die kosten bestaan niet alleen uit de tijd bij de poort. Let op de vertraging door de routering in de goedkeuringsproces en ook in de poort zelf.

Wanneer Gates niet langer de beslissingen neemt

McKinsey 2017 beslissingsschema-artikel zegt dat vergaderingen bij de meeste organisaties maar al te vaak uitmonden in beoordelingen van de productrijpheid, waarbij beperkt beslissingsgerichtheid.

Er worden drie verwante patronen opgesomd:

• Gates beschouwt dit als procedurele formaliteiten die geen daadkracht hebben.
• De financiering is zelden vertraging oplopen of worden tegengehouden bij een traditionele ‘stage gate’.
• Ernstige problemen met het project komen pas in een laat stadium van de ontwikkeling aan het licht.

Een poort die nooit veranderingen op het gebied van werk, middelen of koers zijn een periodieke statusvergadering met een bijgevoegde agenda-uitnodiging.

Tel eens hoe vaak een stap in je funnel vorig jaar de uitkomst heeft beïnvloed. Dat aantal zegt meer dan het aantal stappen op zich.

Complexiteit heeft zijn prijs

Hetzelfde patroon duikt op buiten het innovatieproces zelf. Bain, 2016 rapport over belemmeringen voor groei uit het onderzoek bleek dat 85% leidinggevenden interne belemmeringen noemden als de belangrijkste obstakels voor groei.

Twee van de vier krachten die Bain specifiek in verband brengt met het vastlopen van de motor:

• Ongecontroleerde complexiteit die groei in de weg staat, genoemd door 42%.
• Bureaucratisering, genoemd door 41%.

Wanneer de fasen vol raken zonder dat er beslissingen worden genomen, achterstanden en verouderd werk zich opstapelen. In het gelinkte artikel wordt dit patroon toegeschreven aan onduidelijke beslissingsbevoegdheden en een onbeperkte verblijftijd.

Trott en collega’s stellen in een kritiek op Prometheus die grote onzekerheid vereist de flexibiliteit om aanpassingen door te voeren fundamenteel onderdelen van een project, waaronder het onderliggende concept en de doelmarkt.

Hun conclusie is dat het stage-gate-model niet goed geschikt is voor innovatieprocessen die gericht zijn op deze hedendaagse uitdagingen. Een rigide fasering gaat ervan uit dat het concept onveranderd blijft terwijl de fasen worden doorlopen.

Wat de kosten zijn van het ontbreken van een stopbevoegdheid

Het aantal fasen alleen is niet bepalend voor de vraag of een project kan worden stopgezet. Het risico bestaat dat een belangrijke toezegging zonder dat er een bevoegdheid is om door te gaan, af te wachten of te stoppen.

Een proces in drie fasen waarbij er alleen poorten tussen de fasen zitten, heeft twee poorten tussen de fasen. Hun timing bepaalt of ze vóór de grote uitgave plaatsvinden.

Een reden waarom projecten niet vanzelf stoppen

Het experiment van Barry Staw uit 1976 240 bachelorstudenten bedrijfskunde een gesimuleerde investeringsbeslissing laten nemen, waarbij ze persoonlijk verantwoordelijkheid en positieve versus negatieve resultaten.

De situatie met een hoge mate van verantwoordelijkheid en negatieve resultaten leidde tot de grootste tweede toewijzing. Verantwoordelijkheid had geen significante invloed op de toewijzingen na positieve resultaten.

Ook bij negatieve resultaten veranderden de toewijzingen bij een lage verantwoordelijkheid niet significant. Het experiment suggereert dat het na negatieve resultaten beter is om de beoordelaars voor de startfase en de vervolgfase van elkaar te scheiden, maar dat is niet getest. ontwerp.

Wat het kost om er te laat achter te komen

Het Johnson Space Center van de NASA meldt De door Boehm opgegeven cijfers over de relatieve reparatiekosten vanwege een softwareprobleem dat is geconstateerd op vier opeenvolgende fasen:

Eerlijk gezegd gaat het hier om gegevens uit de softwareontwikkeling en niet om een onderzoek naar innovatiefunnels. Het wordt hier alleen gebruikt om de vorm van de curve te illustreren, meer niet.

In hetzelfde artikel wordt een uitspraak aangehaald dat het opsporen en verhelpen van een probleem na de oplevering meer dan 100 keer meer.

Houd er rekening mee dat een trechter zonder effectieve stop later tot problemen kan leiden. Of dat voor uw bedrijf extra kosten met zich meebrengt, is het waard om te meten, en niet om zomaar aan te nemen.

Een afzonderlijk rapport uit 1999 Artikel van de Technische Universiteit Hamburg-Harburg geeft een overzicht van de bevindingen van Cooper en Kleinschmidt over ondergefinancierde voorbereidende werkzaamheden.

Activiteiten in de voorbereidingsfase, ook wel de wazige voorkant, ontving slechts 6% dollar en 16% mandagen. De kwaliteit van de uitvoering liep daar sterk uiteen tussen winnaars en verliezers.

Als niets het kan tegenhouden

Er zijn twee gedocumenteerde gevallen die hetzelfde verloop vertonen, één in de consumentenelektronica en één bij de deelstaatregering:

Het verslag van Isabelle Royer over SelectaVision is het best gedocumenteerde van de twee. Veertien Na dat eerste prototype zijn er nog jarenlang middelen in gestoken.

RCA bleef nieuwe modellen ontwikkelen en investeren in productiecapaciteit. De lancering in 1981 kreeg een matige ontvangst en bracht geen verandering teweeg.

Keil en Montealegre, die SACSS in kaart hebben gebracht, beschrijven leidinggevenden die zo getrouwd aan een project waaraan ze blijven werken terwijl ze zich er eigenlijk uit zouden moeten terugtrekken.

Afzonderlijke aanbeveling van bevoegdheid om te doden. Bij die splitsing doet de venture-leider een aanbeveling en neemt de venture-raad een besluit op basis van vooraf overeengekomen stopzetcriteria.

Wat een echte kill oplevert

Een jaar uit 2019 McKinsey-case beschrijft een wereldwijde voedselproducent die een voltijds projectkiller.

In drie jaar tijd is de portefeuille teruggelopen van meer dan 560 projecten naar iets meer dan 200. Daardoor waren er ongeveer 360 projecten minder die om middelen moesten strijden.

In het artikel van McKinsey uit 2025 wordt beschreven een lange staart van initiatieven met een laag rendement die middelen opslokken.

Een bedrijf in consumentenelektronica heeft zijn portfolio herschikt, waardoor 20 procent van de begroting. Uit de analyse kwamen mogelijkheden naar voren om het rendement op de portefeuille met 10 procent te verhogen.

EEN raamwerk voor het opschonen van de portefeuille maakt de kosten van ‘zombieprojecten’ zichtbaar en ondersteunt op feiten gebaseerde beslissingen over wat er gefinancierd of geschrapt moet worden.

Tel eerst het aantal toezeggingen, pas daarna het aantal fasen

Er doet een getal de ronde over het aantal beslissingsmomenten dat een project zou moeten hebben. Het dient als een ruwe controle om te zien of het project nog wel haalbaar is, en veel meer dan dat niet.

In het artikel van McKinsey uit 2017 wordt aanbevolen om vast te stellen vijf tot tien cruciale managementbeslissingen gedurende de gehele looptijd van een project, van de haalbaarheidsbeoordeling tot en met de lancering.

In het artikel worden geen prestatiegegevens bij dat bereik vermeld. Beschouw het als advies van een deskundige en niet als een beproefd optimum.

Het noemt die vijf tot tien beslissingen beslissingspunten. In hetzelfde artikel wordt afzonderlijk aanbevolen om twee tot vijf herhaalde beslissingen over onderdelen te nemen en één tot drie voortgangsevaluaties uit te voeren.

Dat ontwerp voor productontwikkeling is geen bevestiging van een ‘four-gate’-ideeënpijplijn. Gebruik het als een vergelijkingspunt in plaats van als een voorbeeld dat je moet kopiëren.

Voer eerst de controle uit

Doorloop je huidige funnel van begin tot eind. Markeer elke het moment waarop een deel van de werkzaamheden of middelen wordt goedgekeurd, ingehouden, omgeleid of stopgezet.

Geef ook aan welke externe verplichtingen moeilijk ongedaan te maken zijn.

Een ondertekend leverancierscontract telt mee, net als een aanwerving die ten laste komt van een nieuwe personeelspost. Bestellingen voor gereedschap en openbaar aangekondigde data horen op dezelfde lijst thuis.

Voer vervolgens elke kandidaatfase uit via drie vragen:

1. Welke onzekerheden worden in deze fase verminderd, en uit welk bewijs zal dat blijken?
2. Welke beslissing neemt de poort?
3. Wat verandert er als het antwoord ‘nee’ is?

De derde vraag helpt om een poort van een controlepunt te onderscheiden. Als niets Als er geen veranderingen zijn, zie je een controlepunt.

Controlepunten zijn nuttig, en de audit vraagt je niet om er welke dan ook te verwijderen. Er wordt je gevraagd om ze niet langer als grenslijnen tussen fasen te beschouwen.

Het verplaatsen van een beoordeling binnen een fase leidt alleen tot het opheffen van een formele grens als daardoor niet opnieuw hetzelfde goedkeuringstraject of dezelfde wachtrij voor beoordelaars ontstaat.

Houd er rekening mee dat je na de audit waarschijnlijk minder fasen overhoudt dan waarmee de door jou aangeschafte tool aanvankelijk was geconfigureerd.

Wat blijft er over na de controle in een ideeëntrechter?

Voer die analyse uit op je ideeënpijplijn en je zult waarschijnlijk grond in de buurt van de onderstaande lijst.

Er zijn ongeveer vier momenten waarop er een beslissing moet worden genomen:

• Een voorlopige beoordeling die het verzoek om openbaarmaking toestaat
• Een beoordelingsprocedure die de goedkeuring van validatie- of proefprojecten mogelijk maakt
• Een build-gate die technische of ontwikkelingsmiddelen inzet
• Een schaalgrens die betrekking heeft op investeringen in productlanceringen, personeelswerving, productie of marketinguitgaven

De laatste drie zetten vaste middelen in, terwijl het intake-scherm de ontdekkingscapaciteit vrijgeeft of weigert. Deze vier poorten scheiden intake, ontdekking, validatie, opbouw en schaalvergroting van elkaar.

Die aantallen zijn uitvoer van de controle, niet een sjabloon waarmee je begint. Bij minder omvangrijke werkzaamheden kunnen bepaalde stappen worden overgeslagen, zoals uit de onderstaande stappen blijkt.

Deze controle eenmalig uitvoeren is eenvoudig. Het resultaat een jaar of twee later verdedigen is het moeilijkste deel.

Houd een registratie van elke poortbeslissing, met inbegrip van de eigenaar, het bewijsmateriaal, de motivering en de trigger voor een herziening. De software kan dat dossier in het kader van het initiatief bewaren.

AI kan punt waarop de beoordelaars van mening verschillen op basis van hetzelfde idee en wijzen op inconsistente scores bij gedeelde referentiepunten. Mensen bij de poort nog steeds het daadwerkelijke telefoontje plegen.

Pas de omvang van de telling aan het risico aan

Eén Een berekening voor de gehele portefeuille is niet geschikt voor dit probleem. Een kleine wijziging in de verpakking en een nieuw platform brengen niet hetzelfde risico met zich mee.

Een artikel van de Portland State University uit 2017 bespreekt varianten van het Stage-Gate-model en een agile hybride aanpak voor de vage beginfase.

Een enkele vaste trechter houdt geen rekening met verschillen in complexiteit en onzekerheid. Gebruik ‘lanes’ voor werkzaamheden die geschikt zijn voor ‘gated governance’, en voer eerst een verkenning uit voordat je een ‘lane’ toewijst voor werkzaamheden die daar niet voor geschikt zijn.

Stel voor gereguleerd werk een aantal per rijstrook vast, en laat soort idee en risico de regels ervan vaststellen. Het hele portfolio hoeft niet als één geheel te worden geteld.

Stel de banen in vóór de poorten

Hier is een beginvorm, samengesteld uit het hierboven genoemde materiaal plus vonnis in plaats van één enkele gepubliceerde definitie van een niveau.

Zeer dubbelzinnig werk past niet in een vooraf gedefinieerde poortvolgorde. Gebruik iteratieve verkenning voordat je het aan een van de onderstaande banen toewijst.

Wijs werkzaamheden voor een nieuw platform of een nieuwe markt pas aan Full toe nadat de verkenningsfase de belangrijkste aannames heeft vastgesteld.

Als er tegenstrijdige signalen zijn, neem dan de hoogst gelegen rijstrook.

De triggerkolom moet u zelf invullen. Stel drempels vast op basis van uw balans, risicobereidheid, blootstelling aan regelgeving en strategische verplichtingen.

Een uit 2009 document over de tolpoortmethodologie In de bibliotheek van het Project Management Institute staat dat de geïnvesteerde inspanning proportioneel afhankelijk van de omvang en het belang van het project.

In hetzelfde artikel wordt een selectiematrix aanbevolen voor organisaties die projecten van verschillende omvang uitvoeren. Aan de hand van die matrix wordt het aantal poorten voor elke omvang bepaald.

Laat Thresholds het sorteren doen

Het Britse ‘Gateway Review’-proces, dat inmiddels is omgedoopt tot het ‘Gate Review’-proces, maakte deze logica duidelijk. Het oorspronkelijke OGC-model bevatte zes recensies, hoewel de strategische beoordeling alleen betrekking had op programma’s.

Een herziening was doorgaans vereist boven een vastgestelde risico drempel, die vier aspecten combineerde:

• Initiële uitgaven
• Kosten over de gehele levensduur
• Aangelegenheid die voor de regering van bijzonder belang is
• Risico

Het eerder genoemde overzicht van het Ministerie van Energie ging nog een stap verder, aangezien projecten konden worden gestart bij wat dan ook dat podium paste bij hen en de financiering kon worden stopgezet wanneer dat nodig was.

Dat is een trechter met instelbare in- en uitgangen, in plaats van een vaste transportband. DOE telde vijf bewerkingsfasen en vier tussenpoorten.

In het conventionele model wordt vóór de eerste formele fase een poort toegevoegd. Dat is een verschil in telling, geen bewijs dat de ene opstelling beter is dan de andere.

Herhalen binnen het podium

Lanen bepaal hoeveel bewijs een poort vereist, en iteratie bepaalt hoe dat bewijs wordt geleverd.

Cooper beschrijft nu een Agile Stage-Gate-hybride, waarbij hij Agile-elementen toevoegt zonder afbreuk te doen aan de structuur en de nauwkeurigheid. Hij noemt het resultaat het Triple A-systeem: adaptief en flexibel, agile en versneld.

In het eerder genoemde overzicht van 2020 werd verwezen naar eerdere rapporten waarin 44.8% De best presterende bedrijven doorlopen iteraties van bouwen, testen, feedback geven en herzien, tegenover 26,3% bij de gemiddeld presterende bedrijven.

In het overzicht wordt dit „eerste bewijs“ genoemd en wordt gesteld dat statistisch bewijs nog steeds zeldzaam is. Ook wordt gewaarschuwd dat kortzichtige feedback van klanten incrementele innovatie in de hand kan werken.

Het verband toont niet aan dat iteratie tot betere prestaties heeft geleid. Gebruik iteratie als een methode om bewijsmateriaal te verzamelen binnen een bepaalde fase.

Bepaal het aantal, en verdedig dat vervolgens

De herontwerp is eenvoudig in vergelijking met wat daarna komt, want je kunt verwachten dat iemand vraagt om een podium weer binnen in een kwartaal.

Drie stappen voor de volgende herontwerp:

• Maak de lijst met afspraken bekend voordat je ook maar één vakje tekent.
• Geef elke poort een genaamd eigenaar die de volgende tranche van werkzaamheden of middelen kan weigeren of elders kan toewijzen.
• Voer de controle opnieuw uit zodra een drempelwaarde of een financieringsregel verandert.

Een gepubliceerd controle geeft beoordelaars een onderbouwing die ze kunnen controleren. Een benoemde gate-eigenaar zorgt ervoor dat die onderbouwing afdwingbaar is in plaats van louter adviserend.

Een afspraak zonder iemand die ‘nee’ kan zeggen, is een geplande bijeenkomst.

Tel het aantal toezeggingen en ga na of vier poorten en vijf fasen in je ideeëntrechter passen. Laat iedereen die een zesde wil naam de beslissing die het neemt.

Download ons ebook over beoordeling van ideeën en bestuur, of boek een demo om te zien hoe Accept Mission ideeënstromen rond daadwerkelijke beslissingsmomenten structureert.