Duurzame verantwoordelijkheid voor taken: vijf voorwaarden, één naam14 min lezen

Ergens In je innovatieportfolio staat een taak die al zes weken niet is aangepakt. In het veld ‘verantwoordelijke’ staat de naam van een bekwaam, drukbezet persoon, correct gespeld.

Wat die naam wel en niet vastlegt:

• Aan wie wordt hierover vragen gesteld tijdens de volgende evaluatie?
• Op wiens kalender de vervolgafspraak valt
• Er wordt met geen woord gerept over de vraag of ze zelf iets kunnen beslissen
• Er wordt nergens vermeld of ze ooit akkoord zijn gegaan met de datum

Juist bij die laatste twee gaat het bij het bijhouden van taken stilletjes mis. Een opdracht is een structurele regeling, en het label legt dat alleen maar vast.

Het veld ‘eigenaar’ is dus het laatste dat vul je in zodra de regeling van kracht is. Er zijn vijf voorwaarden die bepalen of dat het geval is.

Het is ook eenvoudig om het andersom te doen: eerst iemand noemen en vervolgens nagaan of die persoon het mandaat, de bevoegdheid of de hoedanigheid had om actie te ondernemen.

Waarom “toegewezen” en “in bezit” niet hetzelfde zijn

Eigendom wordt behandeld als een etiketteringsprobleem, terwijl het in feite een ontwerpprobleem is. Het veld ‘eigenaar’ gegevens een besluit; het leidt er niet toe.

Melissa Swift zet dit standpunt uiteen in de MIT Sloan Management Review, waarbij ze stelt dat een gebrek aan verantwoordingsplicht binnen een team een structureel probleem in plaats van een karakterfout.

Het gezegde dat ze aanhaalt, vat het probleem het treffendst samen: “Als iedereen verantwoordelijk is, is niemand verantwoordelijk.” Ze noemt vier mechanismen die hieraan ten grondslag liggen:

• Te grote teams, waarin individuele verantwoordelijkheid moeilijk te onderscheiden is
• Overbelasting van prioriteiten, wat leidt tot capaciteitsproblemen die als nalatigheid worden opgevat
• Onduidelijkheid over de rol, die de uitvoering ondermijnt, zelfs wanneer de inzet oprecht is
• Angst voor tegenstand, waardoor mensen niet durven te zeggen dat een taak helemaal niet uitgevoerd zou moeten worden

De vierde maakt zich zelden opgemerkt, omdat hij naar voren komt als stilte in plaats van een zichtbare mislukking.

De achterstand blijft onopgemerkt totdat de deadline is verstreken, en geen van de vier reageert op de oproep om iemand strenger aan te pakken. Voor elk van hen is een aanpassing van de regeling zelf nodig.

De eerste voorwaarde is dat er een naam. De andere vier bepalen of die naam enige betekenis heeft.

De vijf voorwaarden voor een opdracht die blijft hangen

Ze fungeren eerder als toetsen dan als fasen, en elk ervan geeft antwoord op een specifieke vraag over de opzet achter de naam.

Als er iemand ontbreekt, verloopt de taak trager dan verwacht, en wordt de oorzaak daarvan toegeschreven aan de persoon die die taak op zich heeft genomen.

Vier van de vijf hebben betrekking op gestelde voorwaarden voor de opdracht zelf, niet het gedrag daarna. Dat is de kern van het model.

De vijfde voorwaarde is anders. Dat is de voorwaarde die bepaalt of je de andere vier op tijd ontdekt om er nog iets aan te doen.

Probeer alles uit wat je kunt bedenken om een taak op te lossen die momenteel vastzit. Verwacht twee meerdere gebrekkige voorwaarden in plaats van één, en verwachten dat dezelfde twee zich bij verschillende taken herhalen.

Voorwaarde 1: één naam, geen team

Het bewijs met betrekking tot gedeelde toewijzing is al lang bekend, is herhaaldelijk bevestigd en ondubbelzinnig. Latané, Williams en Harkins hebben de individuele inzet gemeten naarmate de groepsgrootte toenam.

De output per persoon daalde als percentage van wat elke werknemer in zijn eentje produceerde in zijn onderzoek naar collectieve inspanningen:

• 71% aan solo-capaciteit in paren
• 51% in groepjes van vier
• 40% in groepen van zes

Een vervolgonderzoek in hetzelfde artikel bracht de oorzaak in kaart. Bij de schreeuwopdracht is ongeveer de helft van de afname toe te schrijven aan een verlies aan coördinatie en de andere helft aan een verlies aan motivatie.

Die tweede helft is Echt luieren, en dat zie je zelfs bij mensen die te goeder trouw werken.

Karau en Williams hebben later 78 onderzoeken gebundeld in een meta-analytisch overzicht, waarbij een gewogen gemiddelde effectgrootte van d = 0,44 werd vastgesteld.

Nog nuttiger dan het getal zelf is wat erachter zit verdwijnen. Loafing krimpt onder drie omstandigheden:

• Individuele bijdragen zijn identificeerbaar en kunnen worden beoordeeld
• De bijdrage is uniek en niet overbodig
• De taak is voor degene die hem uitvoert persoonlijk betekenisvol

Een eigenaarveld met twee nama's die erin staan, verwijdert de eerste daarvan volgens het ontwerp.

De aanbeveling van Swift valt in dezelfde categorie. Kleine teams van vier tot acht personen, samengesteld rond één specifieke taak.

Dat is het alternatief voor grote groepen die gezamenlijk aan een project werken.

Het praktische aspect is lastig, maar eenvoudig. Een veld met meerdere eigenaren voelt strenger, omdat twee namen de indruk wekken dat er meer verantwoording wordt afgelegd dan bij één naam.

In de praktijk zorgt elke naam ervoor dat de herkenbaarheid, die de toewijzing überhaupt mogelijk maakt, wordt verwaterd.

Voorwaarde 2: De eigenaar kan daadwerkelijk beslissen

Mandaat is de voorwaarde die mensen overslaan, omdat het niet zichtbaar is in de tracker. Uit het taakrecord blijkt niet of de eigenaar kan de beslissingen nemen dat daarvoor nodig is.

Rogers en Blenko hebben de RAPID-besluitvormingskader om deze leemte aan te pakken. Hun standpunt is dat Onduidelijke besluitvormingsrollen leiden tot organisatorische knelpunten.

De oplossing is om de rollen te scheiden:

• Raad aan
• Akkoord (alleen een beperkt veto)
• Voer uit
• Inbreng (geen vetorecht)
• Beslis (de enkel (laatste beslissingsinstantie)

Het uitgebreide onderzoek van Bain had betrekking op meer dan 1.000 bedrijven gedurende tien jaar. Daaruit bleek dat een statistisch significant verband tussen de doeltreffendheid van beslissingen en de prestaties van de organisatie.

Twee andere frameworks komen op hetzelfde aantal uit:

Afhankelijkheden zijn het deel dat door geen van hen wordt behandeld. Een eigenaar in afwachting van drie andere teams heeft de titel in plaats van het mandaat.

Even iets over RACI, aangezien dit in uw portfolio waarschijnlijk al wordt toegepast. Praktijkmensen maken melding van een reeks terugkerende problemen.

Er worden meerdere mensen aangemerkt als ‘verantwoordelijk’, ‘verantwoordelijk’ wordt als synoniem beschouwd, en er worden rollen genoemd in plaats van personen. Dat is praktijkervaring, geen onderzoek.

In een gedocumenteerde kritiek wordt wel een gerelateerd structureel punt naar voren gebracht, namelijk dat RACI op grote schaal onhandelbaar wordt en kan collectief eigendom belemmeren door verantwoordelijkheden af te schermen.

De test is eenvoudig uit te voeren. Als de eigenaar toestemming moet vragen om te verhuizen, is hij een boodschapper, en de opdracht eigenlijk is van degene die het in bezit heeft.

Voorwaarde 3: De eigenaar heeft de ruimte om dit op zich te nemen

Niet de eigendomsoverdracht aan de eigenaar als een probleem dat moet worden opgelost. Het is een voorwaarde voor de opdracht, en rekenen gaat boven alles.

De wet van Little bepaalt de rekensom: de doorvoer is gelijk aan werk in uitvoering gedeeld door de cyclustijd. Houd de doorvoercapaciteit constant, voeg items toe, en elk item moet langer wachten.

Wachtrijtheorie voegt een apart resultaat toe. De wachttijden stijgen sterk bij een bezettingsgraad van ongeveer 80 procent, dus een Een extra klus aan een bijna volle tank kost de eigenaar meer dan je zou denken.

Voordat je een eigenaar aanwijst, is het de moeite waard om jezelf drie vragen te stellen:

• Wat is de huidige werkbelasting van deze persoon, uitgedrukt in taken waarvan hij of zij al de enige verantwoordelijke is?
• Op welke plaats staat deze nieuwe taak in de rangorde van deze taken?
• Wie vertelt hen het antwoord daarop, en wanneer?

Swifts opmerking over prioriteitsoverbelasting staat boven de wiskunde. Leidinggevenden delen taken uit zonder prioriteiten te stellen, en het daaruit voortvloeiende falen wordt gezien als nalatigheid.

De prioriteit is de ontbrekende input, en die ligt bij degene die het werk toewijst. De eigenaar blijft achter gissen welke taak als eerste wordt uitgevoerd.

Beperking van de hoeveelheid werk Wat er in elke fase gebeurt, is een aparte oefening. Het gaat hier om een specifieker aspect.

Capaciteit is een voorwaarde waaraan de opdracht moet voldoen voordat de naam wordt ingevuld. Als niemand de eigenaar vertelt aan welke taak deze taak prioriteit heeft, is het in de wachtrij, niet toegewezen.

Voorwaarde 4: De eigenaar verbindt zich tot de datum en de eerste stap

Twee bevindingen geven aan wat een date precies moet zijn:

• Locke en Latham: concrete, uitdagende doelen zijn beter dan vage doelen, want effectgroottes tussen 0,42 en 0,80
• Gollwitzer en Sheeran: 94 onafhankelijke tests stel de implementatie-intenties vast op d = 0,65

De moderator Locke en Latham brachten nog meer punten naar voren die van belang zijn voor het opstellen van opdrachten. In hun woorden: “De relatie tussen doelstellingen en prestaties is het sterkst wanneer mensen zich inzetten voor hun doelstellingen.”

Implementatievoornemens zijn ‘als-dan’-plannen die een specifieke aanleiding koppelen aan een specifieke reactie, waardoor je je ertoe verbindt om een beton wanneer en waar.

Nu de afweging, want de voor de hand liggende conclusie is in dit geval onjuist. Ariely en Wertenbroch hebben drie Deadline Designs voor een proefleesopdracht met 60 studenten:

De zelfgekozen datum eindigde op de tweede plaats, en alle verschillen waren significant bij p < 0,01. Deze datum versloeg één enkele, ver in de toekomst liggende deadline, en deze verloren op een gelijkmatig verdeeld ritme.

De onderzoekers hebben de tien deelnemers die zichzelf een schema oplegden en hun afspraken gelijkmatig over de tijd verdeelden, apart geanalyseerd. Het verschil met de groep waaraan een schema werd opgelegd, bleek niet significant te zijn, dus het gelijkmatig verdelen van de afspraken levert het grootste effect op.

Een uitgerekende datum alleen is een zwak instrument, omdat bij de eerste stap een tijdstip en een plaats moeten worden vastgelegd.

Locke en Latham voegen hieraan toe dat toewijding het belangrijkst is wanneer het doel moeilijk te bereiken is. Deze toewijding ontstaat door het persoonlijke belang dat men eraan hecht en door het geloof in de eigen kunnen.

De oplossing is niet om een kant te kiezen, aangezien beide opties met elkaar te combineren zijn. Laat de eigenaar de data vaststellen en vergelijk die vervolgens met een frequentie van de evaluaties die je hebt ingesteld.

Voorwaarde 5: De verschuiving is zichtbaar en kan gerust hardop worden uitgesproken

Het onderzoek van Amy Edmondson naar ziekenhuizen vormt hier het doorslaggevende bewijs. Het is zo tegenintuïtief dat het je manier van lezen van je eigen voortgangsrapporten zal veranderen.

Op basis van een onderzoek van 8 afdelingen in twee stedelijke academische ziekenhuizen, waaraan 159 respondenten deelnamen, kwam zij tot de conclusie dat vastgestelde foutpercentages gecorreleerd positief met goed management, niet negatief.

De correlaties waren sterk en consistent, en lagen allemaal op p < 0,03:

• Coaching van verpleegkundig managers: r = 0,74
• Richtingsbepaling: r = 0,74
• Waargenomen prestaties van de eenheid: r = 0,76
• Kwaliteit van relaties: r = 0,74

De best geleide eenheden zijn geïdentificeerd meer fouten. Ook in een niet-bestraffend klimaat werd hetzelfde positieve verband aangetoond, zij het in mindere mate (r = 0,44).

De disciplinaire eenheden hielden hoogstwaarschijnlijk de zichtbaarheid van fouten in de hand, niet de fouten zelf.

Edmondson heeft deze aandoening later als volgt geformuleerd: psychologische veiligheid, onderzocht bij 51 teams. Ze omschrijft het als “een gedeelde overtuiging dat het team een veilige omgeving biedt om interpersoonlijke risico’s te nemen.”

Wat de twee klimaten voortbrengen:

Beoefenaars hebben een naam voor wat er zonder dat gebeurt: de ‘watermeloenstatus’. Groen op het dashboard, met daaronder rood.

Niemand heeft gemeten hoe vaak dit voorkomt, dus elk cijfer dat hieraan wordt gekoppeld, verdient enige argwaan. Het patroon zelf behoeft geen uitleg voor iedereen die het programma heeft gedraaid een portfoliobeoordeling.

De praktische betekenis hiervan is duidelijk. Een rode status is eerder een informatie dan een foutmelding, en deze wordt weergegeven terwijl er nog tijd is om in te grijpen.

Een organisatie die ‘rood’ bestraft, kan ervan uitgaan dat haar medewerkers ‘groen’ rapporteren tot de week waarin de opdracht moest worden ingeleverd.

Wanneer er discussie ontstaat over het enkele eigendom

Echt tegenbewijs bestaat. Stewart, Snyder en Kou zetten hun standpunt uiteen in het *Journal of Business Ethics*.

Zij beweren dat verantwoordelijkheid op teamniveau is een legitiem concept, en geen verkapte verspreidingskwestie. Hun betoog is goed onderbouwd.

De verantwoordelijkheid van het team heeft betrekking op vijf aspecten, waarvan de eerste vier bij de oprichting:

• Vertrouwen
• Betrokkenheid
• Collectieve effectiviteit
• Zich identificeren met het team
• Inzet en bereidheid om te blijven samenwerken binnen bestaande teams

Dat zijn zaken die van belang zijn in een portefeuille die jarenlang loopt. Maar het is vooral de bevinding over het rendement waar je even bij stil moet staan.

Verantwoording op halverwege de periode werd afgelegd niet de prestaties bij de eindtaak niet significant voorspellen, hoewel het wel een hogere inzet en betrokkenheid aantoonde.

Het concept bestaat echt, en de discussie blijft open. Het is alleen niet wat je zou verwachten als je een taak die onder de verantwoordelijkheid van een groep valt, achterlaat.

Zo krijg je een werkbare verdeling. Maak gebruik van teamverantwoordelijkheid op het niveau van de resultaten, waar je juist streeft naar een gezamenlijk gevoel van betrokkenheid en gezamenlijke inzet.

Gebruik 'enkele eigenaar' bij op taakniveau, waar de herkenbaarheid het werk tot leven brengt. Een groep die er een vasthoudt, is de zwakste de regeling die hier wordt behandeld.

Wat kan het eigendomsrecht ongedaan maken nadat het is vastgesteld?

Eigendom vervaagt stilletjes. Een opdracht die in maart aan alle vijf de voorwaarden voldeed, kan nu afkeuring krijgen drie uiterlijk in juni.

Het veld ‘eigenaar’ kan daarbij ongewijzigd blijven. Er is geen onderzoek waarin deze worden gerangschikt, maar de factoren die hieraan ten grondslag liggen zijn herkenbaar:

• De eigenaar heeft een andere functie gekregen, en niemand heeft zijn mandaat opnieuw gecontroleerd
• De taak blijft bestaan nadat de reden waarom ze is ingesteld, is verdwenen
• Door een afhankelijkheid komt het werk buiten de controle van de eigenaar te liggen
• De opdracht werd mondeling doorgegeven tijdens een vergadering die door niemand is vastgelegd
• De omvang van het project overstijgt wat de eigenaar aanvankelijk was overeengekomen

Die vierde is makkelijk over het hoofd te zien. Er ontstaat een gesprek, iemand zegt dat hij het zal ophalen, en de tracker geeft al maandenlang de oude naam weer.

De scope-trigger werkt anders, omdat deze de toezegging met terugwerkende kracht ongeldig maakt. De eigenaar heeft ingestemd met één taak en heeft nu een andere, groter een die ze nooit hebben aanvaard.

Eigendom is een dynamische toestand en geen veld dat je eenmalig instelt. Dat betekent dat een portefeuillebeoordeling waarbij alleen wordt gevraagd “waar bevindt dit zich?” de helft van de vraag ontbreekt.

De andere helft is wiens of dat nog steeds het geval is, en of de vijf voorwaarden nog steeds op hen van toepassing zijn.

Pas het ontwerp aan, niet de persoon

Als een taak vastloopt, is de neiging om naar de persoon te kijken die ermee bezig is. Bijna elke De hierboven beschreven storingswijze is daarentegen van structurele aard.

Drie stappen, in deze volgorde:

1. Beoordeel je tien oudste openstaande taken aan de hand van de vijf criteria. Probeer nog niets te repareren. Noteer gewoon onder welke omstandigheden elk onderdeel defect raakt, en zoek naar het patroon dat zich bij alle tien voordoet.
2. Zorg eerst en vooral dat de opdracht en de capaciteit op orde zijn. Deze twee komen in geen enkele tracker naar voren, dus moeten ze in een apart gesprek worden besproken in plaats van via een veldupdate.
3. Pas aan wat er gebeurt als iemand ‘rood’ meldt. Let goed op wat je de komende drie keer doet, want je eigenaren zullen binnen een kwartier volgen.

Reken er maar op dat die eerste audit iets vervelends aan het licht zal brengen. Bij een paar taken zullen de verantwoordelijken nooit hadden daadwerkelijk toegezegd deze te organiseren.

Dat is een nuttige ontdekking, want een ontwerpfout kun je verhelpen. De eigenaar de schuld geven, daar kun je niets aan doen.

Vijf voorwaarden, één naam, en al het andere in de tracker is een record van die regeling, en niet als vervanging daarvan.

Wanneer verantwoordelijkheid, werkbelasting en voortgang op één plek worden weergegeven, zijn de vijf voorwaarden in één oogopslag te controleren. De software kan dan eigenaren signaleren die hun capaciteit overschrijden.

Download ons gratis ebook Projectportfolio: Van kansen naar waarde om te leren hoe je een portfolio zo inricht dat prioriteiten, voortgang en de status van het portfolio duidelijk zichtbaar blijven.

Vraag een demo aan om te zien hoe Accept Mission u een realtime overzicht biedt van de verantwoordelijkheid voor taken, de werkdruk binnen het team en de status van de portfolio voor elk innovatieproject.