O Dossiê de Provas: 8 aspetos a preparar antes da avaliação de uma ideia17 min de leitura

Uma comissão de revisão reúne-se às dez horas com cinco pontos na ordem de trabalhos. Eis o que recebeu efetivamente:

• Um estudo de viabilidade de quarenta diapositivos, com uma maquete renderizada e uma curva de receitas para cinco anos
• Dois parágrafos colados num e-mail
• Uma folha de cálculo cuja única aba se chamava “final v3”
• Um baralho de um patrocinador que ninguém na sala quis desafiar
• Uma embalagem que respondeu às perguntas óbvias antes mesmo de alguém as fazer

Às onze, um já tem financiamento e quatro estão mortos.

Ninguém naquela sala comparou ideias. Compararam a preparação e, depois, chamaram ao resultado uma decisão.

Revisores experientes, critérios reais, intenção honesta. O que lhes chegou não cumpria os mesmos oito requisitos, o que constitui um modelo é um problema fácil de resolver e a reparação é barata.

A crítica costuma perder-se antes de alguém se sentar

Essas propostas foram redigidas com o objetivo de persuadir, e não de serem avaliadas, e nenhuma delas indicava o montante a confiança que os números mereciam.

A situação geral de tomada de decisões empresariais não é animador, e vale a pena analisar estes números:

• Apenas 20% de inquiridos afirmam que a sua organização se destaca na tomada de decisões
• 61% afirmam que a maior parte do tempo que dedicam à tomada de decisões é utilizada de forma ineficaz, e 57% dos inquiridos de nível C afirmam o mesmo
• Apenas 37% afirmam que as suas decisões são simultaneamente de elevada qualidade e rápidas
• Uma empresa típica da Fortune 500 perde cerca de 530 000 dias de tempo dos gestores por ano devido a processos de tomada de decisão inadequados, cerca de $250 milhões em salários

Portanto, o resultado está, em grande parte, decidido antes mesmo de alguém se sentar. E a contribuição é a parte que se pode realmente corrigir.

Na prática, as sessões de análise da inovação condensam tudo isso numa única hora, com critérios concretos e pessoas com verdadeira autoridade presentes na sala. O que falta são contributos comparáveis.

A intuição preenche o vazio deixado pela falta de provas. Os participantes mal preparados são, muitas vezes, pessoas a quem não foi dado nada que valesse a pena preparar.

Os modos de falha são, na sua maioria, problemas relacionados com a entrada de dados

A Stage-Gate International, a organização de Robert Cooper, mantém o seu próprio lista de modos de falha da reunião da porta:

• Assiduidade irregular, com a ausência de figuras-chave
• Não há clareza sobre quem desempenha cada função
• Apoio à tomada de decisões com base em informações insuficientes
• Não existe uma ordem de trabalhos nem um processo que conduza a uma decisão
• Critérios de decisão ineficazes
• Participantes que chegam mal preparados
• Falta de integridade, ou seja, as pessoas não cumprem o que se comprometeram a fazer

Leia essa lista novamente: a assiduidade, a clareza das funções e a integridade são problemas de governação. A maior parte do que resta remonta à entrada.

Um apoio à tomada de decisões deficiente é uma descrição do que foi divulgado — ou do que não foi.

A questão é que muitos programas de inovação abordam o assunto de forma errada. Continuam a otimizar com base no volume, procurando sempre mais inscrições no funil.

A limitação reside na forma como as propostas são avaliadas, e a qualidade da decisão prevalece sobre a quantidade de ideias. Apresentar mais ideias através de um processo de revisão que não consegue distinguir a qualidade do conteúdo da mera formatação só serve para tornar o processo ainda mais aleatório.

Um conjunto de entradas padrão é um alavanca documentada

Isto foi testado no terreno, com resultados medidos.

Uma grande empresa do setor dos recursos naturais impôs requisitos rigorosos de preparação sobre as suas reuniões:

• Modelos para a preparação de reuniões
• Protocolos padronizados de pré-leitura
• Prazos

A Bain refere que a mudança melhorou a eficácia das decisões e permitiu à empresa manter um desempenho líder no setor.

Preparação foi uma das quatro alterações introduzidas. As outras foram um objetivo mais claro, ordens de trabalhos reformuladas e uma conduta mais rigorosa nas reuniões.

A Amazon aplica a versão mais citada dessa mesma ideia. Os seus colaboradores não usam o PowerPoint, escrevem notas narrativas de seis páginas.

As reuniões começam com um período de estudo em silêncio, durante o qual todos lêem em conjunto antes de alguém falar.

A busca pela verdade versus a comercialização

O argumento de Bezos centrou-se na cognição. Os slides permitem esconder um argumento fraco por trás de pontos-chave, enquanto uma narrativa obriga as afirmações a estabelecerem ligações ou a revelarem as suas falhas.

O Formato de Relações Públicas/Perguntas Frequentes reforça ainda mais isto com uma estrutura de campos fixa:

• Título e subtítulo
• Parágrafo de resumo
• Parágrafo sobre o problema
• Parágrafo da solução
• Citações e uma secção de introdução
• Primeiro, um FAQ externo e, em seguida, um FAQ interno que abrange as áreas de finanças, marketing, apoio ao cliente, operações, recursos humanos e muito mais

Os revisores lêem e fazem anotações em silêncio durante 15 a 20 minutos antes do início da discussão. O objetivo do seu conceito resume-se nestas três palavras: a busca pela verdade versus a promoção.

É essa a distinção que um pacote de apresentação se destina a reforçar. Uma apresentação destaca as vantagens e oculta o pressuposto fundamental no slide 34.

Um pacote foi concebido para ser avaliado e, na primeira página, indica o que seria refutar A ideia. A estrutura possibilita o trabalho criativo.

Os oito elementos de um dossiê de provas

Cada candidatura preenche os mesmos oito campos, e o modelo de classificação apresentado mais abaixo define quantas candidaturas se aplicam em cada fase.

Os campos fixos desempenham duas funções ao mesmo tempo. Eles permitem que propostas comparáveis, e tornam as omissões visíveis.

Não há exceções para patrocinadores seniores, nem para ideias que sejam “obviamente” boas. É o nível que determina o número, nunca o patrocinador.

Das duas funções, visibilidade é mais importante, uma vez que uma casa vazia representa uma pergunta que o conselho nunca teve de se dar ao trabalho de fazer. Cada campo contribui para uma decisão concreta.

Os primeiros quatro campos determinam a decisão

O campo 1 é aquele que a maioria dos envios ignora inteiramente. Um pacote que não indique a decisão deixa o conselho na dúvida se está a ser informado ou se lhe está a ser pedido algo.

Indique o nome, diga quem está a perguntar e explique o que acontece se o conselho se mantiver em silêncio. Os campos 2 a 4 apresentam falhas, cada um à sua maneira:

• O campo 2 é preenchido por alguém da empresa, em vez de pela pessoa que tem o problema
• O campo 3 é preenchido numa linguagem que apenas o seu autor consegue interpretar
• O campo 4 é apresentado como um único número, sem qualquer operação aritmética visível

Um teste útil para o campo 2: expor o problema nas palavras que a pessoa afetada utiliza. Se não o conseguir fazer, está a descrever uma preferência pessoal.

Um parágrafo é a restrição do campo 3, e tudo o que necessite de uma demonstração ainda não está pronto para uma decisão. O campo 4 é onde tudo se decide.

Pergunte qual é o retorno esperado e quais são os três pressupostos em que se baseia, porque um cálculo que não seja apresentado não pode ser contestado.

Os campos cinco e sete são os que apresentam alterações mais rápidas

As propostas carecem frequentemente destes dois elementos, que são os que mais rapidamente alteram o comportamento. Ambos funcionam obrigando quem apresenta a proposta a confrontar-se primeiro com algo:

Critérios de eliminação são o que mais se aproxima de um teste de sinceridade num processo de revisão.

As equipas que mais resistem ao campo 7 são, normalmente, as que mais precisam dele, e um quadro que nunca elimina nada não passa de uma fila. O registo de evidências altera a forma como as submissões são redigidas.

Conceba o pacote partindo dos seus critérios de pontuação

O pacote constitui um elemento de entrada para quaisquer critérios que os vossos responsáveis pela seleção já estejam a avaliar.

O método Stage-Gate seis critérios padrão são a base comum:

• Ajuste estratégico
• Produto e vantagem competitiva
• Atractividade do mercado
• Viabilidade técnica
• Sinergias com as competências essenciais
• Recompensa financeira versus risco

Se o seu conselho de administração for avaliado em seis aspetos, o dossier deve permitir que todos os seis sejam avaliados sem necessidade de enviar um e-mail de acompanhamento.

Qualquer elemento do modelo que não cumpra um critério é decoração. Por isso, defina primeiro os seus critérios e, em seguida, associe cada campo ao que este serve.

Qualquer campo órfão é um candidato a eliminação, e qualquer critério sem um campo de apoio dá origem a uma discussão recorrente.

Mais uma regra estrutural, inspirada em O modelo RAPID da Bain: o pacote tem um único autor identificado.

Esse Recomendador tem a perspetiva necessária para o elaborar de forma imparcial. Os dossiês dos comités tendem a atenuar as divergências que o conselho mais precisa de ver.

Avalie as provas subjacentes a cada alegação

Em 1951, uma Avaliação Nacional dos Serviços Secretos indicava que um ataque à Jugoslávia deveria ser considerado uma “possibilidade séria”.”

Sherman Kent, que mais tarde viria a ser presidente do Conselho Nacional de Estimativas, perguntou aos seus colegas o que entendiam que essa frase significava.

As respostas variaram entre Provavelmente de 20% a 80%. Nenhum deles se tinha apercebido de que discordavam.

A solução de Kent consistiu num vocabulário calibrado, em que cada frase apresentava um valor central e uma margem:

• Quase certo, por volta de 93%
• Provavelmente, por volta de 75%
• Probabilidades praticamente iguais, cerca de 50%
• Provavelmente não, cerca de 30%
• Quase de certeza que não, cerca de 5%
• Possível, usado apenas quando não era possível atribuir cotações de forma responsável

Eis a tua análise da ideia. Todos concordam com o “forte interesse do mercado”, mas, em privado, têm números que diferem em quatro vezes.

A reunião termina então com um acordo segundo o qual ninguém partilha, na verdade.

O IPCC aprofundou essa ideia e gere duas escalas paralelas. Classifica-se a probabilidade, desde «excepcionalmente improvável» até «praticamente certo».

A outra taxa de confiança, derivada da qualidade da evidência e do grau de concordância.

As evidências são consideradas mais sólidas quando várias fontes independentes e de elevada qualidade coincidem. A probabilidade e a qualidade das evidências são questões distintas.

Uma escala de evidência de quatro níveis

Um 70% baseado num inquérito e um 70% baseado num piloto não são o mesmo objeto.

Eis uma escala de quatro níveis que podes colar no teu modelo amanhã:

Há uma regra que faz com que a escala funcione: a classificação de uma reclamação é determinada pela mais fraco provas que o sustentem. Seis afirmações E1 e uma Piloto do E3 continua a ser E1.

Uma afirmação sem provas continua a receber uma linha, com a classificação em branco para que a lacuna fique visível. O autor atribui as classificações e qualquer revisor pode desafiá-los.

Uma discussão sobre se algo é E2 ou E3 é mais importante do que uma discussão sobre se a ideia “parece correta”.”

O que o software pode e não pode fazer neste contexto

A escala formaliza o que a prática da descoberta já faz. Teresa Torres descreve a abordagem de David Bland mapeamento de pressupostos como a força da evidência em contraposição à importância.

É aqui que o software ganha o seu lugar:

• Enriquecer uma proposta com o contexto de mercado
• Agrupar ideias quase duplicadas
• Assinalar quais os campos obrigatórios que ainda estão em branco
• Apresentar um pedido de tipo E1 que, discretamente, envolve uma decisão que requer provas de tipo E4

Tudo o que se enquadra na categoria «crítico e com poucas evidências» é testado em primeiro lugar, e um bom conjunto de ferramentas torna essa categoria evidente.

O que não consegue fazer é inventar provas que ninguém recolheu. As ferramentas amplificam a clareza que já tens, e a recolha dos dados continua a ser da tua responsabilidade.

As equipas que não conseguem distinguir entre evidências fracas e fortes consideram que “fizemos um inquérito” é suficiente para resolver o que só um protótipo poderia resolver. Nenhuma ferramenta resolve isso.

Adaptar o pacote à decisão

O eixo que deve determinar o peso do pacote é a reversibilidade, e o orçamento está apenas correlacionado com de forma aproximada. O de Bezos Carta aos acionistas de 2015 divide as decisões em duas:

• Tipo 1: portas unidirecionais irreversíveis que exigem uma reflexão aprofundada
• Portas de dupla abertura do tipo 2, reversíveis, que devem ser abertas rapidamente por indivíduos com grande capacidade de discernimento ou por pequenos grupos

Um anúncio barato pode ser uma porta de sentido único, enquanto um episódio piloto caro e cancelável é uma porta de sentido duplo. Ele fixou o limiar em cerca de 70% das informações que pretende.

A contabilidade da inovação sugere uma advertência. Toma e Gons alertam que os empreendimentos em fase muito inicial são demasiado volátil para obter uma pontuação na escala de maturidade.

Três níveis, atribuídos pelo responsável pelo processo

A camada determina a quantidade de pacotes que a decisão tem de transportar:

Quem considerar este peso-pesado deve ver onde o próprio Cooper acabou por ficar.

O criador do Stage-Gate defende agora “portões estreitos com dentes” e um sistema «Triple A»: adaptável e flexível, ágil e acelerado.

Portões que exigem pouco e «não recusar nada» são apenas reuniões com um nome mais simpático. O Nível 3 deveria ser raro, por isso as pessoas aceitam-no quando aparece.

O nível é atribuído pelo responsável pelo processo assim que a proposta é recebida. Qualquer proponente que ainda esteja na corrida argumentará que a sua ideia é uma porta de duos sentidos.

A pré-leitura é a parte que as pessoas saltam

Distribuir o documento e esperar que as pessoas o leiam resulta numa sala onde quase ninguém o leu. A solução da Amazon consiste em integrar a leitura na própria reunião.

A apresentação antecipada serve para a classificação por categorias e para a programação. No caso de qualquer assunto que chegue a uma reunião, a leitura conjunta permite dedicar tempo ao debate, em vez de à exposição:

• O processo é apresentado com 72 horas de antecedência para ser classificado por prioridade; caso contrário, é retirado da ordem do dia dessa semana
• Os itens de Nível 1 nunca chegam à sala, uma vez que são lidos e decididos de forma assíncrona
• Nos níveis 2 e 3, a leitura realiza-se na sala, em silêncio, antes da discussão
• Quem faz a recomendação não se apresenta, apenas responde
• Cada item está identificado como «Informar», «Discutir» ou «Decidir»
• A decisão, a justificação e os critérios de abate são registados antes de alguém sair

A Bain apresenta um dispositivo mais pequeno que tem o mesmo peso: identificar cada ponto da ordem de trabalhos Informar, debater ou decidir. Na prática, essa etiqueta é ignorada em primeiro lugar.

Depois, há a questão da assiduidade, que muitos fóruns resolver a situação convidando toda a gente. Numa empresa de bens de consumo, 40% dos envolvidos não acrescentou qualquer valor.

A sua eliminação tornou as decisões mais rápidas e melhores, e a mesma investigação aponta a qualidade do debate como o principal fator preditivo para grandes apostas.

Adicionar uma análise pré-mortem para o Nível 3

Para o Nível 3, inclua uma análise prévia programada em vez de um workshop opcional. Opcional significa que isso não vai acontecer.

De Gary Klein método funciona em quatro etapas:

1. Diz à equipa que o projeto já fracassou de forma espetacular
2. Peça a cada pessoa que anote, em particular, todas as razões que lhe ocorrerem
3. Vá por ordem rotativa, uma razão de cada vez, até que todas estejam registadas
4. Posteriormente, o proprietário analisa a lista e aperfeiçoa o plano

A investigação citada por Klein revelou que a retrospetiva prospetiva melhora em cerca de um terço a capacidade das pessoas para identificar as razões por trás de resultados futuros.

No próprio exemplo de Klein, surgiu uma análise pré-mortem que revelou que uma equipa não tinha tempo suficiente para preparar o seu caso de negócio.

É exatamente o tipo de coisa que ninguém menciona espontaneamente numa atualização de estado. A abordagem de Klein é mais psicológica do que analítica.

As pessoas não manifestarão reservas durante o planeamento, a menos que o formato lhes permita fazê-lo; por isso, inclua isso no calendário.

Registe a decisão antes de alguém sair

Seja qual for a decisão, o conjunto de resultados tem de incluir opções reais.

O método Stage-Gate quatro são «Avançar», «Cancelar», «Manter» e «Reciclar», e cada «Avançar» inclui um plano de ação e a data da próxima etapa. Depois, conclua o processo tal como a Amazon faz: discorde e comprometa-se.

A manifestação de discordância é saudável, mas o debate termina quando a decisão é registada. O acordo que se desmorona no corredor é o pior desfecho possível.

Onde é que isto corre mal

A primeira falha é que o pacote se transforma num concurso de beleza.

Dê às pessoas um modelo e um limite de palavras e o escritor mais talentoso acaba por ficar com mais do que lhe cabe. Esse é um viés diferente daquele que pretendia eliminar.

A coluna «Classificação E» funciona como contrapeso. Os avaliadores atribuem uma pontuação às próprias evidências e anunciam a classificação em voz alta antes de discutirem a alegação.

Um E1 muito bem escrito continua a ser um E1.

Teatro de Casos de Negócio

A segunda falha é mais devastadora, e a maioria das organizações já se encontra nessa situação.

UMA Inquérito aos diretores executivos realizado pelo MIT Sloan constatou taxas mínimas de rentabilidade reais médias de 12,21 TP5T no total e de 11,61 TP5T para os fabricantes.

O motivo apresentado é a parte interessante. Os gestores podem fixar taxas acima dos rendimentos exigidos para corrigir as projeções otimistas dos patrocinadores.

Interprete isso como uma admissão:

• A organização já sabe que os seus casos de negócio estão sobrestimados
• Corrige a jusante, em vez de corrigir a entrada
• A correção penaliza todos os participantes honestos e mal afeta aqueles que falsificaram os dados

O otimismo é um efeito mensurável da classe.

De Bent Flyvbjerg Análise do Banco Mundial apresenta um excedente médio de custos de 44,71 TP5T para as vias férreas, 33,81 TP5T para pontes e túneis e 20,41 TP5T para estradas.

As previsões de procura são piores. O número de passageiros ferroviários ficou, em média, 51,41 TP5T abaixo do previsto, com 841 TP5T a registar um desvio superior a 201 TP5T.

Essa resposta ponderada já faz parte da prática governamental.

O Ministério dos Transportes do Reino Unido publica recomendações para melhorar o otimismo tendencioso elaboradas a partir de dados de classes de referência e exigem que os promotores as apliquem.

Divulga o que te anima, em vez de o esconderes

Na fase de análise de viabilidade completa, os aumentos situam-se em 20% para as estradas, 30% para os caminhos-de-ferro e 28% para as ligações fixas. As fases anteriores apresentam valores muito superiores.

Definir um bónus de casa por classe e aplicá-lo abertamente, e divulgar esse número. Assim, ninguém terá de exagerar as previsões para se manter competitivo.

Quando o modelo se torna o problema

A terceira falha é que tudo isso acaba por se transformar em mera documentação. McKinsey alerta que os diagramas de processos complexos raramente são lidos por outras pessoas além dos seus autores.

Um modelo que passou de oito campos para doze é a forma como as boas ideias morrem às mãos da burocracia.

Envie o seu modelo para três processos de avaliação e, em seguida, elimine todos os campos que não tenham influenciado a decisão. Faça isso anualmente e o pacote de documentos continuará a ser uma ferramenta útil.

Uniformize os dados de entrada antes de culpar a reunião

O principal instrumento à sua disposição para a avaliação da sua ideia consiste em oito campos fixos e uma classificação de fundamentação para cada alegação relevante.

Se for mudar três coisas neste trimestre, mude estas:

• O registo de provas, com uma classificação de E1 a E4 para cada alegação que tenha peso
• Critérios de cancelamento definidos pelo proponente antes da concessão do financiamento, não renegociados posteriormente
• Um prazo para a leitura prévia que se mantém mesmo quando um patrocinador sénior não o cumpre

Estes três fatores por si só já alteram o rumo da discussão, pelo que os novos modelos de pontuação podem esperar. É importante estar atento para ver se uma alegação tem mais peso do que as provas que a sustentam.

É um comité de revisão a cumprir a sua verdadeira função, e isso custa-lhe apenas uma revisão do modelo, em vez de um programa de alterações.

Os próprios dados da Accept Mission apontam para uma redução do desperdício de recursos de cerca de 30%. A maior parte dessa redução deve-se ao facto de se eliminar mais cedo o trabalho ineficaz.

Descarregar o nosso livro eletrónico sobre avaliação de ideias e governação, ou reserve uma demonstração para ver como o Accept Mission estrutura os quadros de avaliação, as classificações de evidências e as decisões de aprovação.