Como lidar com uma decisão de um dirigente sem perder o controlo da situação15 min de leitura

A pontuação já foi calculada e os 5 primeiros classificados foram definidos. Em seguida, um VP altera o número 11 para o topo da lista.

O que ninguém na sala consegue responder:

• O que, na verdade, motivou a mudança
• Quem tinha o direito de o fazer e se isso tinha sido acordado previamente
• Que provas sustentavam essa afirmação?
• Se alguma coisa disso vier a ser registada por escrito

No final da reunião, o n.º 11 já tinha um orçamento. A ideia que ficou em primeiro lugar 2.º foi adiado para o próximo trimestre.

É de esperar que haja decisões que se sobreponham sempre que as ideias sejam pontuadas e exista uma hierarquia. O que a sala perde é a regra subjacente à decisão, não a classificação.

Não O modelo de pontuação elimina-as. Definida antecipadamente, uma via de exceção permite-lhe ignorar a pontuação e, mesmo assim, manter a sala.

O que se considera uma substituição

Uma anulação é uma decisão que revoga ou contorna o resultado do processo acordado, tomada por alguém com competência para o fazer.

Essa definição exclui muitas coisas. Três movimentos são considerados «overrides» quando, na verdade, são outra coisa, e a confusão aumenta caro rápido.

Essa distinção é importante do ponto de vista operacional. Se chamarmos a decisão de desempate de «override», a sala vai perceber isso a rubrica falhou.

As equipas começam então a ajustar a tabela de avaliação para evitar um problema que nunca ocorreu, o que implica a adição de critérios, aumenta o tempo de pontuação e corrige nada real.

O erro de reversão é aquele a ter em atenção. Uma verdadeira substituição é registado como uma nova pontuação, e a exceção desaparece no processo que contornou.

Conta-os. Como regra geral, o volume de substituições genuínas de um ano deve caber em 1 página.

Por que razão a falta de explicação perdura mais do que a decisão

Um grupo pode absorver uma decisão que vai contra ela. O que fica na memória é uma decisão que ela não consegue reconstituir.

De Kim e Mauborgne trabalho de processo equitativo enumera três princípios:

1. Envolvimento, ou seja, as pessoas têm a oportunidade de dar a sua opinião e de debater os argumentos uns dos outros
2. Explicação, para que todos os envolvidos compreendam por que razão a decisão final foi essa
3. Clareza nas expectativas, ou seja, os gestores devem explicar claramente as novas regras assim que a decisão for tomada

A explicação é o ponto central deste problema. A investigação sobre o «porquê» encontra-se na literatura sobre justiça.

Uma meta-análise de 2001 sobre geral A investigação sobre justiça organizacional centra-se na justiça processual e na confiança entre as correlações corrigidas mais elevadas, com um valor de 0,61, com base em 24 estudos e 4 522 pessoas.

Esses dados são o resultado de estudos laboratoriais e de campo realizados ao longo de 25 anos. Não é possível concluir que a apresentação de uma justificação gere confiança.

Kim e Mauborgne resumiram a ideia numa única frase: “Uma explicação permite que os colaboradores confiem nas intenções dos gestores, mesmo que as suas próprias ideias tenham sido rejeitadas.’

Confiança sobrevive a rejeição, desde que a justificação a acompanhe. A sala abdica do resultado e fica com a justificação.

O que a sala aprende com o silêncio

O custo não é discutido nessa reunião. O desinteresse é silencioso, pelo que o sinal aparece mais tarde.

Quatro relatos sobre como é, na realidade, o silêncio:

1. Dentro um estudo exploratório sobre o silêncio dos colaboradores, 85% dos 40 colaboradores entrevistados sentiram-se incapazes de abordar uma questão importante com um supervisor
2. Desses, 74% referiu que os colegas que sabia sobre o mesmo assunto também se sentiam desconfortáveis em abordar o tema
3. Detert e Edmondson, ao discutirem a sua investigação sobre a voz dos colaboradores: “A ausência de notícias não é sinónimo de boas notícias, do ponto de vista da direção”
4. O relato da PMI sobre projetos pessoais, sobre as pessoas que se opõem: estas “ou deixarão de expressar a sua opinião, ou deixarão de comparecer às reuniões por completo”

O mal-estar alarga-se de lado, e é por isso que a segunda constatação tem um impacto maior do que a primeira. Uma pessoa silenciosa é um estado de espírito, uma sala silenciosa é a norma.

Nenhuma dessas investigações analisou as substituições. O que descrevem é uma sala que aprendeu a não se preocupar — essa lição só precisa de ser ensinada uma vez.

É de esperar que o custo venha a ser revelado em os números de candidaturas da próxima campanha, e não na reunião em que se verificou a anulação.

As derrogações que estão, de facto, corretas

Uma lista ordenada tem a autoridade de uma facto. É um resultado de escolhas que alguém fez em relação aos pesos.

O Instituto de Fabricação de Cambridge é muito claro quanto aos métodos de ponderação e classificação no seu guia de conceção: as ponderações e as classificações são subjetivo e arbitrário, pelo que a resposta quantitativa também o é.

Portanto, vale a pena continuar a pontuar, porque isso traz os critérios à luz do dia. Por si só, isso não resolve nada.

Uma substituição bem feita e uma mal feita podem parecer idêntico de fora da sala. O que os separa é as provas e o processo.

Quatro razões que se sustentam

Portanto, um ranking não constitui um facto. A questão é saber quais os desvios em relação a ele sobreviver análise:

• Informações de que o grupo não dispunha quando marcou
• Uma mudança de estratégia que antecede a rubrica
• Uma restrição que nenhuma pontuação consegue expressar, como, por exemplo, um obstáculo de natureza regulamentar ou contratual
• Um argumento baseado na composição da carteira, em que as cinco principais posições acabam por ser todas a mesma aposta

A MIT Sloan Management Review apresenta uma analogia para o primeiro caso: a menos que um facto decisivo Se isso acontecer, a decisão final deve ser adiada até que todos os atributos-chave tenham sido avaliados.

O mesmo artigo defende que a precisão do julgamento intuitivo melhora quando se faz uma avaliação global atrasado até ao final de um processo estruturado.

Uma anulação legítima respeita essa disciplina. Surge após a pontuação, trazendo consigo algo que a pontuação não conseguiu perceber.

Consideremos um caso hipotético: o diretor financeiro tem conhecimento de uma mudança de fornecedor que ainda não foi anunciada e que torna a ideia classificada em segundo lugar inviável.

A chamada permanece em espera e o raciocínio ainda não pode ser partilhado. Essa combinação tem uma resposta de natureza processual, abordada mais adiante.

As substituições que não se sustentam

As razões menos convincentes têm uma característica em comum: defendem um compromisso assumido pelo decisor já criadas. Aparecem aqui duas versões:

Dentro uma simulação em laboratório de 1976 Entre 240 estudantes de licenciatura em gestão, um grupo atribuiu, em média, $11,08 milhões a uma divisão que ele próprio tinha escolhido.

O grupo que não o tinha escolhido atribuiu $8,89 milhões. O dinheiro era hipotético e os participantes eram estudantes.

O padrão é ainda reconhecível numa avaliação de portfólio. A Inquérito de 2000 aos profissionais de auditoria e controlo de sistemas de informação sugere que os projetos de sistemas de informação de 30% a 40% apresentam algum aumento nos custos.

A análise prática de Cooper sobre os fluxos de inovação defende que as etapas de seleção, muitas vezes, falta de dentes e que a opção de eliminação raramente é exercida.

Portanto, uma substituição que salva um projeto em dificuldades pode ser um matar uma decisão disfarçada. O gate não resistiu e o caminho de exceção assumiu a carga.

O que nos dá a pista é a direção em que a substituição ocorre

A direção da viagem constitui um indicador útil.

Espera-se uma substituição que promova algo novo que aparece com uma explicação, e aquele que, discretamente, protege algo que já foi financiado e que aparece com menos.

Vale a pena estar atento a essa assimetria na sua própria carteira. A valorização é visível, mas é a proteção que passa despercebida.

Se o seu fluxo de exceções apenas interceptar o primeiro tipo, estará a interceptar o fácil metade.

Planeie o percurso de exceção antes de precisar dele

Um caminho de exceção definido depois de O facto é uma desculpa. Quando está previsto de antemão, trata-se de governação. O caminho em si é curto.

Enumera quem pode anular a decisão em cada fase, o que tem de ser verdade antes de o que fazem e o que fica registado depois.

Indique antecipadamente quem vai tomar a decisão

O Estrutura RAPID, popularizado por Bain, divide uma decisão nas etapas «recomendar», «concordar», «executar», «contribuir» e «decidir», sendo que a letra «D» corresponde a uma única função específica.

Manual de trabalho em equipa da Atlassian diz que o responsável pela aprovação é um pessoa. Os colaboradores têm direito a dar a sua opinião, mas não têm direito de voto.

O mesmo documento da Bain refere que um inquérito realizado em 2006 junto de mais de 350 organizações globais sugere que apenas cerca de 15% das empresas praticam tomada de decisões eficaz.

Uma substituição efetuada por uma autoridade designada é uma função a cumprir o seu papel. O facto de quem falasse mais alto se sobrepor aos outros constitui uma falha na conceção.

Definir o que torna uma derrogação admissível

Um bom fluxo de exceção define o que tem de ser verdadeiro para que uma substituição seja admissível, mas não especifica qual deve ser a resposta.

Têm de existir novas provas, têm de ser assinadas por uma autoridade identificada, tem de ser redigida uma justificação e tem de ser respeitado um prazo de notificação.

Reparem no que essas condições não incluem. Isso nunca determina o sentido da decisão.

É isso que torna o processo aceitável para um dirigente que discorde genuinamente da pontuação e defensável perante as pessoas que a atribuíram.

Adaptar o rigor à reversibilidade

Bezos enquadrou as decisões em Carta aos acionistas da Amazon de 2015 como portas de sentido único ou de dois sentidos. As chamadas irreversíveis são tratadas de forma lenta e ponderada.

Ele também alertou que, à medida que as organizações crescem, acabam por recorrer ao processo pesado do Tipo 1 para tomar decisões que não preciso disso.

O objetivo dessa tabela é a proporcionalidade. Idêntico A burocracia em ambas as extremidades leva a que se ignore o lado mais simples.

É esse o custo de pôr isto por escrito: alguém tem de decidir, antecipadamente, quais as decisões que merecem a versão mais detalhada.

Errar nessa divisão em ou A orientação é complicada. Se for demasiado rígida, as pessoas contornam o percurso; se for demasiado flexível, o recorde deixa de ter qualquer significado.

Na prática, é mais fácil chegar a acordo quanto à divisão quando ninguém tem uma substituição ativa à sua frente.

O que o registo de substituição deve conter

Um disco é a parte mais barata disto tudo. É também a parte mais fácil de ignorar.

Não há nenhum estudo que quantifique o impacto dos registos de decisões na confiança; por isso, considere isto como uma prática de governação e não como uma intervenção comprovada.

Cinco áreas respondem às perguntas que a reunião de abertura não conseguiu esclarecer, a ano mais tarde:

1. O resultado do processo, com a classificação tal como se apresentava
2. O que foi decidido, em vez disso
3. Quem tomou essa decisão, indicando o nome e a função
4. Que informação alterou o panorama?
5. O que faria com que a decisão fosse revertida e quando é que a decisão for reavaliada

O último campo é aquele que deve ser protegido, porque transforma um veredicto numa hipótese com uma data de revisão.

Uma decisão que o grupo pode revisitar mantém-se aberto a novas informações. E marca uma data no calendário. Nessa data, a derrogação é comparada com o que realmente aconteceu.

Um software de pontuação que já registe quem marcou o quê deverá facilitar a compilação do registo, e Assistência por IA consegue sintetizar os elementos de prova subjacentes a uma chamada de forma a torná-los mais acessíveis.

Para começar, não pode emitir a sentença. Alguém tem ainda de redigir as frases que explicam o motivo.

Explicar uma decisão que não se consegue explicar totalmente

Às vezes, a razão é, de facto, não consigo ainda não foram divulgados. Os conselhos sobre transparência tendem a esgotar-se precisamente nesse ponto.

Na minha opinião, existem aqui dois tipos de transparência (que são tratados como se fossem um só).

Processual A transparência é o resultado esperado, que se aproxima da «clareza das expectativas» de Kim e Mauborgne. Abrange quatro aspetos:

1. Os critérios em função dos quais a decisão foi avaliada
2. Quem fez a chamada, indicando o nome e a função
3. O simples facto de ter sido utilizada uma exceção
4. Uma data de revisão que as pessoas possam exigir que cumpra

A transparência do conteúdo abrange o próprio facto confidencial. Pode reter aquele e, mesmo assim, entregar os 4.

A McKinsey apresenta o argumento seguinte: os executivos têm de se sentir à vontade lidar com dados imperfeitos. Pode-se solicitar a mesma tolerância a uma sala.

De Bezos discordar e comprometer-se A forma mais sincera de expressar isto é: “Sei que discordamos sobre isto, mas estás disposto a arriscar comigo?”

Isso funciona quando a discordância é real e o compromisso que se segue é sincero. Deixa de funcionar quando se torna uma forma de pôr fim às conversas.

O trabalho da McKinsey sobre divergência na resolução de problemas observa que os líderes que convidam ao desafio podem sentir-se na defensiva e questionar o seu próprio discernimento quando são confrontados com ele.

O que dizer na sala

Três estruturas de frases assumem essa função – nenhuma delas exige a divulgação do facto em si:

1. “A pontuação manteve-se, e estou a alterá-la com base em informações que ainda não posso revelar.”
2. “Eis quem tomou essa decisão.”
3. “Vamos voltar a abordar este assunto no dia 15, e eis o que seria necessário para reverter a situação.”

Todos os três informam aos presentes que o processo ainda está em curso. Os detalhes confidenciais não são revelados em nenhum deles.

O custo é que agora estás comprometido com uma data, em público, com pessoas que se vão lembrar disso. Isso é uma verdadeira obrigação. Leva isso a sério ou não marques o encontro.

Mantenha o percurso suficientemente fácil para que as pessoas o utilizem

Existe um modo de falha do outro lado. A pesado o caminho de exceção é ignorado, e um caminho ignorado não deixa qualquer registo.

Uma vez que a derrogação constitui também uma violação do procedimento, o incentivo para a registar desaparece.

A McKinsey descreve uma empresa de produtos químicos especializados que implementou todos colocou um dirigente sénior em todas as suas seis comissões de governação, sem nunca revelar o nome quem é que, na verdade, decidiu.

Dentro um inquérito da McKinsey de 2018 De um total de 1 259 gestores em 91 países, apenas 20% afirmaram que as suas organizações se destacam na tomada de decisões.

A mesma inquérito indica que 61% afirmam que a maioria do tempo que dedicam à tomada de decisões é utilizado de forma ineficaz. O seu percurso de exceção tem de funcionar dentro dessa realidade.

No relatório da McKinsey relatório sobre esse mesmo inquérito, os inquiridos que consideraram o seu processo de tomada de decisão rápido tinham 1,98 vezes mais probabilidades de afirmar que as decisões eram também de elevada qualidade.

A rapidez e a qualidade não são opostas nesses dados. O inquérito avaliou a rapidez na tomada de decisões, e o volume de burocracia é uma questão à parte.

Conceba-o de forma a que um vice-presidente com uma agenda preenchida possa concluí-lo na reunião, e o registo resiste ao contacto com a realidade.

Escreva o caminho de exceção antes da próxima substituição

Ninguém pode eliminar a substituição. O que podes decidir é o caminho que ela segue e quem a vê.

3 movimentos, por esta ordem:

1. Indique, por escrito, quem é o responsável pela decisão em cada fase do funil, antes da próxima ronda de pontuação
2. Elabore o modelo do registo de substituição e coloque-o no local onde se encontram as pontuações
3. Indique o número de substituições ao lado dos valores do seu funil

Esse terceiro ponto altera o comportamento mais do que parece, porque um número que é divulgado é um número que dá que falar.

Zero substituições num ano não é um registo impecável. A interpretação mais provável é que as exceções tenham ido parar a algum lado o teu recorde não chega a.

Escreve o percurso neste trimestre, enquanto não há nada em jogo. O seguinte O override chega com um nome, um motivo e uma data de revisão, e a sala fica na tua memória.

Descarregar o nosso livro eletrónico sobre avaliação de ideias e governação. Abrange os fluxos de trabalho estruturados, o enriquecimento, a pontuação e a governação que lhes está associada.

Ou reserve uma demonstração para ver como o Accept Mission gere a pontuação, os registos de decisão e as pistas de auditoria.