Quando as boas ideias correm mal: Um post-mortem sobre três famosos fracassos de inovação14 min de leitura

A inovação é tratada como um caminho garantido para o sucesso. A realidade é muito mais confusa.

Por cada descoberta que muda o mundo, há dezenas de ideias que se despenham e ardem. Consomem milhões em financiamento, atraem equipas brilhantes e geram grande entusiasmo. Depois, fracassam de forma espetacular.

Os fracassos mais instrutivos não são os encerramentos silenciosos de pequenas empresas em fase de arranque. São os grandes desastres públicos de que toda a gente fala. São os empreendimentos que prometiam mudar tudo, mas que não deram em nada.

Este artigo analisa três contos de advertência: Google Glass, Juicero e Quibi. Cada uma delas tinha líderes visionários e um enorme financiamento. Cada uma delas falhou rápida e publicamente.

O Google Glass ensinou-nos que a aceitação social é mais importante do que a tecnologia. A Juicero mostrou-nos o que acontece quando se constroem soluções para problemas que não existem. A Quibi provou que nem mesmo $1,75 mil milhões podem salvar um produto construído com base em pressupostos incorrectos.

Estes fracassos partilham um traço comum. Todos eles perderam o contacto com as necessidades humanas reais. Deram prioridade à visão interna em detrimento da realidade externa.

Google Glass: Quando as preocupações com a privacidade matam a inovação

O Google Glass começou no Google Xo laboratório secreto da empresa para projectos ambiciosos. O objetivo era criar um computador vestível que fornecia informações diretamente no seu campo de visão.

A equipa não conseguia decidir o que deveria ser o Glass. Um dispositivo moderno para todo o dia ou uma ferramenta especializada? Em vez de responder a esta questão, a Google lançou-o cedo como um protótipo e deixar que o público descubra.

O "Programa Glass Explorer" lançado em 2013. A Google tratou o protótipo $1.500 como um produto de luxo. As celebridades usavam-no, as revistas de moda apresentavam-no e o entusiasmo era enorme.

Esta situação criou um desfasamento fatal. O público esperava um produto revolucionário. Os primeiros utilizadores receberam um dispositivo com erros e inacabado.

Porque é que o Google Glass falhou

Os problemas com o Glass foram muito para além das questões técnicas. Mas os os problemas técnicos já eram suficientemente graves para começar.

A bateria durou menos de uma hora com uma utilização ativa. A gravação de um vídeo de 10-15 minutos fez com que o dispositivo sobreaquecesse e se desligasse. A interface misturava comandos de voz, gestos com a cabeça e toques no touchpad de forma confusa.

Eis o que correu mal em três áreas críticas:

Problemas técnicos

• A bateria descarregou-se rapidamente (menos de 1 hora de utilização ativa)
• O dispositivo sobreaqueceu durante tarefas básicas como a gravação de vídeo
• A qualidade da câmara era pior do que as alternativas existentes
• Interface pouco intuitiva

Falhas estratégicas

• Nenhum problema claro que os smartphones não tenham já resolvido
• $1.500 de etiqueta de preço com valor pouco claro
• Comercializado como produto de consumo, entregue como protótipo avariado

Rejeição social

• A câmara virada para a frente criou receios quanto à privacidade
• As pessoas não sabiam quando estavam a ser gravadas
• O "buraco de vidro" tornou-se um insulto para quem o usa
• Proibido em bares, teatros, casinos e ginásios

A questão da privacidade matou o Glass mais do que qualquer outra coisa. As pessoas não conseguiam perceber quando a câmara estava a gravar. Isto criou desconfiança intensa e até confrontos agressivos.

O termo "buraco de vidro" surgiu rapidamente. Transformou a pressão social numa arma contra os primeiros utilizadores. Usar o Glass em público tornou-se um ato de desafio, não de conveniência.

A Google tentou posicionar o Glass como uma ferramenta para programadores e como uma afirmação de moda. Falhou em ambos. Os programadores ficaram com um produto demasiado caro e cheio de bugs. As pessoas comuns ficaram com um dispositivo desajeitado e socialmente ofensivo.

A empresa perdeu $895 milhões com a versão para consumidores. O Programa Explorer foi encerrado em janeiro de 2015.

O inesperado final feliz

A história não terminou com o fracasso. Em 2017, A Google relançou discretamente o Glass como a Enterprise Edition.

Nas fábricas e nos armazéns, todas as questões de consumo desapareceram. Os trabalhadores não se preocupam com a moda. A privacidade não é um problema quando o registo faz parte do trabalho. O estigma social não existe num local de trabalho controlado.

O vidro encontrou o seu objetivo nestes ambientes. Permitiu o acesso sem mãos a instruções e listas de controlo. Os trabalhadores podiam ver os passos de montagem mantendo as mãos livres. Os especialistas remotos podiam ver o que os trabalhadores viam e dar-lhes orientações.

A versão empresarial teve êxito onde a versão para consumidores falhou. Resolveu problemas reais para um público específico. A eficiência melhorou, os erros diminuíram e ninguém chamou a ninguém de "buraco de vidro".

Esta viragem ensina a lição mais importante da inovação. A tecnologia não era má. Estava apenas no sítio errado, para as pessoas erradas, a resolver os problemas errados.

Juicero: A máquina $120M de que não precisava

Doug Evans foi cofundador da Organic Avenue, uma das primeiras cadeias de sumos prensados a frio. O seu argumento era convincente: os seus pais morreram jovens, o seu irmão tinha problemas de saúde e ele dedicou a sua vida a alimentos à base de plantas.

Evans comparou-se a Steve Jobs. Chamou à Juicero o "computador pessoal" dos sumos. O modelo de negócio parecia perfeito: vender hardware caro uma vez, obter receitas recorrentes dos pacotes de sumo.

A Juicero angariou $120 milhões de grandes empresas de capital de risco, incluindo a Google Ventures e a Kleiner Perkins. Tudo isto aconteceu antes de a empresa ter vendido uma unidade. O medo de ficar de fora orientou as decisões mais do que uma análise cuidadosa.

O vídeo da Bloomberg que mudou tudo

Em abril de 2017, A Bloomberg publicou um relatório que destruiu a Juicero. Um simples vídeo mostrou uma verdade devastadora: era possível espremer os pacotes de sumo com as mãos.

O vídeo tornou-se viral instantaneamente. Mostrava que a máquina $400 não fazia nada que uma pessoa não pudesse fazer de graça. O sumo saía com a mesma rapidez e em quantidades semelhantes.

Esta única revelação matou a empresa. Toda a proposta de valor se desmoronou num só momento. Porquê pagar centenas de dólares por uma máquina quando as nossas mãos funcionam bem?

O ridículo público foi rápido e impiedoso. A empresa tornou-se numa piada. A confiança evaporou-se completamente. As vendas caíram imediatamente.

A Juicero tentou controlar os danos. Argumentaram que a máquina lia códigos QR para verificar a frescura. Alegaram que fornecia uma pressão consistente. Nada disso importava. A perceção tinha-se instalado: os clientes pagaram por um espremedor de sacos desnecessário e glorificado.

Cinco meses depois, em setembro de 2017, a Juicero encerrou as suas actividades. A empresa gastou $120 milhões em apenas 16 meses de atividade pública. O sumo acabou.

O que correu mal: O excesso de engenharia encontra os não-problemas

A máquina Juicero era uma maravilha de complexidade desnecessária. Os engenheiros que a desmontavam ficavam estupefactos. O dispositivo continha fontes de alimentação personalizadas, caixas de velocidades complexas e peças de plástico moldadas dispendiosas.

A máquina foi concebida para prensar todo o pacote de sumo de uma só vez. Isto exigia milhares de libras de força. Doug Evans afirmou que poderia levantar dois carros Tesla.

Aqui está a parte absurda: um simples mecanismo de rolos teria funcionado igualmente bem. Pensem em espremer um tubo de pasta de dentes. Essa abordagem teria custado uma fração do preço e obtido o mesmo resultado.

O fabrico da máquina custou $750. A empresa vendeu-a por $399 (abaixo dos $699 iniciais). A Juicero perdeu dinheiro em cada unidade, mesmo sem contar com as despesas de funcionamento. A empresa teria queimado $4 milhões por mês.

O modelo de negócio estava profundamente errado desde o início:

A armadilha do proprietário

• A máquina só funcionou com as embalagens da Juicero ($5-8 cada)
• O Wi-Fi e o leitor QR reforçaram este bloqueio
• A conetividade era necessária, não opcional
• A DRM serviu a empresa, não o cliente

O problema dos custos

• Custo de produção do $750 vs. preço de venda do $399
• Queima de $4 milhões por mês
• Totalmente dependente do financiamento dos investidores
• Insustentável desde o primeiro dia

O excesso de engenharia não foi um acidente. Era necessário para a história da angariação de fundos. Os investidores queriam apoiar uma inovação de alta tecnologia, semelhante à da Apple. Um simples rolo não conseguiria uma avaliação de $120 milhões.

O produto serviu primeiro a angariação de fundos e só depois o cliente. Esta prioridade retrógrada condenou-o desde o início.

Quibi: Como queimar $1,75 mil milhões em seis meses

Quibi tinha uma liderança impressionante: Jeffrey Katzenberg (cofundador da DreamWorks, antigo presidente dos estúdios Disney) e Meg Whitman (antiga diretora-geral do eBay e da HP). A sua visão era criar conteúdos de qualidade superior, com qualidade de Hollywood, em episódios de 7-10 minutos para visualização móvel.

Não se tratava do YouTube ou do TikTok. Era a HBO para smartphones com orçamentos elevados e talentos de primeira linha.

O pedigree dos fundadores atraiu $1,75 mil milhões antes do lançamento. Grandes estúdios, empresas de tecnologia e instituições financeiras investiram. Isto criou uma enorme pressão e expectativas muito elevadas.

Todas as suposições estavam erradas

Quibi lançado em abril de 2020. Este momento, por si só, já seria suficientemente mau, mas os problemas são muito mais profundos.

O problema central era simples: O Quibi foi concebido para pessoas em movimento. O serviço foi lançado no auge do confinamento devido à COVID-19. Ninguém estava a deslocar-se. Ninguém estava à espera nas filas. Toda a gente estava em casa com tempo ilimitado.

O caso de utilização central desapareceu de um dia para o outro. As pessoas em casa queriam conteúdos de longa duração nos grandes televisores. Para isso, já tinham o Netflix, o YouTube e o Disney+.

Mas, mesmo sem a pandemia, a estratégia de Quibi tinha falhas:

O problema do conteúdo

• Demasiado polido para se tornar viral, demasiado superficial para ser convincente
• Ocupou um meio-termo incómodo entre o TikTok e a Netflix
• Faltava a profundidade narrativa da televisão de prestígio
• Falta de autenticidade dos conteúdos gerados pelos utilizadores
• Não há espectáculos de destaque que gerem entusiasmo
• Muitos projectos foram rejeitados, filmes foram cortados em capítulos

O problema da plataforma

• A funcionalidade "Turnstyle" (alternar entre retrato e paisagem) era um artifício
• Capturas de ecrã bloqueadas e partilha nas redes sociais
• Cortado do marketing viral e do crescimento orgânico
• Preços ($4.99-$7.99/mês) demasiado elevados para conteúdos não comprovados
• As alternativas gratuitas (YouTube, TikTok) ofereciam uma variedade superior

A decisão de bloquear a partilha foi particularmente fatal. Os media modernos prosperam com clips, memes e momentos virais. O Quibi construiu um jardim murado numa era que exige uma partilha aberta.

Isto revela um mal-entendido fundamental. A direção pensava que o público era um consumidor passivo. Na realidade, as pessoas são participantes activos que criam e partilham conteúdos.

Seis meses desde o lançamento até ao encerramento

O mercado rejeitou o Quibi imediatamente. Após os primeiros descarregamentos impulsionados pelo entusiasmo, o envolvimento caiu a pique. No espaço de um mês, o Quibi deixou de estar entre as 100 melhores aplicações gratuitas para iPhone.

A resposta de Jeffrey Katzenberg foi reveladora. Em maio de 2020, culpou o 100% pelos problemas de Quibi sobre a pandemia. Esta atitude revela uma falta de auto-consciência e uma recusa em reconhecer as falhas fundamentais.

Os egos dos dirigentes meteram-se no caminho. Confiaram no sucesso passado de Hollywood em vez de se basearem nos dados actuais do mercado. Estavam fora de contacto com o seu público-alvo mais jovem.

Mas a direção tomou uma decisão inteligente. Reconhecendo que o empreendimento não estava a funcionar, encerraram-no rapidamente. Em outubro de 2020, seis meses após o lançamento, a Quibi fechou as portas.

A empresa devolveu $350 milhões aos investidores. Embora o fracasso tenha sido colossal, esta ação foi elogiada. Foi um exemplo raro de "falhar rapidamente" em vez de deitar dinheiro bom fora.

O Quibi tentou impor uma mentalidade de Hollywood do século XX à Internet móvel do século XXI. Os valores de produção elevados e as estrelas da lista A não interessam se ninguém quiser ver.

Os sete pecados mortais da inovação (Common Threads)

Estes três fracassos ocorreram em mercados diferentes e com produtos diferentes. Mas todos eles foram vítimas dos mesmos erros fundamentais.

Aqui estão os sete pecados mortais que unem estes contos de advertência:

1. Resolver um Não-Problema

Esta é a falha mais fundamental. Os três criar soluções, encontrar problemas.

O vidro teve dificuldade em responder ao que fazia melhor do que os smartphones. A Juicero construiu uma máquina $400 para resolver um "problema" que as mãos resolviam gratuitamente. A Quibi ofereceu conteúdos de alta qualidade em viagem quando já existiam alternativas gratuitas.

2. Ignorando o contrato social

Os produtos não existem isoladamente. Eles devem enquadrar-se nas normas sociais, na ética e na estética.

O Glass violou as expectativas de privacidade com a sua câmara virada para a frente e criou o estigma do "Glasshole". O Juicero tornou-se um símbolo do excesso de Silicon Valley e foi alvo de escárnio público. O Quibi ignorou a natureza social dos meios de comunicação modernos e bloqueou a partilha.

3. A arrogância do hype

O marketing e as narrativas dos fundadores criaram expectativas os produtos não podiam satisfazer.

O vidro foi comercializado como revolucionário quando era um protótipo com erros. O fundador da Juicero comparou-se a Steve Jobs enquanto construía uma máquina de sumos desnecessária. O financiamento de $1,75 mil milhões da Quibi criou expectativas que o serviço não conseguiu cumprir.

4. Fixação do preço do valor

Os três tinham desfasamentos fatais entre o preço e o benefício obtido.

O vidro custava $1.500 com uma utilidade pouco clara. A Juicero cobrava $699 (mais tarde $399) por algo completamente desnecessário. O Quibi exigia taxas de subscrição para competir com alternativas gratuitas.

5. Cegueira de contexto

Todos eles falharam na conceção de como as pessoas vivem e se comportam na realidade.

O vidro ignorou os contextos de interação social face a face. A Juicero ignorou o facto de as cozinhas modernas valorizarem a simplicidade e a rentabilidade. A Quibi lançou um produto para os trabalhadores pendulares durante um confinamento.

6. Engenharia para o Ego

Deram prioridade a complexidade técnica em detrimento da simplicidade centrada no utilizador.

A incrível complexidade do Juicero serviu a história da angariação de fundos, não a necessidade de sumo do utilizador. O Glass concentrou-se em colocar a tecnologia num rosto, ignorando o conforto e a aceitabilidade. A funcionalidade Turnstyle da Quibi resolveu um problema que os utilizadores não tinham.

7. Jardins murados num mundo aberto

Tentaram prender os utilizadores a sistemas fechados quando as pessoas esperam abertura.

A Juicero utilizava DRM para forçar a compra de pacotes proprietários. A Quibi impedia a partilha de conteúdos, isolando-se das redes sociais. O Glass tinha inicialmente um ecossistema fechado de aplicações que limitava a criatividade.

Como evitar estas falhas

Estas falhas fornecem uma quadro prático para evitar desastres semelhantes. Utilize esta lista de controlo antes de investir tempo e dinheiro na sua próxima grande ideia.

Comece com o problema, não com a solução. Articule claramente o problema do utilizador antes de criar qualquer coisa. Trata-se de um problema genuíno e significativo para pessoas reais? Os três casos apaixonaram-se pelas soluções antes de validarem os problemas.

Validar cedo e com frequência. Não espere que se gastem milhões para descobrir que o seu produto é desnecessário. Crie um produto mínimo viável e teste-o com utilizadores reais. Obtenha feedback antes de aumentar a escala. A Quibi e a Juicero investiram muito capital em pressupostos não comprovados.

Conceção para o contexto social. Pense na forma como o seu produto afecta a interação humana e a sociedade. Quais são as implicações para a privacidade, a ética e as normas sociais? O Glass provou que a funcionalidade técnica não significa nada sem aceitação social.

Alinhar o preço com o valor percebido. O preço deve refletir os benefícios tangíveis em relação às alternativas existentes. Os três têm um preço de prémio, mas não oferecem um valor de prémio. A diferença entre o custo e o benefício matou-os.

Construir para a viralidade e a abertura. Num mundo ligado, os produtos que não podem ser partilhados não podem crescer. Resista ao impulso de criar jardins murados. O facto de Quibi não ter abraçado a partilha selou o seu destino desde o início.

Conceber a solução mais simples. Desafie cada camada de complexidade. Será que esta caraterística resolve o problema principal ou serve o ego e a narrativa? A Juicero provou que o excesso de engenharia indica uma perda de foco nos clientes.

Estar preparado para mudar de direção quando estiver errado. As visões iniciais são frequentemente incorrectas. O sucesso requer flexibilidade para reconhecer suposições erradas e coragem para se adaptar. Culpar factores externos (como fez Quibi) leva ao fracasso. A mudança de direção (como Glass acabou por fazer) pode levar ao sucesso.

De Moonshots a Ground Truth

Estas três histórias desafiam a mitologia da disrupção a todo o custo. A ambição visionária deve ser equilibrada com uma compreensão humilde das necessidades humanas.

A inovação desligada da realidade falha sempre. O Google Glass, a Juicero e a Quibi não falharam por falta de financiamento, talento ou visão. Falharam porque não fizeram perguntas básicas sobre as pessoas que serviam.

Gestão estruturada da inovação ajuda as organizações a evitar estas armadilhas exactas. O sistema correto cria pontos de controlo que obrigam a uma validação antes de se efetuar um investimento maciço.

Accept Mission fornece esta abordagem estruturada através de um plataforma de gestão de inovação. O software ajuda as equipas a testar pressupostos, a recolher feedback diversificado e a validar ideias antes de se tornarem fracassos dispendiosos.

Eis como a plataforma aborda cada padrão de falha comum:

• Validação do problema através de campanhas - Lançar missões específicas para testar se os problemas são reais antes de criar soluções
• Ferramentas de pontuação e de definição de prioridades - Utilizar métodos de seleção baseados em dados para identificar as ideias que resolvem verdadeiramente as necessidades dos utilizadores
• Colaboração entre equipas - Sair das câmaras de eco, envolvendo diversas perspectivas de toda a sua organização
• Fluxos de trabalho por etapas - Passar as ideias por fases de validação estruturadas, com decisões claras de avançar ou não avançar em cada fase
• Informações baseadas em IA - Analisar tendências e padrões para detetar potenciais falhas antes que estas consumam recursos

A plataforma transforma a inovação de uma aposta num processo. Em vez de apostar tudo na visão de um fundador, valida os pressupostos em cada passo.

A Accept Mission ajuda as empresas a construir o que o Google Glass, a Juicero e a Quibi não conseguiram alcançar: inovações que respondem a necessidades humanas reais. A plataforma faz com que seja mais difícil ignorar os sinais de aviso e mais fácil mudar de direção quando as suposições se revelam erradas.