O guia definitivo das metodologias de gestão da carteira de inovação20 min de leitura

A maioria das empresas falha na inovação porque a trata como uma série de apostas aleatórias. Financiam projectos com base em quem grita mais alto nas reuniões e não no valor estratégico.

A Gestão da Carteira de Inovação (IPM) muda isso. Oferece-lhe um sistema para decidir quais os projectos que merecem recursos e quais os que devem morrer.

O que é a gestão da carteira de inovação?

Gestão de portfólio de inovação (IPM) é como as organizações decidem que projectos de inovação devem ser financiados e prosseguidos.

A maioria das empresas falha na inovação porque não tem um sistema. Perseguem ideias arbitrárias, financiam as vozes mais altas e desperdiçam recursos em projectos sem valor.

O IPM resolve este problema com estruturas. Estas metodologias ajudam-no a responder a questões críticas:

• Onde devemos investir os nossos recursos limitados?
• Qual o risco que devemos correr?
• Estamos a equilibrar as vitórias a curto prazo com os avanços a longo prazo?
• Que projectos merecem continuar e quais devem morrer?

Quatro metodologias comprovadas dão-lhe diferentes perspectivas para ver a sua carteira de inovação.

O quadro dos Três Horizontes mostra-lhe o tempo e a transformação. A Matriz de Ambição de Inovação revela a sua apetência pelo risco. A Matriz de Risco/Recompensa ajuda nas decisões de projeto.

A Matriz BCG Growth-Share liga a inovação à estratégia financeira. Estes quadros funcionam em conjunto, não uns contra os outros.

O Quadro dos Três Horizontes de Crescimento

Este quadro divide o seu trabalho de inovação em três categorias baseadas no tempo, cada uma exigindo diferentes mentalidades e recursos.

A base dos três horizontes

O quadro dos Três Horizontes foi criado pela McKinsey & Company.

Mapeia o seu trabalho de inovação em três categorias baseadas no tempo, cada uma representando um diferentes tipos de inovação com diferentes objectivos e perfis de risco.

Eis como se dividem os três horizontes:

Horizonte 1 é a sua atividade principal, abrangendo os próximos 1 a 3 anos e concentrar-se nas receitas que está a gerar neste momento.

Esses são inovações incrementais que melhoram o que já faz bem - otimizar os produtos existentes, defender a quota de mercado e maximizar a rentabilidade atual.

As principais caraterísticas do trabalho do Horizonte 1 incluem:

• Melhorias incrementais nos produtos: Novas funcionalidades em produtos existentes
• Optimizações de processos: Tornar as operações actuais mais eficientes
• Extensões da linha de produtos: Acrescentar variações a ofertas comprovadas
• Melhorias na experiência do cliente: Melhorar o serviço prestado aos clientes actuais
• Defesa da quota de mercado: Proteger a sua posição dos concorrentes

Uma empresa de software pode acrescentar novas funcionalidades ao seu produto principal. Um retalhista pode melhorar o seu processo de checkout, centrando-se na eficiência e na execução.

Os projectos H1 têm baixo risco e rendimentos previsíveis. Financiam o resto da sua carteira de inovação.

Horizonte 2 centra-se nas oportunidades adjacentes, abrangendo um período de 2 a 5 anos e visando o crescimento para além do seu núcleo atual.

Você precisa potenciar os seus actuais pontos fortes como a venda de produtos existentes a novos segmentos de clientes ou o desenvolvimento de novas ofertas para os clientes actuais.

Eis o que o Horizon 2 inclui normalmente:

• Expansão do mercado: Levar os produtos actuais a novos segmentos de clientes
• Desenvolvimento de novos produtos: Criar ofertas para os clientes actuais
• Expansão geográfica: Entrar em novos territórios com modelos de negócio comprovados
• Criação de capacidades: Desenvolvimento de novas competências adjacentes aos principais pontos fortes
• Parcerias estratégicas: Colaboração para aceder a novos mercados ou tecnologias

Um fabricante de automóveis que inicie a produção de veículos eléctricos seria o trabalho H2. Uma empresa de equipamento de fitness que lança uma aplicação de nutrição também se enquadra neste caso.

H2 transporta risco moderado, mas oferece um potencial de crescimento substancial. Estes projectos podem tornar-se a sua futura atividade principal.

Horizonte 3 é onde se criam empresas genuinamente novas, olhando de 5 a 12 anos ou mais para o futuro e a explorar território desconhecido.

Estas são as suas "moonshots": tecnologias inovadoras, modelos de negócio disruptivos, e sementes para mercados que ainda não existem.

O trabalho no âmbito do Horizonte 3 envolve normalmente

• I&D inovadora: Investigação fundamental em novas tecnologias
• Modelos de negócio disruptivos: Reimaginar a forma como o valor é criado e capturado
• Exploração de mercados emergentes: Investigar oportunidades que ainda não existem
• Projectos Moonshot: Empreendimentos de alto risco com potencial para mudar o jogo
• Experiências estratégicas: Testar ideias radicais com pequenos investimentos

Pense no trabalho inicial da Amazon no AWS ou no projeto de carros autónomos da Google. Estas foram apostas visionárias em futuros totalmente novos.

Os projectos H3 têm risco elevado mas recompensas potencialmente transformadoras. A maioria falhará, mas os vencedores podem redefinir toda a sua empresa.

Afetação de recursos em todos os horizontes

A grande questão é quanto investir em cada horizonte. Não existe uma resposta perfeita, uma vez que depende do seu sector, da sua posição competitiva e da sua estratégia.

Um padrão inicial típico pode ser 70% em H1, 20% em H2 e 10% em H3, mas situações diferentes da empresa exigem estratégias diferentes.

Considere estes exemplos de afetação por tipo de empresa:

• Líder estável do sector: 80% H1, 15% H2, 5% H3 (concentrar-se na defesa da posição)
• Empresa que enfrenta uma rutura: 50% H1, 30% H2, 20% H3 (investir fortemente na transformação)
• Empresa farmacêutica: 50% H1, 30% H2, 20% H3 (a descoberta de medicamentos requer apostas a longo prazo)
• Bens de consumo maduros: 80% H1, 15% H2, 5% H3 (melhorias incrementais impulsionam o negócio)
• Empresa de alta tecnologia: 20% H1, 30% H2, 50% H3 (precisa de avanços para competir)

O verdadeiro desafio é proteção de H2 e H3 do domínio de H1.

Os fortes defensores internos da atividade principal, impulsionados pelas receitas actuais, métricas familiares e processos, criam um “sistema imunitário empresarial” que ataca projectos incertos e de longo prazo.

O H2 é vulnerável à medida que os projectos passam de pequenas experiências a empresas não maduras. Os líderes julgam-nos pelas métricas H1, matando-os quando não cumprem as suas obrigações como os produtos estabelecidos.

É necessário “delimitar” as suas iniciativas H2 e H3 com grupos de financiamento separados, métricas de sucesso diferentes e estruturas de governação distintas.

Quando utilizar o Quadro dos Três Horizontes

Utilizar este quadro para planeamento estratégico a longo prazo. É ideal para verificações anuais da estratégia e do estado da carteira, em que os líderes alinham a sua visão do futuro.

Esta ferramenta destaca-se em situações estratégicas específicas:

• Planeamento estratégico anual: Definição de prioridades de investimento em vários horizontes temporais
• Avaliações da saúde da carteira: Verificar se está a construir para o futuro ou apenas a otimizar o presente
• Sessões de alinhamento da liderança: Colocar os executivos na mesma página sobre a estratégia de crescimento
• Apresentações do Conselho de Administração: Mostrar como os investimentos actuais se relacionam com a visão a longo prazo
• Debates sobre a afetação de recursos: Decidir qual o horizonte que merece mais financiamento

O quadro força conversas importantes que muitas vezes são adiadas ou evitadas. Será que estamos a investir o suficiente no nosso futuro, ou será que H1 está a consumir todos os nossos recursos?

Esta ferramenta funciona melhor ao nível da carteira, e não ao nível do projeto, onde se verifica o equilíbrio global ao longo dos horizontes temporais e se garante que se está a construir o negócio de amanhã.

Uma limitação importante é o facto de as pessoas interpretarem muitas vezes erradamente os horizontes como fases sequenciais quando os três devem ser geridos ativamente em simultâneo.

A Matriz de Ambição de Inovação

Esta matriz revela onde está realmente a colocar as suas apostas de inovação em relação ao que diz querer ser. Expõe claramente a falta de ligação entre a estratégia e a afetação de recursos.

Mapeamento de inovações por mercado e novidade de produto

Bansi Nagji e Geoff Tuff criaram a Matriz de Ambição de Inovação e publicaram-na na Harvard Business Review.

Este quadro categoriza o trabalho de inovação em três zonas com base em duas dimensões: “Onde jogar” (mercados existentes vs. novos mercados) e “Como ganhar” (produtos existentes vs. novos produtos).

Eis como se dividem as zonas:

Principais inovações no canto inferior esquerdo - melhorias incrementais em produtos existentes para clientes existentes no território de inovação mais seguro.

O trabalho principal de inovação inclui normalmente

• Melhorias no produto: Adição de funcionalidades solicitadas pelos clientes
• Melhorias de desempenho: Tornar os produtos existentes mais rápidos, mais baratos ou mais fiáveis
• Extensões de linha: Introdução de novos sabores, cores, tamanhos ou variações
• Actualizações de serviços: Melhorar a experiência do cliente com as ofertas actuais
• Ganhos de eficiência: Racionalização de processos para reduzir custos ou prazos de entrega

Uma inovação fundamental pode ser acrescentar um novo sabor à sua linha de produtos ou melhorar a interface do utilizador na sua aplicação.

Estes projectos têm resultados previsíveis e rendimentos estáveis, A empresa é uma empresa de serviços, que mantém a sua competitividade sem criar um crescimento revolucionário.

Inovações adjacentes ocupar a zona intermédia onde potenciar os pontos fortes existentes ao mesmo tempo que se estende a um novo território.

Poderá levar o seu produto atual a um novo segmento de clientes ou desenvolver um novo produto para os seus clientes actuais.

A inovação adjacente típica inclui:

• Expansão do mercado: Vender produtos actuais a diferentes segmentos de clientes
• Novos produtos para os clientes actuais: Criar ofertas que complementem o que eles já compram
• Novos canais: Distribuição dos produtos existentes através de diferentes canais de venda
• Extensão de capacidades: Utilizar as suas competências essenciais de novas formas
• Movimentos interprofissionais: Aplicar os seus conhecimentos a diferentes sectores

Uma empresa de equipamento de fitness que lança uma aplicação de nutrição seria uma inovação adjacente.

É nas inovações adjacentes que muitas empresas encontram as suas próximo motor de crescimento, A sua empresa deve ser suficientemente próxima do seu núcleo para ter experiência, mas suficientemente diferente para abrir novos mercados.

Inovações transformacionais sentar-se no canto superior direito onde se desenvolvem ofertas inovadoras para mercados que mal existem.

Tudo é novo (tecnologia, modelo de negócio, clientes e concorrência). A inovação transformacional envolve normalmente:

• Tecnologias disruptivas: Novas abordagens tecnológicas que criam novos mercados
• Inovação do modelo de negócios: Formas fundamentalmente diferentes de criar e captar valor
• Estratégias do oceano azul: Criar um espaço de mercado incontestado
• Jogos de convergência: Combinação de vários sectores ou tecnologias de formas inovadoras
• Projectos Moonshot: Apostas audaciosas em possibilidades radicais para o futuro

A mudança da Netflix do aluguer de DVD para o streaming foi transformadora, tal como o iPhone da Apple e a Amazon Web Services.

Estas inovações não melhoram os mercados existentes, mas criar novos, A empresa é a que apresenta o risco mais elevado, mas que pode redefinir sectores inteiros.

A diretriz 70-20-10 e o equilíbrio da carteira

A investigação sobre as empresas de elevado desempenho revelou um padrão em que muitas atribuíam recursos de inovação, aproximadamente, 70% ao trabalho principal, 20% ao trabalho adjacente e 10% ao trabalho transformacional.

Esta tornou-se a Diretriz 70-20-10.

Eis o que torna isto interessante: os rendimentos financeiros seguem frequentemente um padrão inverso.

Os 10% que investe em inovação transformacional podem gerar 70% da sua criação de valor a longo prazo, enquanto os projectos nucleares seguros proporcionam rendimentos estáveis mas limitados.

Mas não considere o 70-20-10 como uma lei universal, pois trata-se de uma heurística que depende da sua situação específica. Considere estes exemplos de afetação por tipo de empresa:

• Empresa farmacêutica: 50% principais, 30% adjacentes, 20% transformacionais (a descoberta de medicamentos exige grandes apostas a longo prazo)
• Bens de consumo maduros: 80% principais, 15% adjacentes, 5% transformacionais (melhorias incrementais impulsionam o negócio)
• Arranque: 20% principais, 30% adjacentes, 50% transformacionais (necessita de avanços para competir)

O verdadeiro valor deste quadro é revelar os desfasamentos entre a retórica e a realidade.

Muitas empresas dizem que querem inovação e os seus executivos falam de transformação. Mas quando se traçam os seus projectos, o 95% situa-se na zona central.

Utilize esta matriz para ter conversas honestas sobre a apetência pelo risco. Onde é que estamos realmente a fazer as nossas apostas e onde é que as deveríamos fazer?

A principal limitação é a dependência do contexto ou o equilíbrio “correto” varia drasticamente consoante os sectores e as fases da empresa.

Quando utilizar a Matriz de Ambição de Inovação

Esta estrutura é excelente em avaliação do equilíbrio da carteira. Utilize-o quando precisar de visualizar a sua diversidade de inovação e compreender onde está realmente a investir.

É particularmente poderoso para expor as desconexões entre o que a liderança diz e o que o portefólio realmente mostra.

A matriz funciona melhor nestas situações:

• Análises trimestrais da carteira: Verificar se a afetação de recursos corresponde à intenção estratégica
• Ciclos anuais de planeamento: Definir a composição da carteira de objectivos para o ano seguinte
• Sessões de estratégia de liderança: Facilitar conversas honestas sobre a apetência pelo risco
• Apresentações do Conselho de Administração: Mostrar o equilíbrio da inovação às partes interessadas
• Integração da carteira após a fusão: Combinação de portefólios de inovação de diferentes organizações
• Reorientação estratégica: Identificar o sobre-investimento em actividades principais de baixo retorno

Quando os executivos vêem o seu portefólio de inovação mapeado, a realidade torna-se clara. Não se pode esconder dos dados quando eles estão na parede.

Se 95% do seu orçamento de inovação for destinado a melhorias essenciais, isso não é inovação: é otimização. Esta ferramenta torna isso imediatamente visível.

Uma das principais limitações desta abordagem é a sua dependência do contexto. O equilíbrio ideal varia significativamente consoante o sector e o nível de maturidade da empresa.

Não copie o rácio de outra pessoa. Utilize o quadro para definir o que faz sentido para a sua situação e estratégia únicas.

A Matriz Risco/Recompensa

Esta matriz é a sua ferramenta tática de tomada de decisões para projectos individuais. Ultrapassa os debates políticos com uma avaliação objetiva do que merece financiamento e do que não merece.

Avaliação de projectos por risco e retorno potencial

A Matriz de Risco/Recompensa é mais simples do que outras estruturas, mas esse é o seu ponto forte.

A complexidade é ultrapassada com duas perguntas simples: Quão arriscado é este projeto e qual a recompensa que pode proporcionar?

A avaliação dos riscos deve ter em conta múltiplos factores:

• Risco técnico: É possível construir isto com as capacidades actuais?
• Risco de mercado: Os clientes vão querer e pagar por ele?
• Risco financeiro: Podemos suportar o investimento necessário?
• Risco de execução: Dispomos da equipa e dos processos adequados?
• Risco concorrencial: Será que alguém nos vai ganhar no mercado?
• Risco regulamentar: Existem obstáculos jurídicos ou de conformidade?

Avalia cada projeto nestas dimensões de risco e, em seguida, combina-as numa única pontuação de risco: baixo, médio ou elevado. Ser honesto. Não deixe que o otimismo ou a política inflacionem a sua avaliação.

A recompensa tem também múltiplas dimensões para além das receitas, incluindo o valor estratégico, como a abertura de novos mercados ou o desenvolvimento de capacidades essenciais.

Combina-se estes factores numa única pontuação de recompensa, criando uma classificação simples que todos podem compreender e discutir numa grelha 2×2.

Os quatro quadrantes e as implicações estratégicas

Isto cria quatro quadrantes que lhe dizem exatamente o que fazer com cada iniciativa:

Baixo risco / Baixa recompensa Os projectos são o seu trabalho “Pão e Manteiga”: iniciativas seguras e incrementais que mantêm as operações a funcionar sem problemas e tornam os clientes existentes ligeiramente mais felizes.

Os projectos "Bread and Butter" incluem normalmente:

• Pequenos ajustes nos produtos: Pequenos melhoramentos que não fazem mexer a agulha
• Actividades de manutenção: Manter os sistemas actuais em funcionamento
• Actualizações de conformidade: Alterações obrigatórias sem qualquer vantagem competitiva
• Optimizações de rotina: Ganhos incrementais de eficiência
• Movimentos defensivos: Combinar as caraterísticas dos concorrentes para evitar perder terreno

Estes projectos não vão impulsionar o crescimento nem criar vantagens competitivas. Mantê-los enxutos e eficientes sem investir demasiado recursos neste domínio.

Baixo risco / Alta recompensa projectos são o Santo Graal: “Pérolas” ou “Ganhos Rápidos” onde se pode obter um valor significativo sem correr grandes riscos.

As caraterísticas do Quick Win incluem:

• Procura de mercado comprovada: Os clientes já estão a pedir a solução
• Baixa complexidade técnica: Pode ser construído com as capacidades existentes
• Caminho claro para as receitas: Modelo de negócio simples
• Concorrência mínima: Ser o primeiro ou enfrentar concorrentes fracos
• Rápida colocação no mercado: Pode ser lançado rapidamente sem grandes obstáculos

Dê prioridade às “pérolas”, elimine os obstáculos e actue rapidamente; estas oferecem o melhor retorno em termos de inovação e devem ser iniciadas imediatamente.

Alto risco / Alta recompensa Os projectos são as suas “Ostras” ou “Moonshots”: inovações revolucionárias que pode transformar o seu negócio ou falhar espetacularmente.

Os projectos Moonshot envolvem normalmente:

• Tecnologia não comprovada: Novas abordagens que podem não funcionar
• Procura de mercado incerta: Os clientes ainda não sabem que o querem
• Investimento significativo: Requer uma afetação substancial de recursos
• Longo tempo de desenvolvimento: Anos para a introdução no mercado
• Elevada intensidade concorrencial: Outros estão a perseguir o mesmo prémio

Gerir estes projectos com financiamento faseado definição de objectivos claros e libertando o financiamento à medida que as equipas demonstram progressos.

Acabar rapidamente com os projectos Oyster se não estiverem a funcionar. O objetivo do financiamento faseado é aprender rapidamente e reduzir as perdas numa fase inicial.

Alto risco / Baixa recompensa Os projectos são “elefantes brancos”: os piores investimentos na sua carteira, que consomem recursos e introduzem riscos, mas que, mesmo que sejam bem sucedidos, têm pouco valor.

Os sinais de aviso do Elefante Branco incluem:

• Proposta de valor pouco clara: Não consegue explicar porque é que os clientes se importam
• Execução complexa: Requer capacidades que não possui
• Mercado lotado: Os concorrentes fortes já dominam
• Mudança de requisitos: O âmbito de aplicação continua a alargar-se sem benefícios claros
• Mais política do que estratégica: Financiado porque alguém mais velho o quer

Identificar os elefantes brancos e matá-los imediatamente. Isto é difícil porque as pessoas ficar emocionalmente ligado, mas deixá-los continuar é uma má prática organizacional.

Libertar a capacidade dos Elefantes Brancos pode ser a sua atividade de gestão de carteiras de maior valor, deixando que esses recursos sejam canalizados para Pérolas ou Ostras prometedoras.

Quando utilizar a matriz de risco/remuneração

Utilizar esta matriz para decisões tácticas a nível do projeto. É perfeito para as reuniões mensais ou trimestrais de revisão da carteira, onde se decide que projectos continuam e quais morrem.

O quadro dá-lhe uma justificação clara e visual para escolhas difíceis. Esta ferramenta destaca-se em cenários específicos de tomada de decisão:

• Decisões de ir/não ir: Decidir se se deve financiar uma nova proposta de projeto
• Poda da carteira: Identificar os projectos a eliminar para libertar recursos
• Reuniões de definição de prioridades: Classificação dos projectos quando os recursos são limitados
• Revisões trimestrais: Reavaliar projectos à medida que surgem novos dados
• Reafectação de recursos: Transferir o orçamento de empresas com fraco desempenho para empresas vencedoras
• Matar projectos de zombies: Fornecer provas objectivas para as decisões de rescisão

Esta ferramenta é excelente para projectos de matar zombies. Sabe, aquelas iniciativas que já deviam ter morrido há meses, mas que continuam a tropeçar.

A Matriz de Risco/Recompensa fornece provas objectivas da necessidade de pôr termo a estas práticas. Acabaram-se os debates intermináveis e a proteção política.

Há uma limitação a registar. A matriz pode simplificar excessivamente situações complexas se não tiveres cuidado.

O risco e a recompensa são conceitos complexos que não podem ser reduzidos a uma única medida. O risco, em particular, é multidimensional, enquanto a recompensa engloba métricas financeiras, estratégicas e operacionais.

Não deixe que a simplicidade o torne preguiçoso relativamente à qualidade da avaliação. Dedique algum tempo a avaliar corretamente cada dimensão antes de as combinar em pontuações.

A Matriz BCG Growth-Share

Esta estrutura clássica liga o seu estratégia de inovação para a realidade financeira. Mostra-lhe de onde vem o dinheiro e para onde tem de ir.

Adaptação da Matriz BCG clássica para a inovação

O Boston Consulting Group criou esta estrutura na década de 1970. Foi originalmente concebida para gerir carteiras de negócios.

Mas adapta-se muito bem à gestão da carteira de inovação. A matriz utiliza duas dimensões.

• O eixo vertical mede a taxa de crescimento do mercado. A que velocidade este mercado está a expandir-se?
• O eixo horizontal mede a quota de mercado relativa. Qual é a sua posição competitiva em relação ao líder de mercado?

Estas dimensões criam quatro quadrantes:

No caso das carteiras de inovação, o utilizador traça os seus produtos emergentes e as suas novas iniciativas.

Qual é a sua posição no panorama do mercado? Qual é o seu potencial de crescimento? Qual é a sua posição competitiva?

Este quadro é particularmente útil porque liga a inovação à estratégia financeira. Mostra como as diferentes partes da sua carteira geram e consomem dinheiro.

As quatro categorias e a estratégia da carteira

Estrelas têm uma elevada quota de mercado em mercados em rápido crescimento. Está a ganhar num espaço quente e a atrair a atenção. Estes produtos indicam o seu potencial futuro e exigem um investimento contínuo.

Mas não pagam as contas. As estrelas precisam de financiamento para crescer, competir e expandir a sua capacidade. São excitantes mas dispendiosas.

Vejamos agora como funcionam as outras categorias:

• Vacas leiteiras: Quota elevada, crescimento reduzido. Receitas estáveis com um investimento mínimo.
• Pontos de interrogação: Baixa quota, elevado crescimento. Risco elevado, remuneração incerta.
• Cães: Pouca ação, pouco crescimento. Rendimentos mínimos, geralmente não vale a pena manter.

Vacas leiteiras são os seus ganhos fiáveis. Geram o excedente de que necessita para financiar apostas mais arriscadas.

Podem não ser vistosos, mas são vitais. São eles que financiam os seus esforços de inovação, uma vez que a I&D, os novos lançamentos e os "moonshots" dependem todos deles.

Pontos de interrogação são complicados. O mercado é atrativo, mas ainda não é líder.

É preciso decidir: investir agressivamente ou sair. Ficar parado significa ficar para trás.

Cães têm pouco crescimento e uma quota baixa. Esgotam recursos sem qualquer vantagem.

Corte-os cedo. Quanto mais tempo se aguenta, mais se perde, especialmente quando esses recursos podem ajudar uma Estrela ou um Ponto de Interrogação a ter sucesso.

Quando utilizar a Matriz BCG

Utilize este quadro quando precisar de compreender a dinâmica financeira. Responde à questão fundamental: de onde vem o dinheiro para financiar a inovação?

A Matriz BCG funciona melhor nestes cenários:

• Elaboração do orçamento anual: Determinar o montante que a atividade principal pode financiar para a inovação
• Debates sobre a afetação de recursos: Mostrar aos líderes de onde vem e para onde vai o dinheiro
• Planeamento financeiro da carteira: Compreender quando é que as novas empresas se tornarão auto-sustentáveis
• Decisões de alienação: Identificar os cães que devem ser vendidos ou abatidos
• Avaliação da aquisição: Avaliar a adequação das novas aquisições à carteira
• Apresentações do Conselho de Administração: Explicar a estratégia de financiamento da inovação às partes interessadas

A Matriz BCG liga a sua carteira “explorar” (Cash Cows maximizando as oportunidades actuais) com a sua carteira “explorar” (pontos de interrogação e jovens estrelas construindo o futuro).

Este quadro é particularmente valioso durante os ciclos orçamentais, porque os dirigentes precisam de ver claramente os fluxos financeiros.

De onde vem o financiamento da inovação, que retorno podemos esperar e quando é que as novas empresas se tornarão auto-sustentáveis?

A principal limitação é o facto de a matriz fornecer uma imagem instantânea, e os mercados não ficam parados. Utilize-o trimestralmente para acompanhar as mudanças (a estrela de hoje pode ser a vaca leiteira de amanhã).

Seleção e combinação de metodologias

Nenhum quadro isolado lhe dá uma visão completa.

Cada uma delas é uma lente que revela certos aspectos e esconde outros. Uma gestão inteligente da carteira significa utilizar várias lentes em conjunto, tal como um diagnóstico médico em que não se diagnostica um doente com apenas um teste.

Cada quadro responde a diferentes questões estratégicas:

• Três Horizontes: Perspetiva temporal e de transformação (Estamos a construir para o futuro?)
• Matriz de ambição de inovação: Avaliação da novidade e da apetência pelo risco (até que ponto estamos realmente a ser ousados?)
• Matriz de risco/recompensa: Decisões pragmáticas a nível dos projectos (que projectos merecem financiamento?)
• Matriz BCG: Estratégia financeira e obtenção de recursos (de onde vem o dinheiro?)

O verdadeiro valor destes quadros não é o gráfico final que cria.

É o diálogo estratégico que acontece durante a sua criação, incluindo debates sobre o lugar dos projectos, desacordos sobre os níveis de risco e a constatação de lacunas na carteira.

Estas conversas criam alinhamento, revelam pressupostos ocultos e obrigam as equipas de liderança a clarificar a sua estratégia.

Desenvolver uma abordagem personalizada de Gestão de Portfólio de Inovação (IPM). Comece com uma ou duas estruturas que abordam as principais questões, domine-as e, em seguida, incorpore outras à medida que avança.

Introdução à gestão da carteira de inovação

Não tente implementar tudo de uma vez. Isso é avassalador e normalmente falha.

Escolha uma estrutura que resolva o seu problema mais urgente:

• Se está demasiado investido no trabalho a curto prazo, comece pelos Três Horizontes
• Se precisar de eliminar maus projectos, utilize a Matriz Risco/Recompensa
• Se não sabe como financiar a inovação, experimente a Matriz BCG

Efectue uma auditoria inicial da carteira, recolhendo dados sobre todos os seus projectos de inovação actuais e traçando-os no quadro que escolheu.

É provável que fique surpreendido com o que vê, por isso, utilize estas informações para facilitar conversas estratégicas em que a liderança se debruça sobre as implicações e não se limita a analisar os dados.

Accept Mission transforma estes quadros de gestão de carteiras da teoria à prática.

A plataforma fornece um sistema integrado onde é possível:

• Projectos de mapas para os Três Horizontes
• Visualize a sua Matriz de Ambição de Inovação
• Acompanhar as iniciativas nos quadrantes Risco/Recompensa

Todos os painéis de controlo em tempo real que tornam as lacunas estratégicas impossíveis de ignorar. Pronto para ir além das folhas de cálculo e fazer com que estas metodologias funcionem para a sua organização?

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